Estruturas centralizadas de gestão — Dinâmica e interfaces de trabalho

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À medida que uma organização cresce e ganha escala, seus gestores percebem um aumento significativo na complexidade de estruturas, processos de trabalho e coordenação de esforços. Quando o gestor considera, além desses fatores, variáveis externas que influenciam o desempenho da organização, como clientes cada vez mais exigentes ou novas tecnologias que surgem a cada dia, ele se depara com grandes dificuldades para gerir a organização e canalizar esforços para o alcance dos seus objetivos estratégicos.

Nesse contexto, as organizações comumente recorrem à criação de uma unidade organizacional responsável por centralizar atividades de gestão, os Escritórios Integrados de Gestão (EIG). Tradicionalmente, esse tipo de unidade está vinculada ao principal executivo da organização e trabalha com gestão de projetos, processos e estratégia, embora existam algumas variações.

Pela natureza do trabalho que executa, a unidade organizacional precisa trabalhar com algumas premissas:

1. O EIG deve ter acesso à direção da organização, o que inclui o principal executivo da organização e demais diretores. O EIG deve ser empoderado e ter patrocínio da direção, de maneira a viabilizar ações que dependam de uma série de outras unidades organizacionais;

2. É fundamental que as pessoas desta área sejam legitimadas e capazes de circular livremente dentro da organização, de maneira a conhecer a organização e reunir dados e informações relevantes para a gestão;

3. A unidade deve ter um escopo bem definido. Deve estar claro o que o Escritório deve e não deve fazer, para que ele não seja somente um braço usado em casos de necessidade ou atue como responsável por atividades que não têm dono;

4. Deve ter interfaces bem definidas, isto é, os demais departamentos da organização devem conhecê-lo e saber o que esperar dele. É fundamental que haja alinhamento sobre como as interfaces irão ocorrer, com que periodicidade e qual é a dinâmica da interação. Por exemplo, o EIG pode ser responsável por cobrar a coleta de resultados estratégicos, o que configura uma dinâmica de prestação de contas das áreas para a organização. Por outro lado, ele pode ser um facilitador de projetos de transformação de processos, o que configura uma dinâmica de apoio metodológico à execução de projetos internos.

Essas premissas reforçam a ideia de que a essência do trabalho do EIG está na construção de interfaces com outras unidades organizacionais e com a direção geral. Em essência, o EIG é uma unidade que visa à redução da complexidade gerencial (ou à ordenação do caos gerencial). Por isso, não é uma unidade que deve funcionar de maneira isolada, sem contato com as áreas de operação.

Interfaces e dinâmica de trabalho

A depender do seu papel, o EIG pode adotar funções diferentes no contexto organizacional. Os papeis dos Escritórios Integrados de Gestão variam bastante de uma organização para outra e até mesmo dentro de uma mesma instituição. Enquanto em algumas, as funções são concentradas dentro de uma unidade, outras separam as funções entre diferentes áreas — um Escritório de Processos, um Escritório de Projetos e um Escritório de Estratégia, por exemplo.

Embora estas variações existam, em todo o caso a interface de trabalho é fundamental. Os próximos tópicos descrevem os cinco tipos mais comuns de dinâmica de trabalho entre o EIG e demais áreas de uma organização.

Dinâmica Cliente-Fornecedor

Trata-se de uma relação em que o EIG é fornecedor de um serviço específico para um cliente interno. Embora existam diferenças, é uma relação bastante similar a situações comerciais comuns, na qual um dos atores solicita um serviço, que deve ser entregue pelo outro, numa relação ganha-ganha.

Figura 1 — Dinâmica Cliente-Fornecedor

Neste tipo de relação, a unidade organizacional define requisitos para a prestação de um serviço e cria a demanda para o EIG. Em diversos casos, as demandas precisam ser priorizadas, o que pode ser feito pelo próprio EIG ou pela direção da organização. As demandas priorizadas são transformadas em serviços (ou projetos) prestados pelo EIG de acordo com acordos de nível de serviço acordados e em consonância com os requisitos definidos pela unidade organizacional demandante. Com a entrega do serviço, a unidade organizacional deverá auferir ganhos, sendo a maior beneficiada pela prestação do serviço.

A relação cliente-fornecedor pode ser exemplificada por um projeto de transformação de processos. Neste tipo de projeto, a partir de ganhos definidos junto à unidade organizacional, o EIG deve entender os processos, levantar ideias e priorizar melhorias, redesenhar o processo e organizar a implantação das melhorias priorizadas, com participação ativa da unidade organizacional demandante.

Dinâmica de Apoio Metodológico

Na dinâmica de apoio metodológico, a relação entre EIG e unidade organizacional é semelhante à da dinâmica cliente-fornecedor, com uma diferença: o maior responsável pela execução do projeto de transformação (ou do projeto interno) é a unidade organizacional.

Figura 2 — Dinâmica de apoio metodológico

Esta diferença é fundamental, uma vez que o nível de envolvimento do EIG é consideravelmente menor. As unidades organizacionais, no decorrer de um projeto interno ou projeto de transformação, têm a opção de consultar o EIG para que seja oferecido algum tipo de apoio metodológico. Este apoio pode ter relação, por exemplo, com o gerenciamento do projeto, com a linguagem usada para criação de um fluxograma ou quaisquer aspectos em que o EIG tenha competência técnica para apoiar o projeto. É importante ressaltar que, nesse caso, a participação do EIG só acontece quando a unidade organizacional o aciona.

Dinâmica de Contribuição ou Colaboração

A dinâmica de contribuição ou colaboração acontece quando o EIG precisa de inputs de alguma das unidades organizacionais para executar algum de seus processos. Neste caso, o EIG aciona tais unidades para que seja fornecida alguma informação no que diz respeito à sua atuação.

Figura 3 — Dinâmica de Contribuição ou Colaboração

Nesse caso, a unidade organizacional não necessariamente tem interesse particular no processo do EIG. Trata-se, portanto, de uma colaboração com o trabalho do EIG. Um exemplo é a produção de relatórios de gestão ou para divulgação externa ou para ações de avaliação e melhoria da gestão da organização.

Dinâmica de Prestação de Contas

A dinâmica de prestação de contas aparece em casos nos quais o EIG é responsável pela centralização de alguma informação gerencial fundamental para a organização, como resultados de indicadores estratégicos, por exemplo. Neste caso, as informações tendem a estar fragmentadas nas diversas áreas da organização, que devem prestar contas para o EIG periodicamente.

Figura 4 — Dinâmica de prestação de contas

No caso da prestação de contas, todas as áreas envolvidas devem fornecer, obrigatoriamente, informações para o Escritório Integrado de Gestão, que as centraliza e realiza sua divulgação junto às partes interessadas. Isso acontece quando a direção delega para o EIG a operação de ações de monitoramento cruciais para a organização.

Um exemplo comum é a centralização da coleta e análise do resultado de indicadores e metas. Normalmente, existem áreas responsáveis por cada um dos indicadores, que devem monitorar seu andamento. Periodicamente, o EIG executa ritos de gestão, nos quais as informações são coletadas junto às unidades organizacionais e apresentadas para a direção, que as usa para tomar decisões sobre a execução da estratégia e redefinir diretrizes organizacionais. O mesmo pode acontecer para projetos estratégicos e em diversos outros casos.

Dinâmica de Aprovação ou Validação

Quando o EIG é o guardião de algum aspecto dentro da organização, verifica-se a dinâmica de aprovação ou validação. Neste caso, alterações em processos, normativos ou estruturas, por exemplo, devem ser submetidas à aprovação do Escritório Integrado de Gestão, que tem a incumbência de aprovar ou não as alterações propostas, controlar mudanças e disseminá-las para a organização e demais partes interessadas.

Figura 5 — Dinâmica de Aporvação ou Validação

Nessa dinâmica, o EIG pode ser consultado pelas unidades organizacionais e pode precisar da aprovação da direção para determinado tipo de alteração nos processos, normas ou estrutura vigentes. Uma variação interessante acontece quando esta atribuição é da direção da organização, que delega o controle das alterações e publicações para o EIG.

Conclusão

O Escritório Integrado de Gestão representa uma forma interessante para uma organização lidar com a complexidade da sua gestão. Ele tende a aumentar significativamente a capacidade da organização realizar ações de gestão, tanto no que diz respeito à definição de diretrizes quanto ao monitoramento e à melhoria de suas ações.

Para que isso funcione na prática, é importante que sejam observadas as premissas relacionadas ao acesso à direção, à livre circulação e à boa definição do escopo e das interfaces, que são fatores fundamentais. Contudo, vale ressaltar que não existe uma fórmula de como um Escritório Integrado de Gestão deve funcionar. As dinâmicas apresentadas podem variar de acordo com o escopo definido para o EIG e com a circunstância da organização.

Em qualquer hipótese o fator fundamental é o alinhamento com as interfaces. Não interessa se o escopo definido para o EIG demanda a dinâmica de cliente-fornecedor ou de prestação de contas: as unidades organizacionais precisam saber quais são as interfaces, o que podem esperar do EIG e o que o EIG espera delas. Dessa forma, qualquer organização pode ter um alto desempenho de gestão em contextos complexos.