Planejamento Estratégico CEASA-ES: Aceleração de Resultados e Engajamento dos clientes

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Texto publicado originalmente na 11a edição da revista BPM Global Trends em 2016, por Daniel Barros, Perseu Menezes e José Carlos Buffon. Acesso através do link http://www.bpmglobaltrends.com.br/revistas.


CONTEXTO

A Central de Abastecimento do Espírito Santo, a Ceasa-ES — empresa de capital misto, controlada pelo Governo do Espírito Santo — é um mercado atacadista voltado à comercialização de produtos hortifrutigranjeiros. Antes de sua criação, a comercialização era altamente dispersa e marginal, o que resultava em um estrangulamento do sistema de abastecimento dos produtos agrícolas[1]. Durante vários anos, os produtores se espalhavam pelas cidades e vendiam seus produtos nos próprios caminhões. Com a criação da Ceasa, os trabalhadores rurais ganharam espaço para expor suas mercadorias.

Apesar de sua importância para os produtores locais, somente no ano de 2015 é que a Ceasa-ES realizou, pela primeira vez, em quase quarenta anos de existência, um Planejamento Estratégico com vistas a traçar seus objetivos para o horizonte 2015–2020. Dentre as principais diretrizes do projeto, constavam os aspectos considerados prioritários pela Secretaria de Estado da Agricultura, Abastecimento, Aquicultura e Pesca do Espírito Santo (SEAG-ES), (i) reequilibrar as finanças de forma a garantir a autossuficiência financeira da organização; e (ii) fornecer maior apoio ao produtor rural capixaba.


ABORDAGEM ADOTADA

Tradicionalmente, o processo de construção do Planejamento Estratégico consiste em quatro etapas principais, análise, escolha, desdobramento e gestão da implantação. Ao longo destas etapas, são utilizadas ferramentas, tanto para auxiliar o entendimento do contexto organizacional, quanto para traduzir a estratégia da empresa. Para o levantamento de dados, são utilizadas fontes primárias, como entrevistas pessoais; e secundárias, como relatórios setoriais.

Contudo, para o sucesso do Planejamento Estratégico na Ceasa-ES, e com o intuito de retomar a confiança e o entusiasmo do público interno — funcionários, produtores, carregadores e comerciantes — e externo, constatou-se a necessidade de adoção de práticas além daquelas utilizadas tradicionalmente. O processo foi adaptado com uma abordagem que focava em gerar forte engajamento e resultados rápidos sem aguardar pelo ciclo completo de Planejamento se encerrar. Esta abordagem teve 4 diferenciais principais em relação aos métodos tradicionais de Planejamento Estratégico:

Diferencial 1 — Engajamento dos Clientes

O primeiro passo foi “arregaçar as mangas”, deixando de lado o conforto da sala de trabalho, para ouvir de perto os principais clientes da Ceasa, dentre eles, os produtores rurais. Durante os primeiros meses do planejamento, foram realizadas diversas viagens aos municípios do interior do Espírito Santo, para ouvir as queixas e as sugestões dos seus produtores. As visitas trouxeram informações altamente proveitosas, que foram discutidas durante toda a etapa de formulação e definição dos objetivos centrais do Planejamento Estratégico.

Visita aos produtores rurais da cidade de Marechal Floriano, no sul do Espírito Santo.

Diferencial 2 — Engajamento da Equipe do Ceasa

Em segundo lugar, foi preciso desmistificar o Planejamento Estratégico, tornando-o de fácil compreensão e visualização para todos os envolvidos no projeto. Assim, a sala de planejamento foi transformada em um verdadeiro “QG”, que, ao longo dos meses, também serviu para expor a evolução do trabalho. Para tanto, foram utilizados flipcharts, quadro branco, e inúmeros post-its, que representavam visualmente a evolução do trabalho. Cada produto a ser entregue era precedido por uma versão construída a partir de conceitos de design thinking — e esses mesmos conceitos foram utilizados nas dinâmicas de workshops. Na medida em que a discussão avançava, os participantes envolvidos no projeto visualizavam a evolução dos produtos — o que também permitia a identificação de erros e pontos de melhoria.

Dinâmica de definição dos projetos estratégicos e avaliação do impacto no layout da Ceasa-ES.

Diferencial 3 — Aceleração de Resultados

Ao longo do Planejamento Estratégico da Ceasa-ES, sempre se buscou tangibilizar e acelerar os resultados. Neste sentido, logo nas primeiras semanas de trabalho ficou claro que uma das causas do desequilíbrio financeiro era a defasagem da tarifa de condomínio (valor cobrado dos concessionários das lojas na Ceasa-ES referente ao rateio das despesas comuns). Com base nisso, foram realizadas três ações: (a) um estudo que perpassou o cálculo da área de rateio, a definição de quais contas deveriam ser consideradas e os parâmetros de reajuste; (b) reuniões com os concessionários, a fim de garantir um entendimento pleno da situação e avaliar o impacto financeiro a cada nova demanda; (c) até que, no início de 2016, ainda durante a execução do projeto, a nova equação para o cálculo da tarifa de condomínio foi aprovada.

O valor da tarifa, com base nos parâmetros acordados, dobrou — fato que tem potencial de aumentar a receita anual da Ceasa-ES em R$1 milhão de reais, reduzindo, assim, o seu déficit financeiro.

Diferencial 4 — Entendimento do Posicionamento da Organização

O principal destaque do planejamento foi a mudança de posicionamento da organização para os próximos cinco anos. Desde a sua concepção, a Ceasa-ES, assim como outras centrais brasileiras, tinham como foco garantir o escoamento da produção e um espaço para comercialização de FLVs. Contudo, ao observamos o setor, identificamos que estas lacunas já são, em parte, preenchidas por outros players, como as redes varejistas e os grandes atacadistas, que, em grande parte dos casos, já compram diretamente do produtor rural. Nesse novo contexto, o posicionamento da Ceasa-ES deve ser voltado ao apoio ao produtor rural, ao fomento da segurança alimentar e à oferta de um espaço apropriado para a comercialização, conforme descrito no Mapa Estratégico da organização no horizonte 2015–2020.


RESULTADOS

A abordagem, focada na busca pelo resultado, trouxe ganhos nos primeiros meses de 2016, com a aprovação do reajuste da tarifa de condomínio, que, aumentará a receita anual da Ceasa-ES em, aproximadamente, R$ 1 milhão — contribuindo para o atingimento do equilíbrio financeiro, previsto para 2017.

Metas definidas para a Ceasa-ES até 2020.

Além disso, o projeto também trouxe ganhos significativos de confiança e engajamento do público interno, que se mobilizou e participou ativamente do desenvolvimento do Planejamento Estratégico.

Estes primeiros passos abrem espaço para mudanças estruturais significativas para os próximos anos. Com isso, a Ceasa-ES passaria a estar muito melhor posicionada para atender seus principais clientes, os produtores locais e gerar um impacto muito mais significativo para a sociedade capixaba.

Apresentação dos resultados do projeto ao Governador do Espírito Santo, Paulo Hartung.

[1] Disponível em http://www.ceasa.gov.br/dados/publicacao/pub43.pdf Acesso: 04 dez. 2015