Aprendiendo a desaprender. Reflexiones PMS — semana 1

(English version below)

Llevo desde 2013 experimentando la autogestión en Ouishare, la red desde donde desarrollo mi actividad profesional. Y pesar de todo lo que he indagado, sufrido y destapado durante estos años, siempre tengo la sensación de que queda mucho por descubrir. Por eso, decidí unirme al curso intensivo Practical Self Management, en busca de nuevas revelaciones y experiencias.

Mi pregunta esta semana es: ¿cómo se aprende a desaprender? Esta pregunta me llega a través de las palabras de Susan Basterfield, la madre de este curso y quien fue la primera ponente invitada:

“Cuando por fin llegué a mi último día de mi trabajo en la corporación en 2015, no tenía ni idea de cuánto tendría que desaprender para poder hacer el trabajo que hago ahora. Desaprender y reaprender.”

Desaprender es el reto más importante al que nos enfrentamos cuando queremos trabajar en una organización autoorganizada (teal, horizontal,..) Resulta que esa nueva forma de trabajar en equipo es natural en nosotros/as como seres humanos, sin embargo, la cultura paternalista en la que nos encontramos nos hace alejarnos de nuestro modus operandi genuino, y por tanto, nos toca hacer un trabajo extra para dejar atrás lo que aprendimos para operar en este nuevo modelo de relación.

¡Estupendo! pero, ¿cómo se hace eso de desaprender?

La primera pista me llega en este artículo de Edwin Jansen, el líder de Marketing en Fitzii, una empresa de selección de personal con sede en Canadá, que lleva más de 5 años transitando el camino de transformación organizacional hacia el modelo Teal. Edwin habla de 3 fases por las que pasa cualquier persona que adopta este modelo de autogestión: la fase intelectual, la fase emocional y la fase de comportamiento. Apunta que la segunda es la fase más dura y más larga, y mi intuición me dice que es en esta fase donde el desaprendizaje juega un papel más claro. En palabras de Edwin:

“Una vez que alguien comprende que la autogestión es un compromiso de autoconciencia, introspección y crecimiento personal, y se siente seguro y respaldado por sus colegas de trabajo, comienza a buscar de manera proactiva experiencias que expongan sus deseos y miedos más profundos.”

En mi propia experiencia, esa búsqueda tiene 3 principios:

1. Poner en duda lo que se.
2. Hacer las preguntas adecuadas.
3. Escuchar profundamente.

Desaprendiendo a identificar roles en la organización

Hace dos años, con mi equipo en Ouishare Spain, hicimos un trabajo de identificar los roles clave que nuestra organización necesitaba para podernos sostener económicamente y nos permitiera seguir trabajando hacia nuestro propósito. Mirando con perspectiva, me doy cuenta de las consecuencias de hacer aquel ejercicio sin poner en práctica los principios del desaprendizaje.

La pregunta con la que iniciamos el proceso fue: ¿qué actividades son imprescindibles para poder seguir generando impacto acorde a nuestra misión? Durante dos talleres de 3 horas, estuvimos reconectando con nuestro propósito como organización y mapeando aquellas actividades que el contexto actual nos exigía tener, para poder realizar proyectos que nos pusieran en esa dirección. Finalmente, salieron 7 roles que recogían todas esas actividades imprescindibles. Cuando llegamos al último paso del proceso, en el cual, las personas del equipo, nos teníamos que postular para liderar cada uno de esos roles en los próximos 3 meses, ¿sabes cuántos roles se cubrieron?, CERO. Nadie dio un paso adelante. Esta es la crudeza con la que te puedes encontrar en las organizaciones auto organizadas, donde todas las personas tienen la libertad de elegir aquello de lo que se hacen responsables.

Unos meses más tarde, hicimos un ejercicio mucho más sencillo, que nos llevó una mañana.

1. Cada persona del equipo compartió aquellos proyectos en los que había trabajado en los últimos 6 meses.
2. Compartimos los aprendizajes (individuales y grupales) que habíamos ganado y los retos con los que nos habíamos topado.
3. Agrupamos los retos comunes.
4. Dimos un espacio para la reflexión conjunta.

Entre las muchas conclusiones que sacamos, la creación de un rol de comunicación fue unánime. Esa misma tarde, Cora, una de las participantes, se postuló para liderar ese rol en los próximos meses y no hubo oposición por nadie del equipo. Todo fluyó con naturalidad y resultó muy fácil.

Parece que en todo el tiempo invertido en aquel primer ejercicio, lo que realmente hicimos fue dibujar una organización que no era la nuestra. Quizá era la organización a la que aspiramos o lo que nos imaginamos en el futuro. Pero nos olvidamos de empezar por donde estábamos. En definitiva, caminamos con la pregunta incorrecta y no escuchamos lo que realmente necesitábamos en ese momento y era asequible para conseguir.

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Learning to unlearn. PMS reflections — week 1

I have been experiencing self-management with Ouishare since 2013, the network from where I have developed my professional activities. And despite everything I have investigated, suffered and uncovered during these years, I have always had the feeling that much remains to be discovered. So I decided to join the Practical Self Management Intensive course, looking for new insights and experiences.

My question this week is: how do you learn to unlearn? This question comes to me through the words of Susan Basterfield, the mother of this course and who was the first guest speaker:

“When I finally did my last day in a corporate job in 2015, I had no idea how much I would have to un-learn in order to make the space for the work I do now. Un-learn and re-learn.”

Unlearning is the hardest challenge we face when we want to work in a self-organized organization (teal, horizontal, etc…). It turns out that this new way of working as a team is natural in us as human beings. However, the paternalistic culture in which we find ourselves makes us move away from our genuine modus operandi, and therefore, we have to do extra work to leave behind what we learned in order to operate in this new model of relationships.

Great! But how do I unlearn?

The first clue came to me in this article from Edwin Jansen, the Marketing leader at Fitzii, a Canada-based recruitment company, which has been on the road of organizational transformation using the Teal model for more than 5 years. Edwin talks about 3 stages that anyone who adopts this model of self-management goes through: the intellectual stage, the emotional stage and the behavioral stage. He points out that the second is the hardest and longest to transit, and my intuition tells me that it is in this stage where the unlearning process plays a clear role. In Edwin’s words:

“Once someone understands that self-management is a commitment of self-awareness, introspection, and personal growth, and they feel safe and supported by their colleagues, they begin to proactively seek experiences that expose their deepest desires and fears​.”

In my own experience, that search has 3 principles:

1. Question what I know.
2. Ask the right questions.
3. Listen deeply.

Unlearning to identify roles in the organization

Two years ago, with my team at Ouishare Spain, we did an excercise to identify the key roles that our organization needed to be able to sustain itselve financially and allow us to continue working towards our objectives. Looking in retrospect, I realize the consequences of doing that exercise without putting into practice the principles of unlearning.

The question that jumped out of the process was: what activities are essential in order to continue generating impact according to our mission? During two workshops of 3 hours, we reconnected with the purpose of our organization and mapped the activities needed to allow us to continue developing projects in that direction. Finally, seven roles came out that covered all these essential activities. When we got to the last step in the process, members of the team had to apply to lead each one of seven those roles for the next 3 months. Do you know how many roles were filled?, ZERO. Not one person stepped forward. This is the harshness in which you can find yourself in selfmanaged organization, where all people have the freedom to choose for what they are accountable for.

A few months later, we did a much simpler exercise, which took us only one morning.

1. Each person on the team shared the projects they had worked on in the last 6 months.
2. We shared the learnings (individual and group) we had gained and the challenges we had encountered.
3. We clustered common challenges.
4. We created a space for sense-making.

Among the many conclusions we drew, the need for the creation of a Communication Role was unanimous. That same afternoon, Cora, one of the participants, ran to lead that role in the coming months and there was no opposition from anyone on the team. Everything flowed naturally and it was very easy.

It seems that with all the time invested in that first exercise, what we really did was draw an organization that was not ours. Perhaps it was the organization to which we aspired or what we imagined us to be in the future. But we forgot to start where we were. Ultimately, we ran with the wrong question and we didn’t see what we really needed at the time and what was in our grasp.