Cómo nos organizamos lo cambia todo
La auto-organización como semilla para la transformación socioeconómica
En tiempos de crisis se suele buscar innovación en la periferia de los sistemas dominantes. En época de amenazas como el cambio climático, la crisis del colapso de la biodiversidad y la crisis de justicia social y desigualdad, no podemos seguir actuando de la misma forma. No podemos seguir con el mismo sistema socioeconómico que provocó estos desafíos, no podemos seguir organizándonos y relacionándonos de la misma forma. Hace mucho que en las periferias estamos hablando de nuevos paradigmas, pero parece que no llegan o si llegan “al centro” lo hacen de forma descafeinada.
A parte de los desafíos a los que nos enfrentamos como sociedad, las empresas deberían tener un gran incentivo a cambiar su forma de organizarse de forma radical, los modelos actuales no funcionan, tal y como ilustra este pequeño fragmento del libro “Una cultura para todas las personas”:
“En una organización cualquiera, la mayor parte de las personas están haciendo un segundo trabajo por el cual nadie les está pagando. En empresas grandes y pequeñas, agencias gubernamentales, escuelas y hospitales; con y sin ánimo de lucro, y en cualquier país del mundo, la mayor parte de las personas gastan tiempo y energía encubriendo sus debilidades, gestionando las impresiones que otras personas tengan de ellas, mostrándose al mundo de forma ventajosa, jugando a políticas internas, escondiendo sus limitaciones e incertidumbres. Escondiéndose”. — An Everyone Culture —
Los nuevos modelos organizacionales ya no están en la periferia del sistema, varias empresas ya se organizan con sistemas sociocráticos o holocráticos, pero en este artículo quiero referenciar a ejemplos más radicales en el sentido etimológico, es decir, más cercanos a la raíz de la auto-organización. Aquí está el primer punto importante, no estamos hablando de autogestión, que es de lo que más se habla, sino de auto-organización. Gestionar se refiere a la aplicación de las reglas y procesos para llegar a unos objetivos concretos. La auto-organización está a un nivel de abstracción superior, se refiere a la estructura y la cultura, a los sistemas que fijan los acuerdos que marcarán los objetivos (si tenemos), qué procesos utilizaremos y qué cultura queremos fomentar, entre otros. Ambos conceptos conllevan aplicaciones muy distintas si hablamos de nuevos modelos organizacionales. El primero (autogestión) es mucho más restringido, nos dan un marco y, dentro de él, podemos co-decidir y actuar de forma más o menos autónoma. En cambio, la auto-organización nos invita a co-crear el marco.
En su esencia, la auto-organización es la descentralización integral de poder en toda la organización. Descentralizar el poder quiere decir que éste ya no reside en la jerarquía, sino en una red de creación de valor dentro de la organización.
En los últimos nueve años he estado trabajando en redes, comunidades, colectivos e iniciativas auto-organizadas. Uno de mis principales aprendizajes es que, más allá de los manuales y métodos para cambiar el modelo organizativo, lo más importante suele perderse entre las grietas de estos modelos. La clave de la auto-organización está en la parte del iceberg que no se ve: la mentalidad y las relaciones personales.
En el colectivo al que pertenezco, Greaterthan, trabajamos en la intersección entre el desarrollo personal y los sistemas. Yo diría que no es sólo el cambio personal sino la co-creación de ese cambio, que es posible y se fomenta a través de la interacción con otras personas. Co-creamos el agua en la que nadamos.
Aunque a algunos teóricos y gurús del tema no les guste reconocerlo, — porque es más fácil posicionarse con métodos o porque hay corrientes filosóficas de moda que evitan lidiar con la complejidad de los humanos y sus sociedades, focalizándose sólo en los sistemas-; en mi experiencia y la investigación en la que yo me baso, la auto-organización es una práctica principalmente relacional. Los sistemas son relevantes y necesarios, pueden fomentar una nueva forma de relacionarnos, pero es necesario hacerlo de forma consciente, no pasa por si sólo.
Algunos métodos nos ofrecen, por ejemplo, prácticas para lidiar con nuestros colegas, esquemas de feedback, “frases clave”; ¿pero a dónde se nos fue la capacidad para relacionarnos desde nuestra emocionalidad?
Ser humanos es sentir, relacionarnos es sentir y, aún así, nuestro conocimiento y relación con nuestras emociones y las de los demás es un área que no se trabaja en nuestra sociedad. En varios de los sistemas en los que vivimos, sólo conocemos las emociones a través de la manipulación. Lo sabemos bien como personas consumidoras: tomamos decisiones basándonos sobre todo en nuestras emociones, que son manipuladas por algoritmos y bombardeos en redes sociales. Hasta hace poco la narrativa de las relaciones románticas era completamente tóxica. Y en las organizaciones, las emociones se instrumentalizan.
Con todo este entorno, me sigue sorprendiendo y fascinando la capacidad humana para sentir en lo privado, la sabiduría y madurez emocional que muestran muchas personas de mi alrededor. Hay mucho potencial en el ser humano y necesitamos sistemas que lo fomenten.
En 1979 la investigadora Arlie Hochschild desarrolló el término “culturas/normas emocionales” (“feeling rules” en el inglés) que describe el trabajo emocional que requiere ser una persona profesional. Su ejemplo concreto fueron las azafatas de vuelo y el trabajo emocional que debían realizar para ser siempre amables con los clientes. Desde entonces, ha habido un gran número de investigadores que han aplicado el concepto a distintas profesiones, por ejemplo, en los agentes de immigración, estudiando las emociones que supuestamente deben sentir cuando rechazan el asilo de personas indocumentadas. Un pensamiento del agente podría ser: “yo querría decir que sí, darle asilo a esta señora, pero tengo que ser fuerte y no hacerlo porque tengo que aplicar la ley”. Esta persona se sobrepone a algo que siente y, normalmente, el proceso culmina con la superación de su malestar. El agente se siente orgulloso de haberse sobrepuesto a una emoción que le impedía hacer bien su trabajo.
Este ejemplo puede parecer muy lejano a lo que vivimos en las organizaciones, pero no lo es. Como muestra la cita del libro “Una Cultura para Todas las Personas”, también realizamos mucho trabajo emocional en las organizaciones, escondiéndonos de las maneras más diversas. Es decir, el concepto “normas emocionales” habla de los esfuerzos emocionales que realizamos en nuestra vida laboral para encajar en un entorno concreto que premia mostrarse / aparentar ser de una forma específica. Evidentemente, esto no está escrito en ningún manual, ni nadie nos lo cuenta explícitamente, somos animales sociales, entendemos las sutilezas de los sistemas sociales.
Estas “formas de ser” o mostrarse no son neutras, es decir, no todas las personas “somos evaluadas” de la misma forma en los lugares de trabajo. En el mundo occidental, se fomenta un tipo de emocionalidad basada en hombres blancos de clase media. Se fomentan emociones como la amabilidad, la calma, la simpatía y, a veces, la frustración y el enfado, pero sólo en algunas situaciones concretas. Esto quiere decir que la emocionalidad premiada tiene un sesgo de raza, género y clase social y, por lo tanto, a los grupos sociales desfavorecidos se les penaliza si se expresan de otra forma. Por ejemplo, un hombre blanco puede levantar la voz y mostrar enfado en situaciones concretas. A una mujer blanca se le permite sólo en situaciones aún más concretas y, fuera de ellas, es una histérica. Más en el extremo se encuentran las mujeres negras en Estados Unidos, dónde los estudios indican que se perciben como irritables de forma constante.
La instrumentalización va más allá: en las organizaciones hay ritmos, unas cadencias concretas que se fomentan por participar en procesos específicos. Estos procesos generan ritmos en nuestros cuerpos y eso genera circuitos emocionales. Un ejemplo común de este fenómeno sería un sprint de procesos agile. Con este tipo de procesos se quiere conseguir un objetivo concreto en un corto período de tiempo. El equipo que lo realiza pasa por momentos de tensión, algo de estrés, el trabajo en equipo puede generar también experiencias emocionales de congenialidad, apoyo, confianza; alegría y relajación cuando conseguimos el objetivo. Los ritmos organizacionales pueden tener un valor neutro, no ser ni buenos, ni malos, pero es importante saber que existen y para qué los utilizamos.
Más arriba he escrito la palabra cuerpo. Sí, cuerpos. La cultura occidental, el management científico y las organizaciones jerárquicas, nos hacen creer que somos seres sin cuerpo, sobre todo, cuando estamos trabajando. Pero no es así. Las emociones se generan en gran parte por la interacción entre cuerpos humanos y no humanos; distintas sensaciones circulan en nuestro cuerpo y es ahí dónde tenemos que sentir las emociones para procesarlas.
Otros ejemplos de la instrumentalización de las emociones son “los momentos diseñados para sentir” como los after-work drinks, desayunos de creatividad, la fiesta de Navidad…Estamos limitando las emociones a procesos y a eventos muy concretos. Para el resto de situaciones, se espera quedarse en espacios de amabilidad, calma y simpatía. Esto nos da la ilusión de control.
Una vez entendemos qué está pasando en el status quo, lo interesante es preguntarnos qué nos estamos perdiendo por no integrar las emociones en las organizaciones de forma más holística.
Nos estamos perdiendo poder tomar mejores decisiones, poder transformar los conflictos y hacer procesos de sense-making, entre otros muchos. Hoy en día todos estos procesos están basados en la cognición, en la comprensión tradicional de lo que es la mente. Pero las emociones también influencian todos los procesos cognitivos. No hay procesos sólo cognitivos o sólo emocionales, funcionan juntos.
Sabemos que no somos seres sólamente racionales, aún así seguimos viviendo en un sistema económico basado en una supuesta racionalidad y las organizaciones están basadas, la mayoría de ellas, en el mismo principio.
¿Qué podemos aprender de las comunidades y redes auto-organizadas que intentan recuperar y vivir otras formas de saber y de relacionarse?
Para empezar, se rigen por un principio llamado emergencia o surgimiento. Una forma simple de entender la emergencia: este fenómeno se da cuando el resultado de un proceso es más que la suma de las partes que lo compusieron.
Estamos rodeados de este concepto, nuestra mente es un buen ejemplo de emergencia ya que lo que conocemos como mente es algo muy superior, distinto e inesperado comparado con las conexiones neuronales que la componen.
En las comunidades auto-organizadas de propósito no se restringe la emergencia, se deja surgir y se intenta entender y seguir su curso; no según lo que queremos obtener, sino según lo que es necesario. Cuando trabajamos con clientes, como describe mi colega Stefan, lo que suele ocurrir es que la emergencia se “controla”, “se enfoca solamente a la productividad”, o “se queda en el aire”.
Un ejemplo de “quedarse en el aire” sería el caso en el que me encuentro muy a menudo con clientes que organizan sesiones de lluvia de ideas, que en el mejor de los casos la idea se minimiza y se controla, pero que habitualmente no llega a implementarse nunca.
Otro ejemplo con el que trabajo mucho actualmente son las redes internas de innovación. La creación de comunidades y redes es un proceso que necesita emergencia. Funcionará atrayendo a las personas interesadas y motivadas. Por lo tanto, el proceso habitual sería realizar una llamada, invitar y ver quién se siente atraído/a/x. Lamentablemente, la preferencia de mis clientes suele ser hacer un proceso de selección, incluir a ciertas personas influyentes (y con agendas demasiado llenas) a personas representantes de departamentos clave (que no quieren estar en una red de innovación) y así es como queriendo controlar, acabamos con la emergencia.
Desde hace tres años estoy realizando un doctorado sobre auto-organización y emociones. El caso de estudio es el colectivo al que pertenezco, Greaterthan, una spin-off de las redes Enspiral y Ouishare.
Después de un año de observación e investigación experimental, un aprendizaje importante es que la emergencia emocional se puede encontrar en todas las áreas de esta organización. Es aquí donde la auto-organización tiene un papel clave porque crea estructuras y procesos para la emergencia. Aquí dejo unos ejemplos de cada tipo:
- Estructura basada en niveles de participación — en vez de procesos de selección, las personas se unen y entran más al centro de los círculos concéntricos según el nivel de sus contribuciones y compromisos con la organización.
- Estructura basada en roles que emergen según la necesidad — hay una serie de roles en el sistema, para el trabajo interno, que vamos identificando según son necesarios y distintas personas del colectivo toman responsabilidad del rol en periodos de tiempo concretos.
- Procesos de toma de decisiones por consentimiento y por consejo — no utilizamos la delegación, ni la mayoría para tomar decisiones. Las decisiones se toman basadas en roles, las de poco impacto que van más allá del rol por consejo y las decisiones estratégicas comunes por consentimiento. Especialmente, la toma de decisiones por consentimiento requiere una buena comprensión de las emociones personales, grupales y la utilización del disentimiento, cuando este sea necesario, abriendo puertas a las tensiones y conflictos. Porque estos son necesarios para poder avanzar en grupo.
- Proceso de “Repartición Feliz del dinero”: repartición del dinero teniendo en cuenta las necesidades de las personas y no sólamente su contribución. Repartimos el dinero con una práctica llamada “repartición feliz del dinero”, en ella las personas pueden expresar sus necesidades financieras, el objetivo deja de ser una “repartición justa” para ser una repartición en la que todas las personas están satisfechas y felices con el resultado. Como es obvio, las relaciones tienen que estar en el centro para que funcione, no se puede realizar con personas que no se conocen bien.
Aparte de las estructuras y procesos, hay ejemplos de prácticas y formatos que ofrecen espacio a una potencial carga emocional. En estos espacios, ser conscientes de las emociones y trabajar con ellas es clave para poder procesar y avanzar en las temáticas a las que apoyan:
- Grupo de apoyo para la emancipación del patriarcado en cuanto a la relación con el dinero
- Inclusión del movimiento, la meditación y el silencio
- Apoyo a las verdades incómodas y a poner las tensiones encima de la mesa
- Pequeños grupos de desarrollo personal
- Invitación y apertura a expresar las emociones en las reuniones con formatos como el “check-in” (pero hecho de forma verdadera, no como algo a lo que hay que hacer y ponerle un “check”)
No son ideas para mimetizar ya que cada organización necesita distintos elementos adaptados a su contexto, pero sí pueden inspirar y dar ideas sobre los temas a trabajar y las formas de trabajarlos. Y, sobre todo, espero que este listado ofrezca una idea de la profundidad a la que la auto-organización nos puede llevar.
La formación de culturas y normas emocionales es, hasta cierto punto, inevitable. Lo que es importante es que no haya homogeneidad y, sobre todo, la capacidad de romper esas normas. Alanna Irving, una referente en el área de las “organizaciones sin jefe”, me comentó en una entrevista que le realicé en 2020 que mostrarse más auténtico y emocional, como persona holística, en las organizaciones tradicionales, no es seguro. Mientras el poder en las organizaciones resida en la jerarquía, no es seguro ser uno mismo. Por eso es importante trabajar en las estructuras, para redistribuir el poder y no ser sujeto a decisiones autoritarias o representativas de la cultura hegemónica.
Querría acabar con un mensaje alentador: a corto plazo no es necesario cambiarlo todo. Pequeños cambios en estructuras, procesos y prácticas pueden generar grandes cambios en mentalidad y estos, más adelante, pueden generar más cambios estructurales y culturales que en un momento inicial parecían imposibles.
“Las organizaciones no necesitan sacrificar o perder de vista la eficiencia técnica, pero deberían integrar los objetivos instrumentales dentro de un sistema más grande de comunidad e interrelación en vez de concentrarse en dominar la naturaleza de los lugares de trabajo”.
— Dennis Mumby, Linda Putnam —
Para conseguir cambios sostenibles, es necesario, a medio y largo plazo, crear estructuras que descentralicen el poder para permitir que las personas puedan desarrollar sus identidades conjuntamente, dejar espacios para que la diversidad real pueda surgir y, en el campo personal, ahí sí, dejar la eficiencia de lado. Con la eficiencia intentamos optimizar nuestras respuestas y procesos. Desarrollamos patrones de comportamiento que después parecen imposibles de romper cuando se han vuelto costumbre e identidad, “es que esa persona es así”. La eficiencia no nos permite darnos cuenta que podemos elegir cómo responder, cómo actuar. Necesitamos sistemas y culturas que fomenten elegir el cambio, hacer algo nuevo.
Referencias:
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