Reflexiones sobre Toma de Decisiones Descentralizada

(English below)

Esta semana he pensado mucho en varias de las organizaciones a las que he acompañado en su proceso de transformación, y en las reacciones de directivos/as cuando se planteaba la posibilidad de descentralizar la toma de decisiones y abrir la posibilidad a que cualquiera pueda decidir.

“Nuestro negocio no admite fallos”, “Algunas personas en la organización no tienen capacidad para tomar decisiones”, “Hay personas en el equipo que no quieren asumir la responsabilidad de decidir”.

Todas estas reacciones son argumentos válidos y a tener en cuenta para iniciar el proceso. Pero en mi experiencia, siempre esconden un cierto miedo a perder el control y una desconfianza en la capacidad del equipo para funcionar de manera más autónoma. Por eso, siempre es necesario un trabajo previo con estas personas para tomar conciencia de los mecanismos internos que se están activando y una visualización conjunta del contexto para entender cuáles son las limitaciones necesarias para abrir el proceso de toma de decisiones.

A partir de aquí empieza un trabajo con todo el grupo de desmontar algunas creencias acerca de lo que implica la distribución de poder a la hora de tomar decisiones. En este post voy a describir algunas de ellas.

Existen muchos mecanismos para tomar decisiones, más allá de la Autocracia (“lo decido yo”) y el Consenso (“¿estamos todos deacuerdo?”)

Este mapa ayuda a visualizar un par de criterios que son importantes a la hora de elegir un mecanismo para tomar una decisión: el tiempo del que disponemos para tomar una decisión y el nivel de impacto en la organización y/o el equipo. Teniendo en cuenta esto, se pueden optar por mecanismos alternativos como el Consentimiento (¿hay alguna oposición?), Proceso de consejos (¿qué información me puedes ofrecer para que tome una mejor decisión?), Mayoría simple (¿es aceptado por la mayoría?). Existen muchos más mecanismos con matices muy interesantes, pero estos cinco representan los más básicos y comunes.

Hacer una matriz de toma de decisiones en un proceso participativo con todo el equipo puede servir como referencia para empezar a abrir el proceso de toma de decisiones. También puede ser muy útil para nuevas personas que se incorporan al equipo para entender por donde empezar.

Pedir consejo no es delegar

Hay una tendencia a confundir estas dos acciones. A veces enmascaramos la delegación de una decisión con un supuesta pedida de consejo.

La diferencia entre ambas está en la persona sobre la que recae el poder para tomar la decisión. Cuando una persona inicia un proceso de consejos, el poder para tomar la decisión recae en ella. Su misión consiste en iniciar un proceso para recabar información a través de las opiniones y puntos de vistas de las personas a las que decida consultar, que le ayudarán a tomar la decisión con mayor precisión.

Cuando una persona delega una decisión, lo que hace es ceder su poder para decidir, a otra persona a la que considera más capacitada.

Una pregunta que funciona para no caer en la tentación de delegar es: ¿qué necesito para tomar esta decisión?

Cuántas más personas participan en la decisión y cuánto más activa y libre es la participación, menor es el riesgo de fallar

Involucrar a varias personas en el proceso de decisión es más eficaz que no hacerlo, (casi) siempre.

En primer lugar, la involucración en el proceso genera compromiso. Cuando se cuenta con la opinión o el consentimiento de todas aquellas personas a las que les va a afectar una decisión, es muy probable que la implementación de esa decisión sea más exitosa. Cuando una persona en el equipo puede expresar su perspectiva sobre el tema, cuando se siente escuchada y considerada, la voluntad de llevar a la realidad la decisión es mayor, incluso aunque no esté del todo deacuerdo. Siempre es más eficaz incluir a más personas en el proceso que “vender” la decisión una vez tomada.

Por otro lado, ayuda a decidir con mucha más información. Contar con la opinión y/o el consentimiento de personas que tienen experiencia y conocimiento en el tema sobre el que se tiene que tomar un decisión, ayudará a recabar información muy valiosa que probablemente desemboque en una decisión más acertada.

Por último, la mayor parte de las decisiones conllevan algún tipo de resistencia, especialmente aquellas con un alto impacto en la forma de trabajar. Sin embargo, la involucración de más personas hará más visible esta resistencia y y ayudará a acomodar mejor el desacuerdo.

Todas las opiniones no valen lo mismo

Reconocer y visibilizar la capacidad de influir en las decisiones de las distintas personas del equipo, creará un espacio de trabajo más saludable.

Como escribía hace algún tiempo mi compañera Francesca Pick: déjate de leches, las organizaciones sin jerarquía no existen. La realidad es que las dinámicas de poder están presentes en cualquier grupo de personas. La diferencia solo está en la visibilización y aceptación de las mismas.

Cuando se inician procesos de decisión colectivos, hay opiniones más determinantes que otras. Estas opiniones suelen venir de personas con más experiencia en el tema, con más histórico en la organización, incluso con mayor capacidad de seducción. Lo que es importante es que esa “jerarquía” de opiniones sea dinámica, es decir, que varíen las personas con mayor capacidad de influencia según la decisión a tomar.

Lo importante no es la decisión sino lo que pasa antes y después de la decisión

Casi todas las decisiones tienen una referencia en el pasado de la que aprender. Pero en muchas ocasiones se nos olvida mirar atrás y comprobar qué podemos aprender y tener en cuenta para tomar una decisión más acertada. Una herramienta maravillosa que nos ayuda en este reto en Ouishare, es Loomio.

Loomio Ouishare Connectors

Nos permite tener organizadas todas nuestras decisiones. Pero lo más interesante es que con un solo clic cualquiera puede acceder al proceso de generación de la decisión que tuvo lugar y releer todos los puntos de vista y las ideas que surgieron. Este histórico es oro.

Otro aspecto muy común que suele ocurrir es que al poco tiempo de tomar una decisión, ésta ha quedado obsoleta. Deja de tener sentido su implementación o sencillamente ha dejado de servirnos. Saltarse la norma o replantear la decisión si no ha pasado mucho tiempo genera mucha resistencia y confusión entre personas que necesitan mucha claridad para funcionar. En estos casos, se me ocurren algunas recomendaciones:

1. Trabajar en el principio de la mejora continua, poniendo en foco en el aprendizaje constante que nos ayuda a cambiar las decisiones para adaptarlas mejor a la realidad.
2. Invertir más tiempo en el proceso de toma de decisiones, recabando más información, involucrando a más personas.
3. Toma decisiones que impliquen cortos periodos de tiempo.

Abrir el proceso de toma de decisiones a los equipos no es fácil. Hay muchos aspectos a considerar y se despiertan muchos miedos. Sin embargo, hay unanimidad en todas las organizaciones a las que he acompañado, una vez que lo han transitado:

es una de las experiencias más enriquecedoras a nivel individual y de equipo.

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Reflections on Decentralized Decision Making. Week 2 — PSM Intensive

This week I have given a lot of thought to several of the organizations that I have accompanied in their transformation process, and to the reactions of managers when raising the possibility of decentralizing decision-making and opening up the possibility for anyone to decide.

"In our business we cannot fail”, “Some people in the organization do not have the capacity to make decisions”, “There are people in the team who do not want to take responsibility for deciding”.

All these reactions are valid arguments and need to be taken into account when the process starts. But in my experience, underneath there is always a certain fear of losing control and a mistrust of the team’s ability to function more autonomously. Therefore, preparation work with these leaders is always necessary to create an awareness of the internal mechanisms that are being activated, and generate a collective visualization to understand what the limitations are to open up the decision-making process.

From here, work with the whole group begins to dismantle some of the beliefs about what the distribution of power implies when making decisions. In this post I am going to describe some of the aspects and beliefs surrounding decision making.

There are many mechanisms for making decisions, beyond Autocracy (“I decide”) and Consensus (“are we all in agreement?”)

This map helps to visualize a couple of criteria that are important when choosing a mechanism to make a decision: the time we have to make a decision and the level of impact on the organization and/or the team . Taking these into account, you can choose alternative mechanisms such as Consent (is there any opposition?), Advice process (what information can you offer me to make a better decision?), Majority Vote (is it accepted by the majority?). There are many more mechanisms with very interesting nuances, but these five represent the most basic and common ones.

Making a decision-making matrix in a participatory process with the whole team can serve as a reference point from where to start opening the decision-making process. It can also be very useful for new people joining the team to understand where to start.

Asking for advice is not delegating

There is a tendency to confuse these two actions. Sometimes we mask the delegation of a decision with an alleged request for advice.

The difference between the two is in the person who has the power to make the decision. When a person begins an advice process, the power to make the decision rests with her. Her mission is to initiate a process to gather information through the opinions and points of view of the people that she decides to consult with, which will help her make the decision with greater precision.

When a person delegates a decision, what she does is transfer her power to decide, to another person whom she considers more capable.

A question that works to avoid falling into the temptation to delegate is: what do I need to make this decision?

The more people are involved with the decision and the more active and free participation there is, the lower the risk of failure.

Engaging multiple people in the decision process is (almost) always more effective than not .

First, involvement in the process generates commitment. When you have the opinion or consent of all the people who will be affected by a decision, it is very likely that the implementation of that decision will be more successful. When a person on the team can express their perspective on the subject, when they feel heard to and considered, the will to bring the decision to reality is greater, even if they do not entirely agree. It is always more effective to include more people in the process than to “sell” the decision once it is made.

On the other hand, it helps to decide with much more information. Having the opinion and / or consent of people who have experience and knowledge in the matter on which a decision has to be made, will help to gather very valuable information that will probably lead to a better decision.

Finally, most decisions involve some form of resistance, especially those with a high impact on the way of working. However, the involvement of more people will make this resistance more visible and help to better accommodate the disagreement.

Not all opinions are the same

Recognizing and making visible the ability by different people on the team to influence the decisions will create a healthier workspace.

As my colleague Francesca Pick wrote some time ago: cut the bullshit, organizations with no hierarchy don’t exist. The reality is that power dynamics are present in any group of people. The difference is only in the visibility and acceptance of them.

When collective decision-making processes take place, there are some that influence decisions more than others. Weightier opinions usually come from people with more experience on the topic, a longer history in the organization, or even with a greater capacity for seduction. What is important is that this “hierarchy” of opinions is dynamic, that is, that the people with the greatest capacity to influence vary according to each decision that is made.

The important thing is not the decision but what happens before and after the decision

Nearly every decision has a reference in the past to be learned from. But on many occasions we forget to look back and check what we can learn and take into account in order to make a better decision. A wonderful tool that helps us with this challenge in Ouishare is Loomio.

Ouishare Connectors Loomio group

It allows us to have all our decisions organized. But the most interesting thing is that with one click anyone can access and follow the process that took place for generating the decision and re-read all the points of view and ideas that emerged. This historical trail is gold.

Another very common aspect that occurs is that shortly after making a decision, it has already become obsolete. Its implementation no longer makes sense or has simply stopped serving us. Skipping the norm or rethinking the decision, if not much time has passed, generates a lot of resistance and confusion among those people who need a lot of clarity to function. In such cases, I can offer some recommendations:

1. Work on the principle of continuous improvement, focusing on constant learning that helps us change decisions to better adapt them to reality.
2. Invest more time in the decision-making process, gathering more information, involving more people.
3. Make decisions that involve short periods of time.

Opening the decision-making process to teams is not easy. There are many aspects to consider and many fears that are awakened. However, in all the organizations I have accompanied, there is unanimity once they have passed them:

It is one of the most enriching experiences at the individual and team level!