Ellen Daleng
Jan 10 · 7 min read

Digital transformasjon står på alles dagsorden. Vi hører mye om bruk av ny teknologi for å skape mer verdi raskere. Men spennende teknologi utgjør kanskje bare halve regnestykket, og knapt nok det. Den andre halvparten av verdiskaping handler om å endre tankegang når det kommer til organisering av virksomheten.

Erkjennelsen av at vellykket digital transformasjon må ledsages av smidig organisering av hele virksomheten vinner stadig terreng. Men hva betyr dette for mennesker, prosesser og produktet eller tjenesten som organisasjonen leverer?

Fra prosjekt til produktorientering

En organisasjon som produserer og leverer et produkt eller en tjeneste, og som ønsker å forbedre eller endre denne tjenesten, har tradisjonelt gitt ansvaret for leveranse av forbedringer og endringer til ett eller flere prosjekter. Prosjektene har arbeidet på siden av resten av organisasjonen.

Prosjektledelse er en disiplin som fokuserer på å gjennomføre en rekke prosesser på riktig måte for å levere på tid, kost og kvalitet. Noen få har begynt med nytte-estimering, men kvalitet og nytte oppleves vanskelig å måle. Derfor ender prosjektlederen opp med å styre på tid og kost siden det lar seg kvantifisere og måle enklest. Hvor bra produktet oppfyller målet blir det dermed mindre fokus på.

Produkt- og tjenestedesign fokuserer på å levere det produktet som oppfyller brukerens behov på beste måte, det som gir høy verdi — dvs. ikke bare gjøre tingene riktig og bli ferdig på tid og kost, men å gjøre de riktige tingene: skape de verdifulle produktene. Den største kilden til sløsing i IT-prosjekter er at man bygger feil løsning.

Selvstyrte team

Smidige organisasjoner beveger seg bort fra prosjektorganisering av utvikling og forbedring av sine produkter og tjenester. I stedet innføres faste, selvstyrte team som har ende-til-ende ansvar for et produkt eller en tjeneste på permanent basis, direkte kontakt med kunden, egne budsjetter og som er styrt av retning og resultat, altså hva de skal oppnå, ikke hvordan.

Selvstyrte team med produktansvar ende-til-ende og direkte kundekontakt gir

  1. Færre overleveringer der informasjon kan gå tapt
  2. Beslutninger som kan tas raskt av de som har informasjonen og kjenner problemet, i stedet for at informasjon skal formidles til noen “høyere opp i hierarkiet” som skal sette seg inn i saken og beslutte. Flytt beslutningsmyndighet til de som har informasjonen, ikke motsatt.
  3. Ansvar for helhet og sluttresultat — ingenting er “noen andres problem”

Få, eksplisitte mål og tilgang til direkte innsikt i brukerbehov i stedet for detaljerte annenhånds spesifikasjoner oppfordrer til å identifisere seg med brukeren av produktet eller tjenesten og frigjør innovasjon. Teamet får beskjed om hva de skal oppnå, men bestemmer i størst mulig grad selv hvordan.

Smidig overalt

Men det er ikke bare produktteamene som er smidige, også ledelsen legger om sine rutiner. For å henge med på raske skifter i brukerforventninger, nye reguleringer og for å kunne utnytte nye muligheter raskt, kan ikke strategi være noe som legges en gang i året. Ledelsen i smidige organisasjoner har fingeren på pulsen og sjekker om noe bør justeres hvert kvartal eller måned — har det skjedd noe som tilsier at strategiske prioriteringer bør endres? Hva må til for at organisasjonen da skal klare å snu seg raskt nok? Dette er bl.a. svært tydelig i finansnæringen for tida, der flere store banker er i ferd med å legge om hele sin organisering til smidig forretningsdrift.

Ledelsen er også flinke til å gi klare mål og strategiske føringer, og stole på at teamene fikser resten. En annen tradisjonelt årlig foreteelse som ofte er den siste til å falle er budsjettprosessen. Hvis man skal kunne snu seg raskt, kan ikke en fastlagt allokering av ressurser et år fram i tid være til hinder for å gripe nye muligheter. Flere smidige organisasjoner innfører elementer av Beyond Budgeting som ny styringsfilosofi for hele virksomheten.

Smidig har hittil vært arbeidsformen for de som holder på med utvikling av nye IT-løsninger, mens linje- og prosjektlederne har sittet på utsiden og jobbet etter god gammeldags vannfallsmetodikk med faser og hovedmilepæler. Men å holde seg med smidige utviklingsteam i en ellers tradisjonelt rigget organisasjon gir lite uttelling på verdiskapingen. Tendensen går mot at alle roller jobber i smidige team. Det begynte med DevOps team, der utvikling og drift slo seg sammen. Det neste steget er BizDevOps der man inkluderer en sterk produkteier fra forretningssiden i teamet som samarbeider tett med IT og drift hele veien.

I de fleste tradisjonelle organisasjoner er produkteiere fra forretningssiden bare sporadisk involvert i softwareutvikling, og gir input bare når det er nødvendig.

For å kompensere for denne mangelen på engasjement, utnevner IT organisasjonen ofte en stedfortredende produkteier fra IT-siden. På kort sikt kan det nok fungere, men det hindrer suksess på lang sikt.

Stedfortredende produkteiere har ofte begrenset tilgang til kunder og ingen egentlig beslutningsmyndighet, så beslutninger tar lang tid. Framskrittene stanser uten retning, prioriteringer og tydelig ansvar. Dette resulterer i omarbeidelser og bortkastet arbeid.

Lean programvareutvikling

Lean er en driftsstrategi som tar sikte på å effektivisere flyteffektivitet foran mest mulig effektiv bruk av ressurser. Lean er å tenke kontinuerlig forbedring i retning økt flyteffektivitet for nettopp din organisasjon — smidige organisasjoner kopierer ikke ukritisk prosesser og praksis fra andre, og lean produksjon er ikke det samme som lean produktutvikling. I et softwareutviklingsprosjekt jobber vi med behov som skal ende opp i en løsning. Flytenheten, altså det som gjennomgår en prosess, kan sies å være disse behovene. Trinnene i prosessen kan sees på som en serie beslutninger i tillegg til selve implementeringsjobben. Hva hindrer flyteffektivitet i en slik prosess?

IT-utviklingsarbeid handler i stor grad om å produsere beslutninger på løpende bånd: hvem lager vi løsningen for, hva skal bygges, hva er godt nok, hvordan skal det se ut og fungere, hvilke hensyn veier tyngst, osv. Mangel på raske nok beslutninger fører til at arbeid stanser opp og er tidssløser nummer en. Det er avgjørende at beslutningsmyndigheten sitter i teamet, dvs. at reell produkteier er tett integrert og involvert i det daglige arbeidet og at teamet har myndighet til å fatte designbeslutninger og ellers vet hvilke avgjørelser de selv kan ta, og hvilke som må eskaleres.

Økt flyteffektivitet handler om å begrense gjennomløpstiden — å bli ferdig med noe — slik at verdi kan realiseres. Vi er generelt veldig flinke til å starte på nye ting og mindre flinke til å få gjennomført det som allerede er påbegynt. For mye arbeid under utførelse reduserer flyteffektiviteten, både på personnivå og teamnivå. Stadige kontekst-skifter mellom en mengde parallelle oppgaver har en mental og fremdriftsmessig kostnad. Å begrense antall oppgaver under utførelse er derfor en effektiv øvelse.

Psykologisk forskning sier at den største motivasjonen for kunnskapsarbeidere på daglig basis er å se at man gjør framskritt i arbeid som er meningsfullt.

Så derfor gjør vi framskritt synlig: vi bruker store tavler og lapper eller store skjermer som viser kanban eller scrum boards. Disse lar oss også lett se hvor arbeid stanser opp slik at vi kan adressere flaskehalsene i prosessen. Ikke tenk på det å måle framdrift som en kontrollmekanisme; tenk på det som en motivasjonsmekanisme. Det skaper en helt annen atmosfære.

Skalerer smidig?

Mange tenker at smidige selvorganiserte team er vel og bra for små og oversiktlige oppgaver, men hos oss har vi mange team som jobber på den samme store og komplekse tingen, og det skaper masse behov for koordinering og kommunikasjon på tvers av team. Smidig skalerer ikke hos oss!

Svaret på dette er at hvis du har mange team som jobber på samme ting og hele tiden må koordinere, er tingen for stor og for tett koblet. Del den opp og lag klare grensesnitt mellom delene. “Do not scale agile — de-scale work!” er mantraet. Dette er en arkitekturjobb som det kan være tungt å innse at man er nødt til å ta fatt på for å realisere fordelene ved digital transformasjon og smidig organisering. Men manges arbeid mot en smidig organisasjon må nettopp starte med den grunnleggende produkt- eller tjenestearkitekturen, ny inndeling i mindre tjenester, og ny forståelse av hva man definerer som produkter eller tjenester. Man går fra enkeltapplikasjoner til hele brukerreiser som støttes av en serie mikrotjenester.

Løsningsarkitektene må derfor i tillegg til å designe løsninger som tilfredsstiller sluttbrukerbehov, også tenke at de skal designe produkter som støtter utvikling og forvaltning i selvstyrte team.

Lær av de som har gått foran

I en digitalisert verden er snart alle virksomheter teknologiselskaper: En bank er ikke en bank, det er et teknologiselskap som leverer finansielle tjenester. Skatteetaten er ikke en offentlig etat, den er en teknologiorganisasjon som sørger for penger til statskassen. NRK er et teknologiselskap som leverer medietjenester. Dere er ikke der ennå, sier du? Det er bare et spørsmål om tid — tid som må utnyttes godt slik at den digitale transformasjonen kan foregå mest mulig smertefritt.

Verktøy og teknologi alene løser kun en liten del. Digitalisering og smidig organisering til sammen gir:

  1. Mulighet for hyppig lansering av nye produkter og tjenester, noe som gir rask tilbakemelding med mulighet for justering, begeistrede kunder/klienter og større gevinst eller inntjening
  2. Motiverte ansatte som bidrar til innovative tjenester og løsninger og som er fokusert på kontinuerlig forbedring av sine egne arbeidsmetoder
  3. Mindre byråkrati og administrasjon slik at du kan utnytte muligheter raskere
  4. Redusert risiko for å bomme på målet

De som alltid har drevet med design og teknologiutvikling er IT-industrien, og en av de fremste suksessfaktorene herfra som andre næringer kan ta med seg, er å endre organisering for å oppnå økt teameffektivitet og innovasjon. Deretter kan man innføre verktøy som støtter den nye måten å arbeide sammen på.

Grensesnittet

Grensesnittet (DK: Grænseflade, EN: interface) er stedet for faglig kommunikasjon mellom ansatte i Computas og andre i bransjen. Mulighetene i teknologi er utallige og vi vet at vi kan bruke vår kunnskap til å gjøre en forskjell i folks liv.

Ellen Daleng

Written by

Director of Agile Business and Collaboration at Computas AS

Grensesnittet

Grensesnittet (DK: Grænseflade, EN: interface) er stedet for faglig kommunikasjon mellom ansatte i Computas og andre i bransjen. Mulighetene i teknologi er utallige og vi vet at vi kan bruke vår kunnskap til å gjøre en forskjell i folks liv.

Welcome to a place where words matter. On Medium, smart voices and original ideas take center stage - with no ads in sight. Watch
Follow all the topics you care about, and we’ll deliver the best stories for you to your homepage and inbox. Explore
Get unlimited access to the best stories on Medium — and support writers while you’re at it. Just $5/month. Upgrade