Le dilemme de la roadmap : concilier Learn & Growth dans le management du produit

Le management de la roadmap est souvent l’élément clé d’une démarche Produit. Il suppose de pouvoir répondre à plusieurs types de questions pour organiser la conception, la production et faciliter le travail de toute l’équipe : Quelles fonctionnalités ? Quelles priorités ? Quel délais ? Quelles versions ? Comment je priorise mes cibles ? Dans quel ordre j’adresse le marché ?

Dans un monde où les ressources (équipes, temps, budgets) sont toujours contraintes, la roadmap est l’outil de partage des priorités sur la réalisation d’un produit. Etablir une roadmap revient à canaliser et ordonner les efforts de toute une équipe dont les enjeux métiers sont différents. Il y a nécessairement un processus collectif en amont pour récolter les sujets, les organiser, les prioriser et les intégrer.

Cette démarche de co-construction de la roadmap génère souvent de fortes frictions, qui peuvent servir de prétexte pour abandonner, pervertir ou édulcorer les nouvelles organisations du travail plus agiles.

Ces frictions peuvent naturellement s’expliquer par un grand nombre de facteurs humains mais trouvent souvent leur source dans un phénomène souvent mal perçu par les équipes et les décideurs : le dilemme de la roadmap Produit.

Ce dilemme est simple : les efforts de l’équipe — limités à leur capacité de travail — doivent-ils se focaliser plutôt sur l’apprentissage (Learn) ou sur la croissance (Growth) ?

Précisons que ce dilemme vaut pour tous les types de produit construit dans une démarche lean. Les démarches lean font référence aux approches qui visent à créer de nouvelles offres, de nouveaux produits ou services “user-driven” dans un environnement incertain et souvent avec un fort effet de réseau.

L’incertitude est notamment liée au fait que les équipes ont besoin des feedbacks utilisateurs pour confirmer ou infirmer leurs analyses, leurs convictions ou leurs intuitions. L’adoption d’une démarche itérative permet de réaliser des boucles d’apprentissage (mode Learn) jusqu’à rencontrer une traction du marché, avant de passer progressivement dans une logique d’accompagnement et d’accélération de la croissance (mode Growth) visant à rassembler le plus grand nombre d’utilisateurs possibles autour de son service.

2 modes de priorisation contradictoires

Pourquoi ce dilemme apparaît très souvent au sein des équipes ? Tout d’abord, ces 2 modes (Learn et Growth) ont des caractéristiques diamétralement opposées, voire contradictoires :

• En mode Learn, la vélocité est votre obsession. Vous devez comprendre les besoins de certains types d’utilisateurs (personas) et ajuster progressivement le produit afin de coller parfaitement à la demande d’un marché. Cette dynamique d’apprentissage exige de multiplier les versions et les contacts avec les utilisateurs afin d’ajuster progressivement l’offre de service à leurs expériences réelles (cycles de test and learn). Ce mode exige de mettre en place de petites équipes et de multiplier les points de contacts comme autant d’opportunités d’apprentissage et de rester sur une approche directe et non scalable pour accéder facilement aux feedbacks qualitatifs des utilisateurs.
• En mode Growth, la conquête est votre obsession. Vous devez faire levier des réseaux pour conquérir le plus grand nombre d’utilisateurs sur un marché donné dans une logique d’acquisition, de rétention et de recommandation. Dans un environnement de réseau au potentiel illimité, cette dynamique exige de réduire toutes les frictions dans l’expérience et de s’appuyer sur la scalabilité de votre produit. Ce mode exige également de mettre en place des équipes importantes et complètes afin d’anticiper au maximum les difficultés pour offrir une expérience fluide, individualisée, robuste et durable.

Pour résumer les caractéristiques et enjeux dans l’approche expérience utilisateur de ces 2 modes :

Comment ce dilemme s’exprime au quotidien

[Design]

• En mode Growth, vous serez obsédé par le fait de supprimer la moindre friction sur les parcours pour faciliter et améliorer l’expérience des utilisateurs, même si cela demande beaucoup de travail et d’énergie à toute l’équipe.
• En mode Learn, les frictions sont des opportunités naturelles de feedbacks et d’apprentissage, alors pourquoi dépenser de l’énergie à les supprimer ?

⇒ Combien d’équipes passent des heures à se mettre d’accord sur l’utilité de prioriser des user stories qui améliorent certains parcours alors que pour une partie de l’équipe ces US ne sont pas nécessaires pour valider les grands principes de l’application ?

[Team]

• En mode Growth, vous devez répondre à la demande et à la traction en faisant grandir vos équipes et en facilitant cette scalabilité.
• En mode Learn, ajouter des personnes au sein de l’équipe augmente mécaniquement la complexité et réduit la vélocité des cycles, donc des opportunités d’apprentissages, alors pourquoi ajouter plus de contributeurs ?

⇒ Nombre de décideurs sont tentés par exemple d’ajouter des développeurs pour produire plus et plus vite, y compris sur les premières versions, alors que les équipes y voient surtout un ralentissement dans l’apprentissage.

[Features]

• En mode Growth, vous aurez besoin de nombreux services et fonctionnalités pour répondre au mieux à tous les besoins d’un maximum d’utilisateurs.
• En mode Learn, cette abondance ne facilitera pas l’analyse des usages car vous ajouterez de la complexité et de la confusion dans l’appréhension des résultats.

⇒ Nous avons vu tellement d’équipes perdues dans leur stratégie car la richesse fonctionnelle de la première version les empêchait de comprendre les réels besoins des utilisateurs.

[Metrics]

• En mode Growth, vous privilégierez les métriques quantitatives qui vous permettent de comprendre l’efficacité des leviers d’acquisition.
• En mode Learn, vous vous tournerez vers des métriques qualitatives qui valorisent la compréhension de l’usage et des besoins des utilisateurs.

⇒ Nous avons été sollicité par une équipe au bord de l’explosion car un décideur voulait leur imposer un KPI de recommandation alors qu’eux voulait déjà tester des features qui permettraient d’acquérir des premiers utilisateurs. Ce simple désaccord leur empêchait mécaniquement de se mettre d’accord sur le contenu de la roadmap.

[Qualité]

• En mode Growth, vous êtes obsédé par l’acquisition et la rétention de vos communautés d’utilisateurs.
• En mode Learn, ce n’est pas essentiel de faire la meilleure impression possible auprès de tous les utilisateurs. Il sera toujours temps de faire bonne impression !

⇒ Là encore, nous avons tous assisté à des longues scènes pour savoir si le produit peut être mis sur le marché “en l’état” sachant qu’il est encore loin d’être finalisé.

[Scalabilité]

• En mode Growth, vous êtes tourné vers des démarches apportant de la scalabilité, des effets leviers et du découplage pour faire grandir plus vite la communauté d’utilisateurs via la recommandation.
• En mode Learn, les approches scalables ne facilitent pas le recueil de feedbacks car pour cela vous avez besoin d’être au contact, de vivre les parcours, de rencontrer les utilisateurs pour apprendre. En mode Learn, do things that don’t Scale

⇒ Quand vous recrutez vos premiers utilisateurs IRL, vous obtenez plus d’information et d’engagement que des centaines d’utilisateurs en ligne peu engagés et peu disponibles pour vous aider à apprendre. Il est donc peu utile de mettre en place des démarches de recrutement massif avant d’avoir compris le marché.

Malheureusement, ces 2 modes doivent cohabiter dans les cycles Produit. Or, si une partie de l’équipe est en mode Learn et l’autre en mode Growth dans la gestion de leurs capacités de travail, vous allez générer de fortes frictions car les priorités seront contradictoires et aucune méthode n’aidera à trancher. Plus les autorités seront fortes sur chacun des 2 modes, plus les équipes feront d’efforts, plus les frictions seront fortes au sein des équipes. Même une partie prenante, en dehors de l’équipe, qui est dans le mode Growth fera des feedbacks qui généreront des tensions si l’équipe est elle en mode Learn. Bien entendu, plus l’équipe est nombreuse et diverse en terme de compétences, d’expérience et de culture, plus ce dilemme générera de tensions, de façon assez exponentielle. Il peut même exister une dissonance au sein d’une seule personne qui peut hésiter en permanence entre ces 2 modes et apporter de la confusion au sein de l’équipe, a fortiori si elle a un rôle important.

Par ailleurs, dans la composition de votre équipe, en mode Learn, vous aurez besoin de visionnaires, en mode Growth, vous aurez besoin de perfectionnistes. Ces profils ne sont pas toujours compatibles !

Finalement, la mécanique de la construction de ce dilemme est simple :

1) Chaque mode (Learn & Growth) influe sur la coordination des équipes en guidant leurs travaux, leurs efforts, leurs contributions.

2) Les 2 modes sont / peuvent/doivent être activés au même moment.

3) L’activation simultanée de ces 2 modes pour déterminer les types d’effort à produire génère trop de frictions et de paradoxes au sein des équipes et des roadmaps co-construites.

Sortir du (ne pas entrer dans le) dilemme de la roadmap

Pour sortir de ce dilemme, une des solutions souvent retenues repose sur l’approche radicale du “MVP” : les premiers cycles sont uniquement en mode Learn puis, dès que la deadline du MVP est passée, les équipes basculent totalement en mode Growth. Cette “solution” n’est malheureusement pas adaptée au management de produit.

Comme nous pouvons le voir sur le schéma ci-dessous, les 2 modes co-existent nécessairement tout au long des cycles de vie du produit, pour les raisons suivantes :

1) Les parts exactes des besoins de Learn et de Growth sont difficilement quantifiables, ni chiffrables, ce ne sont que des tendances.

2) Le moment précis du Product Market Fit est compliqué à anticiper et souvent mal perçu par les équipes

3) Quand vous avez atteint votre Product Market Fit, vous devez pivoter votre roadmap pour croiser les courbes de Learn et de Growth. La période entre le Product Market Fit et le croisement des courbes correspond au début de la période d’hyper croissance qui nécessite un pivot de la roadmap et de l’équipe dans son organisation pour rendre ses efforts plus scalables. Vous devez faire en sorte que le temps soit le plus court pour inverser les courbes et basculer en mode Growth au risque d’échouer malgré l’adéquation du produit avec le marché. Et on se doute que la démarche est pénible, tant les principes et les obsessions de ce mode sont à l’opposé de ceux qui ont guidé l’effort dans la phase de Learn.

4) Les besoins de Learn ne disparaissent jamais totalement, ou alors, votre produit n’évolue plus jamais. Avoir un Product Market Fit ne signifie pas avoir un produit parfait « à vie ». Par ailleurs, les marchés sont des organismes vivants et les besoins utilisateurs évoluent forcément dans le temps. Nous avons toujours besoin d’apprendre sur un produit.

2 principes simples mais à respecter scrupuleusement

Pour ne pas tomber dans le (ou sortir du) dilemme de la roadmap, il faut admettre qu’il est impossible de prioriser les efforts selon ces 2 modes. Nous recommandons par conséquent d’appliquer 2 principes clés :

1) Sur la première phase (avant le début de la traction du marché), 100% de l’effort doit être concentré sur le Learn afin d’atteindre le plus rapidement possible le Product Market Fit et réduire cette phase souvent “frugale” en terme de revenus. Ce principe ne signifie pas que le produit n’a aucune croissance, car il serait dommage de ne pas saisir des opportunités d’accroître au plus tôt le nombre d’utilisateurs. Cela signifie que la priorisation de l’effort doit être uniquement en faveur de l’apprentissage et tant mieux si la croissance s’initie malgré tout. Cette discipline doit bien entendu être maintenue jusqu’à ressentir la traction d’un Product Market Fit.

2) Une fois que vous avez pivoté votre roadmap en faveur du mode Growth, tous les efforts qui visent à apprendre sur de nouveaux parcours, de nouveaux services doivent être sub-divisés en faisant l’objet de roadmaps distinctes, de nouvelles teams autonomes (Features Teams ou Products Stories) dans la priorisation de leurs efforts en faveur du Learn. Ces teams dédiées pourront concevoir leur propre roadmap en utilisant uniquement le mode Learn jusqu’à atteindre leur propre Fit et basculer en mode Growth à leur tour.

Dernière question à régler : comment savoir à quel moment vous avez atteint votre Product Market Fit et comment basculer le plus rapidement du mode Learn au mode Growth ?

• La réponse à la première partie de la question est finalement assez simple : tant que vous vous posez encore cette question, c’est que vous ne l’avez pas atteint. Comme vous évoluez dans un monde ouvert, les effets de réseaux sont tellement puissants, que vous comprendrez vite quand vous avez atteint un Product Market Fit.
• La réponse à la deuxième partie de la question est également assez simple. Si vous avez bien conscience de ce dilemme et que vous avez su vous discipliner lors de la première phase et vous concentrer uniquement sur le Learn, la transition sera fluide car vous ne vivrez pas le dilemme, vous basculerez mécaniquement sur un autre mode unique : le Growth cette fois. Les premières difficultés commenceront après, lorsqu’il s’agira d’identifier les services, parcours ou offres encore en apprentissage qui devront faire l’objet de roadmaps distinctes et d’équipes autonomes. Viendra alors le moment où vous devrez manager une roadmap Produit distribuée, des product managers multiples et synchroniser le tout pour conserver durablement votre pertinence auprès des utilisateurs : problèmes de riche et de winner 😃