Hoe leert een team zichzelf organiseren?

Bij deze vraag stonden we zelf niet stil bij onze overgang naar zelforganisatie. We creëerden duidelijke HR-structuren en -processen, en gingen ervan uit dat het team hiermee zijn plan zou trekken.

De wake-up call was heftig. Twee maanden lang pompen of verzuipen.

“Het lijkt wel alsof iedereen individueel verantwoordelijk is voor alles wat er binnen Yools gebeurt! We weten niet waar eerst te beginnen.” gaf onze webdesigner Jonas aan tijdens een crisisberaad enkele weken na de start.

Plots grote onzekerheid dus. Wie doet wat, hoe lees je de financiële cijfers, hoe beslis je over aanwerving en ontslag, hoe zorg je voor een goede teamdynamiek?

Ondertussen hebben we zelforganisatie grotendeels onder de knie. Dit artikel licht drie onderdelen van ons leerproces toe:

1. Principe: de dans
2. Methode: coach de vrijwilliger
3. Limieten: tools, tijd en team

Principe: de dans

Je kan zelforganisatie niet implementeren met een druk op de knop. Uiteraard bereid je je zo goed mogelijk voor. Maar het is onmogelijk om alle nuances van de praktijk op voorhand te voorspellen, laat staan simuleren.

Het leerproces verloopt parallel met de transformatie. Bij Yools gebruiken we hiervoor de metafoor van “de dans”. Je besteedt meer tijd op de dansvloer dan aan het luisteren naar de instructies. Je begint gewoon en leert al doende. Af en toe trap je op elkaars tenen, maar de dans gaat verder. Eerst denk je bewust na welke stappen je zet. Na verloop van tijd gaat het als vanzelf.

Zo verliep het leerproces ook bij Yools.

Voorheen plande een manager het werk voor onze webdesigners in. Toen ze dit zelf in handen namen, verliep dit niet meteen vlekkeloos. Uit elke misstap leerden ze en ondertussen verloopt de designplanning vlekkeloos. Het resultaat: blije webdesigners die controle hebben over hun dag, zonder extra overheadkost. De leerfouten zijn een investering met een zeer hoog rendement.

Onze metafoor van “de dans” is geïnspireerd door Joost Callens van Durabrik die me vertelde dat hij leiderschap zag als het voortdurend innemen van een positie op een spanningsveld. Een voorbeeld: Het is soms aftasten hoeveel begeleiding iemand nodig heeft. Onze marketingadviseur Sieben ervaarde mijn inmenging soms als onnodig en kon zich hieraan ergeren zonder dat ik me hiervan bewust was. We gebruiken bij Yools nu “de dans” onder elkaar om op luchtige wijze te praten over hoe we elk onze plaats zoeken in de structuur en de eventuele bijbehorende spanningen. Zo wordt het meteen duidelijk dat eventuele frustraties helemaal niet te wijten zijn aan een persoonlijk conflict.

Het principe van “de dans” werkt enkel als het tempo van de muziek — de transformatie — niet te hoog ligt. Je rolt de transformatie best uit volgens het leertempo van het team.

Methode: coach de vrijwilliger

Een transformatie naar zelforganisatie gaat gepaard met het introduceren van nieuwe processen en tools. Bijvoorbeeld een beslissingsproces, een nieuwe financiële rapportering, een planningstool, een feedbackproces, enz. Hoe leren teamleden deze nieuwigheden?

We starten altijd met een briefing waarin de theorie wordt uitgelegd. Maar het meeste leren we al doende.

Ik vroeg kort na het introduceren van ons nieuw beslissingsproces (het “input process”) aan Joris, een van onze marketingadviseurs: “Wat heb je nodig om je job te kunnen doen?” Hij: “Die betalingsopvolgingen moeten anders. Dat is niet meer in lijn met onze visie” Ik: “Ok, heb je zin om dit zelf aan te pakken via het input process? Ik zal je stap per stap begeleiden.”

Vervolgens heb ik hem in de weken die volgden stap per stap doorheen het input process geloodst. Het werd hem duidelijk hoe het input process juist werkte door het in praktijk samen toe te passen. Nadien kon hij dit zelfstandig, met uitzondering van een occasioneel vraagje hier en daar.

Het proces dat we hierbij (onbewust) toepassen, zou je “coach de vrijwilliger” kunnen noemen:

1. Deel de transformatie op in stappen (jouw nieuwe HR-processen of -tools). Start met één stap. Start in één of twee teams indien het een groot bedrijf is.
2. Zoek vrijwilligers om de eerste stap te leren. Chinese vrijwilligers zijn geen optie. Als niemand zich aanbiedt, is het ‘waarom’ achter de transformatie onvoldoende duidelijk.
3. Pas on-the-job training toe: De eerste keer toon je het terwijl de anderen toekijken, de volgende keer draai je de rollen om, en tenslotte laat je hen het alleen doen. Indien er veel trainees zijn, kan je vooraf een classroom training organiseren.
4. Ga naar de volgende stap als voldoende teamleden de vorige beheersen. Voor de meeste stappen is 30% al genoeg.

Met betrekking tot punt 4: Je moet niet meteen iederéén opleiden opdat het werkt. In een team van tien is het meestal voldoende als drie of vier mensen mee zijn. De rest doet wat hij altijd deed en wordt meegesleept door deze voorlopers.

Door initieel “precies genoeg” vrijwilligers te coachen, doorloop je de stappen van de transformatie sneller.

Limieten: tools, tijd en team

Zijn teams wel capabel om alle aspecten van zelforganisatie te leren? Kan men zelf op lange termijn plannen, strategische keuzes maken, de visie bepalen?

Er is wel degelijk een limiet aan iemands capaciteiten op elk gegeven ogenblik. Je kan die limiet verhogen op drie manieren.

1. Tools

Ga eerst even kijken of je bepaalde management vaardigheden kan inbedden in tools. Vaak helpt het als je teamleden een structuur geeft waarbinnen ze kunnen nadenken.

Zo hebben we bij Yools een tool “Monthly Review” waarbij elke maand een wisselend trio (van vrijwilligers) de voorbije maand evalueert op vlak van team vibe, klantentevredenheid en financiën. De tool verschaft begeleiding zodat we niets over het hoofd zien.

Daarnaast hebben we een “Milestones Update” tool die het team helpt om elke zes maanden de strategische prioriteiten voor de komende zes tot twaalf maanden te bepalen.
De tool zit opnieuw zodanig in elkaar dat de collectieve ervaring en inzichten gecapteerd worden.

2. Tijd

Teamleden leren steeds meer over management en bedrijfsvoering naarmate de tijd vordert. Geef zelforganisatie tijd en je krijgt een sneeuwbaleffect. Mensen met veel autonomie leren snel.

In ons geval heeft het 6–12 maanden geduurd om voldoende teamleden op te leiden en de belangrijkste tools te ontwikkelen om tot een vorm zelforganisatie te komen zonder managers. Deze periode ging wel gepaard met uitdagingen op business vlak, wat de leercurve waarschijnlijk vertraagd heeft.

3. Team

Afhankelijk van hoe ver je wil gaan in zelforganisatie, kan het zijn dat je teamleden met specifieke competenties moet aanwerven om bepaalde gaten in te vullen.

De kans dat dit nodig is, is volgens ons echter klein. In bijna elke willekeurige groep van mensen zijn heel wat competenties en leiderschap aanwezig.

De medewerkers in de meeste organisaties leidden als 18-jarige scoutskampen met tientallen monitoren en honderden deelnemers, organiseerden huwelijken van tienduizenden euro’s, en kochten woningen van honderdduizenden euro’s. Mensen kunnen best wat van leiden, organiseren en beslissen als ze er de ruimte voor krijgen.

Tot slot

Hopelijk geeft dit wat inzicht in hoe we bij Yools omgaan met leren zelforganiseren. Samengevat zijn onze belangrijkste lessen:

1. Pas het tempo van de transformatie aan aan het team.
2. Gebruik een efficiënt leerproces.
3. Mensen leren sneller en meer dan we veronderstellen.

Je vindt onze eigen processen en tools in het Beehive Behaviour Book (hoewel het geen boek is maar een publieke Google Drive). Meer context en praktijklessen komen binnenkort op Inside Yools. In afwachting mag je ons altijd contacteren met vragen en opmerkingen.