Amazon 1997–2019年致股東信導讀目錄(23封原文及譯文)

翟晟
翟晟
Apr 26, 2020 · 18 min read

這是 見識之旅 的第 68 篇原創文章

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Amazon是一間怎樣的東西?

Amazon是一間真正意義上「模式驅動」的公司。

Photo by Christian Wiediger on Unsplash

有些公司是透過社群紅利竄起,有些公司則是把握住通訊方式變革而嶄露頭角。這類公司都很成功、都很棒,但是「時勢造英雄」的成份比英雄造時勢多得多。

由於時機因素在這類公司的成功中占了很大的比例,我們姑且把它們稱為「時機驅動」的公司吧!

相較之下,Amazon則是屬於「模式驅動」的公司。

這不是說時機對Amazon不重要,畢竟當年Amazon創立的時候,也是搭在一波互聯網浪潮之上。

把Amazon稱為「模式驅動」的公司,說的是Amazon的成功故事裡,時機因素佔的比例比較少,由更多的「模式」取代。

「時機驅動」的公司和「模式驅動」的公司有什麼差異?

拿兩個經典的案例Facebook和Amazon來做對比,這個問題的答案就很清楚了。

當年因為技術普及,一大堆人開始上網,於是出現社群紅利。就算沒有Facebook這間公司,也一定會有別間公司看上社群紅利,做著Facebook現在做的事情,踏著時勢的浪潮登頂,這就是「時勢驅動」。

Photo by freestocks.org from Pexels

但「模式驅動」則不然。

沒有Amazon,也不會出現另一間公司把握時機做Amazon現在做的事-Prime會員、第三方賣家服務和AWS。

舉個例子,當初Amazon推出第三方賣家平台,供第三方賣家上架商品,與自家的零售業務競爭,是為了給購買Prime服務的會員更多的品項選擇,讓Prime會員可以充分利用會員費的免運吃到飽服務。

第三方賣家的進駐,進而驅動了Prime會員數的增長,而Prime會員數的增長,也反過來吸引更多的第三方賣家到Amazon上架商品,這就是「模式驅動」。

攝影師:Negative Space,連結:Pexels

要在網路上推薦一系列共23篇的長篇文章,請讀者耐著性子進行長篇閱讀,實在不是一件容易的事。

讀完這23封致股東信,你會獲得什麼?你會清晰地認識一間模式驅動的公司背後的商業邏輯。

讀完你一定會收穫滿滿,這是我作為致股東信讀者的肺腑之言。如果你目前沒時間讀,可以先收藏這篇目錄文章。

這些致股東信的內容優質到我決定花時間把內容翻成中文,降低閱讀門檻,讓更多人能夠有機會閱讀到它們。

接下來,我將向你介紹我自己為什麼要讀致股東信的原因,以及為什麼你應該讀這篇文章的原文而不是別人寫的總結文章的原因。

攝影師:Startup Stock Photos,連結:Pexels

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● 什麼是致股東信

進入正題前,先講講什麼是致股東信。

致股東信,顧名思義就是寫給股東的信,通常是由公司的CEO撰寫,一年一度公開發表給股東看。

寫信的目的,最主要是為了和股東溝通「價值觀」。因為價值觀影響決策,是很重要的一件事,但價值觀沒辦法從公司的財務報表中看出,所以要另外由CEO傳遞給股東。

其次是為了說一說近期的好表現,或者在股價表現不好時穩定股東情緒,或者發表對近期社會上事件的觀點。

簡短介紹一下世界著名的致股東信吧!

若提到世界上最著名的致股東信,那可能不是來自Amazon,而是股神巴菲特寫給他所掌管的波克夏・海瑟威(Berkshire Hathaway)公司股東的《Shareholder Letters》

科技圈的話,還有來自Google兩位創始人的《Founders’ Letter》,雖然名字不叫「致股東信」,而是叫「創始人的信」。

投資圈的話,則有橡樹資本(Oaktree)創始人霍華・馬克斯(Howard S. Marks)寫給客戶的投資備忘錄《Memos from Howard Marks》

Photo by Flavio Amiel on Unsplash

● 我為什麼會讀Amazon致股東信

我來分享一下自己為什麼會來讀Amazon的致股東信,也許你能從中找到自己應該要讀的理由。

首先,我會有閱讀它的起心動念,是因為在學習得到App《增長思維30講》課程中,梁寧老師在第5講提到:

「我非常推薦貝佐斯的信,如果你也一口氣連讀20年,你就能感受到,世界首富的作戰地圖是如何展開的,也許你可以感受到他的世界版圖與歷史觀。」

Image by Sumanley xulx from Pixabay

過去我經常在多本書中零碎地的讀到關於Amazon價值觀和商業邏輯的事,但一直沒有系統地去了解。梁寧老師這麼一提議,我便開始有了這個念頭-那就來把Amazon的致股東信一次讀完吧!

其次,是我在一些相關的報導中得知,一些Facebook創業早期的高層,後來離開Facebook自己做投資時,往往會偏好投給Amazon而不是老東家Facebook。

究其原因,是因為Facebook當時是因為把握社群紅利而崛起的,要怎麼找到下一個巨大的增長點,讓這間市值已達千億美金的巨無霸再往上走,不是一切容易的事。

相較之下,Amazon由於是一間模式驅動的公司,業務之間互相咬合,彼此互相挹注能量。而且公司的早期投入會成為日後的養分,一旦投入突破門檻,業務就會像巨大的「飛輪」快速轉起來,慣性大到很難停下來。

簡而言之,Facebook能把握住下一個巨大機遇再擴張的可能性不大,而Amazon的模式只要繼續轉就很難停下來,公司越來越大的可行性比較高。

Photo by Austin Distel on Unsplash

這樣的公司,自然會得到我的關注,我很難不去注意到它。

最後一點,可能也是最重要的一點,那就是和我的工作相關-作為一名產品經理,我需要對商業世界有深刻的洞察。

經常被譽為產品經理必讀的《結網》一書中提到:產品經理的工作內容可以分成三個層面,第一是戰略性工作(佔比20%),第二階段性工作(佔比30%),第三是日常性工作(佔比50%)。

其中第一項戰略性工作,目的是在產品內部、產品與產品之間、產品與產業鏈之間找到宏觀機會,指導產品迭代。想要把戰略性工作做好,需要產品經理搞懂商業背後的邏輯,將其運用在工作中。

了解Amazon成功背後的商業邏輯,將其應用於我的日常工作中,是我深入了解Amazon致股東信的原因之一。

Photo by fauxels from Pexels

● 你為什麼應該讀致股東信的原文

「你為什麼應該要讀原文,而不是新聞媒體摘要的文章或別人總結的心得?」這個問題,其實也是我為什麼要翻譯原文的理由。

在我自己對Amazon這間公司產生好奇之後,我跑去書店裡尋找答案。在書店找到的書多半斷章取義,觀點不夠全面,我看了之後對這間公司依然一知半解。

後來,當我知道有創始人Jeff Bezos自己寫的致股東信的存在,我決定去讀這原汁原味的內容。讀了以後終於得到一個不蒼白的答案,對Amazon那些著名的概念,如長期主義、飛輪效應、自由現金流……等等有了清晰的認識。

於是我開始想:「這樣讓人有啟發的內容不能只有我看到。」但Jeff Bezos又不像比爾蓋茲有開自己的微信公眾號提供中文內容,於是我就開始了翻譯Amazon致股東信的起心動念,也算是為中文網路世界增添一些關於Amazon的原味內容。

你之所以應該要讀這些致股東信的原文,除了因為內容不會被曲解,更貼近Jeff Bezos真正的思想外,更重要的是這些致股東信一年一封,你可以看到他不隨時間而變的觀點有哪些,有哪些業務是隨著一年比一年增長得更迅猛。

最後,如果你開始對Amazon這間公司感興趣的話,就開始一篇一篇的讀下去吧!

Photo by Bryan Angelo on Unsplash

● 1997–2019年致股東信目錄

Amazon官網上的致股東信原本是沒有加上標題的,但為了讓你們讀了以後有個印象,日後要回頭來找也比較好找,所以我給每一年的致股東信都寫下了一個標題。

點進去看致股東信內容,你會發現在信的開頭之前都會有一段導讀,簡單介紹一下時間背景或內容摘要,接著才是致股東信的正式內容。

好了,以下就是Amazon致股東信的目錄。

《1997年:在Day 1定義長期主義價值觀》

Amazon創立第一天貫穿至今的「長期主義」,在這封致股東信有明確的闡述。

《1998年:瘋狂增長,根基是扎實的基礎建設》

大量投資於基礎設施後,迅速擴張的Amazon,如何保持人才的高水平?靠3個關鍵問題來解決。

《1999年:目標是成為什麼都賣的電商平台》

打算要成為一個什麼都賣的電商平台,Jeff Bezos制定了這六大方向的目標。

《2000年:股價雖大跌,體質依舊好》

隨著達康(.com)泡沫破裂,Amazon的股價也受到嚴重影響。但Amazon本身的體質好,Jeff Bezos並不擔心短期波動,他認為這間「值得放上秤重機的公司」將會越來越好。

《2001年:是時候了!讓我們開始降價吧!》

降價,也是一種客戶體驗的提升。所以,降價開始!

《2002年:品項持續增加,價格持續下降》

一直降價的話,賺到的錢就變少了,那Amazon拿什麼來繼續優化客戶體驗?

《2003年:以長期主義思考,以客戶體驗決策》

Amazon所謂的「客戶體驗」涵蓋具體的產品價格、品項、網站介面、包裝和商品運送等面向,比一般公司所謂的「用戶體驗」更廣。以這樣的「客戶體驗」進行決策,會帶來什麼樣的收益?

《2004年:最重要的是自由現金流,而非收益》

最重要的不是收益,也不是現金流,而是「自由現金流」。那什麼是自由現金流?

《2005年:那些不能靠數據決策的事,我們靠哲學》

Amazon熱愛數學、建模、理性決策,但總有事情無法靠數據決策,那Amazon會怎麼辦?

《2006年:AWS元年,巨無霸新業務在耐心中萌芽》

AWS目前廣為人知,是雲服務的巨頭之一。2006年是它誕生的一年,是什麼澆灌它成為後來的巨無霸?

《2007年:移除實體書的所有元素後,Kindle還剩下什麼?》

從線上售書平台到創造電子書閱讀器Kindle,Amazon中間經歷過什麼?

《2008年:三大業務支柱初現,巨大飛輪開始轉動》

Amazon的三大業務支柱開始嶄露頭角,而且這只是個起點,日後只會越增長越快。就像一個巨大的飛輪被持續推動一樣,一旦達到某一個速度之後就會隨著慣性持續轉動,想要它停下來都難。

《2009年:少談財務目標,多想業務投入》

Amazon高層在公司內部很少提及財務目標,為什麼?難道他們不在意嗎?

《2010年:在技術前沿探索,使技術為顧客服務》

強大的技術,就像魔法一樣神奇。Amazon創造很多魔法般的技術,為的是要提供讓人感到驚豔的客戶體驗。

https://medium.com/growing-vision/amazon-shareholder-letter-2010-beb73c6f147e

《2011年:我們的服務憑什麼能改變客戶的事業?》

Amazon的服務,改變了哪些客戶的事業?Amazon如何創造這樣的影響力?

《2012年:總能把握先機,憑藉的是聚焦客戶帶來的主動性》

比起被動改善,主動改進帶來的好處是總能把握先機。這是「以客戶為中心」帶給Amazon的優勢。

《2013年:原則,讓我們在這21個領域走得更遠》

給你錢請你離職,但拜託你不要接受。Amazon這是在搞什麼?

《2014年:第三方賣家服務促成跨境電商興起》

什麼是理想的商業產品?有這4個特徵。一間公司有一樣這樣的商品就很難得,但Amazon有三樣!

《2015年:如何成為史上最快達到年銷售額千億美元的公司?》

什麼是企業文化?靠人和故事,在時間淬鍊下的產物。靠著企業文化,勇於不斷試錯,最終打造出規模巨大的業務。

《2016年:一直在談Day 1,這次來聊聊Day 2》

連續好幾年的致股東信結尾都是「現在仍是Day 1」,那關於Day 2呢?

《2017年:我們非常感謝客戶的「不滿意」》

客戶總是不滿意,因為不知足是人性使然,但也因為客戶的不滿意,所以才能驅動已經是行業第一的Amazon不斷追求更高標準。

《2018年:非線性發明源自「漫步」》

能夠按照計畫迅速執行取得成果,固然是好事,但有些事情在一開始時並不夠具體,這時就需要「漫步」才能帶你走向你要的終點。

《2019年:疫情之下,任重道遠》

疫情之下,人們更仰賴電商配送生活日用品。在COVID-19的壓力之下,Amazon做了哪些措施以改善客戶和員工的生活?

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讓我們來回顧一下,為什麼你應該讀Amazon致股東信的原文,而不是他人摘錄過後的文章。

因為別人摘錄過後的文章,容易抓不到重點,甚至是曲解原意。我自己曾有過這樣的感受,所以把原文翻譯成中文,給讀者原汁原味的內容。

讀這些致股東信原文,除了讓你更貼近Jeff Bezos的思想外,還可以讓你從當下回看過去,看看他不隨時間而變的觀點有哪些,又有哪些業務隨著一年比一年增長得更迅猛。

最後,祝福你閱讀愉快,能從這超過二十封的致股東信中收穫滿滿。

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這是一個觀點導向的專欄,專注於科技、商業和思維成長。提供人人都能讀懂的深度內容,用觀點幫助讀者增長見識,培養持續做出正確決策的能力。

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