Experiencias de Transformación: de la dirección a la acción

Grupo Esfera organizó este año el primer Webinar Experiencias de Transformación, de la Dirección a la Acción coordinado por Diego Fontdevila (fundador de Grupo Esfera, coach ejecutivo y docente universitario) y con Marcelo Vivanco (consultor en transformación digital, ex CTO, psicólogo), Federico Casuscelli (consultor y especialista en estrategia de transformación digital) y Mariano Tugnarelli (Ingeniero en informática, desarrollador, consultor y arquitecto en diseño de software) como invitados.

La charla se centró en tres preguntas con relación a los procesos de transformación en las organizaciones. A continuación les compartimos una síntesis de lo conversado con la intención de que llegue a quienes no pudieron participar en el encuentro y a quienes quieran sumar su visión en los comentarios.

¿Cómo y por qué se inician procesos de transformación en las empresas?

Marcelo Vivanco: Identifico dos inicios posibles. El primero, que parte desde áreas de tecnología hacia el resto de la organización. El segundo, un proceso de transformación propuesto por la Dirección, motivado por la obtención de mejores resultados y que “derrama” sobre la organización.

En el primer modelo el proceso es más lento, en el segundo hay mayor compromiso de quienes lideran. De cualquier forma hay que tener en cuenta cuál es la velocidad máxima en la que puede hacerse esa transformación y esto va a depender de las personas que conforman la organización.

También puedo describir un tercer escenario, aunque en la práctica no lo he visto aún: la transformación que parte de las áreas de negocio y se expande al resto de la organización.

Federico Casuscelli: Me gustaría sumar a lo que dice Marcelo en relación al motivo por el cual se inicia ese proceso de cambio. Puede arrancar desde la Dirección por la necesidad de innovar, repensar cómo se hacen los negocios y generar nuevas oportunidades. A veces es porque la Dirección vio en otras organizaciones que pudieron encontrar su modo. Por otra parte, en aquellos procesos que se inician en las áreas de tecnología, generalmente la motivación está más relacionada con la frustración a la hora de hacer. Es ahí donde se hace más consciente la necesidad del cambio.

Mariano Tugnarelli: coincido con la idea de buscar una solución ante la frustración. Quienes disfrutamos de hacer productos, satisfacer necesidades, deslumbrar a los usuarios y dar respuesta al negocio nos frustramos cuando no podemos llegar a los resultados. Vemos como los proyectos se estancan y no llegan a producción. Esa motivación nos hace buscar el cambio. Vemos cómo trabajan otras personas en equipos felices con productos deslumbrantes y queremos parecernos a esas otras organizaciones y equipos. La necesidad es de cambiar la mente para pasarla bien y hacer lo que a uno le gusta generando buenos resultados para el negocio y la organización. Esto se ve también en experiencias que nacen de proyectos piloto de agilidad que logran contagiar a otras áreas de la organización. Puede que el proceso sea de manera más lenta pero acompaña ese cambio que partió en las áreas de sistemas.

Diego Fontdevila: Quiero destacar algo que mencionó Marcelo y que es la velocidad máxima en la que la organización puede transformarse, cuál es el apoyo con el que cuenta y en qué condiciones se produce ese cambio. La agilidad, además, nace de la experiencia de las personas. Gente que estaba haciendo las cosas y se encontró en la necesidad de hacerlas de otra manera. El tema de la velocidad del cambio es algo que se viene hablando hace muchos años: a veces se trata de ir más rápido pero no siempre se logra acompañar el ritmo que la dirección impuso.

¿Qué tipo de liderazgo necesita este proceso de cambio?

Federico Casuscelli: En mi experiencia lo que tiene más valor es la adaptabilidad. Para liderar un equipo de trabajo es fundamental entender que el cambio es un proceso y que las personas van a tener su propio ritmo. Cada integrante partirá desde un punto diferente y quien lidera debe adaptarse y entender las formas de trabajo que conviven en el equipo y dar a conocer la importancia de que todas las personas estén subidas a la transformación y en conocimiento del lugar a donde queremos llegar.

Aquí también aparece el tema de la velocidad. Más allá de que cada organización tiene que encontrar la propia, y eso en sí es una búsqueda dentro del cambio, para mi es súper importante que quien lidera transmita de alguna manera el sentido de urgencia.

La mejor forma de transmitir el mensaje es con el hacer. Para liderar el cambio las personas que tienen esta responsabilidad en la organización puedan inspirar al resto, manteniendo muy viva la visión de largo plazo y el propósito de lo que estamos haciendo.

Diego Fontdevila: Resueno con el concepto del balance entre lo que necesitamos y el sentido de la urgencia con la práctica cotidiana y el entusiasmo con esa tarea. Eso va enganchado con la creación de un contexto de abundancia, de bienestar. Hacer teniendo en cuenta la urgencia pero hacer las cosas bien. Si le voy a exigir a quienes integran el equipo que hagan un esfuerzo para cambiar tengo que ofrecerles un contexto de cierta holgura para que sea posible, si no es una trampa.

Mariano Tugnarelli: Creo que en el liderazgo técnico el proceso de transformación pasa por aguzar el ingenio, desafiar los límites, buscar la manera de que la cosa funcione, romper barreras. Se requiere un liderazgo con coraje para enfrentar los desafíos

Muchas veces hablamos de cambios que están basados en cambiar un software, un lenguaje de programación o alguna herramienta tecnológica. Si me centro solo en esas herramientas y no en cómo utilizo lo que tengo o podría tener, no se llega a buen puerto. Necesitamos entender el contexto y utilizar los recursos existentes para encarar el camino de la mejora.

Marcelo Vivanco: Pensando en los requisitos para ese tipo de liderazgo, algunos son los más comúnmente valorados: capacidad de escucha. que pueda motivar (dar motivo, el por qué y hacia dónde vamos). Yo, además sumo la plasticidad, la capacidad de disfrute de lo nuevo y las ganas de abrazar el cambio.

¿Cuál es la distancia entre entre el decir y el hacer?

Mariano Tugnarelli: Creo que esto tiene mucha relación con la pregunta anterior. Quienes lideran tienen que demostrar que confían en el cambio que están proponiendo. Se debe ofrecer evidencia concreta de que las cosas están cambiando para mejorar. Si estamos diciendo que queremos adaptarnos al cambio, es fundamental no castigar a los equipos si no cumplen los objetivos. Lo ideal sería plantear diferentes objetivos adaptados a las nuevas condiciones.

Federico Casuscelli: La confianza es clave. Algunos cambios requieren tiempo hasta tener resultados visibles. Entonces es importante que quienes lideran construyan un vínculo de confianza con las personas tanto en lo vertical o jerárquico, como en lo horizontal -con otros equipos-. Esta confianza en el proceso da tiempo a los equipos que están cambiando a mostrar los resultados.

Marcelo Vivanco: El desafío entre el decir y hacer es enorme. como en muchos aspectos de la vida. Creo que es el conocimiento lo que salva esa brecha entre el decir y el hacer.

Diego Fontdevila: Hablemos de saber hacer. Identificar cuáles son las prácticas concretas que se incorporan, cuántas retrospectivas, si se está llevando a cabo integración continua, si existe un comité de aprobación de cambios. En resumen, saber qué se está haciendo de manera diferente y qué se sigue haciendo igual que antes.

Por otra parte, hay que tener en cuenta a las áreas que nos dan soporte y a las personas que las componen, sus identidades, planes de crecimiento, expectativas. Necesitamos que estén integradas para que sea posible movilizar el cambio que no impacta sólo en el equipo de producto sino en toda la organización.

Mariano Tugnarelli: Para mí la diferencia se ve cuando llega a producción un mejor software. No olvidemos que la agilidad nació en las prácticas técnicas.

También es importante tener liderazgos mixtos. Por un lado, personas con aptitudes y foco en desafiar, que busquen la mejora continua dentro de la práctica y al mismo tiempo contar con personas que se preocupen por el negocio. Generar comunidades que combinen estas visiones, promover este tipo de ambientes.

El webinar cerró con preguntas y conversaciones con los participantes, y cumplió su objetivo de presentar una mirada integradora sobre las experiencias de transformación, desde la perspectiva de la dirección hasta la de los equipos de desarrollo de proyecto, pasando por la gerencia intermedia.

Este formato de colaborar para sumar perspectivas distintas sobre nuestra experiencia es muy valioso y nos permite crecer y consolidar lo aprendido, al tiempo que lo compartimos y servimos a nuestra comunidad.

¡Nos reencontramos en próximas ediciones!

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