Mis aprendizajes como Scrum Master

Por Lina Prato

A lo largo de mi camino como SM recogí aprendizajes que les quiero compartir en este artículo y que me gustaría que ustedes también pongan en práctica.

De cada clave o estrategia les voy a dejar además algunas preguntas para sus espacios de reflexión y de toma de conciencia personal. Alimentar ese flujo permanente entre la práctica y la reflexión es fundamental en la agilidad.

Roles y responsabilidades de Scrum: Equipo, Product Owner y Scrum Master

Ahora si, a lo nuestro:

1) Ser el tipo de SM que el equipo necesita que sea: La tarea fundamental en este rol es reconocer lo que el equipo necesita y aprenderlo para poder acompañar el proceso. La invitación es a identificar lo que aún no sabemos, con humildad intelectual, ver cómo movemos nuestros límites y aceptar que a veces lo que sabemos no es suficiente.

Un buen recurso es pedir feedback al equipo, investigar cómo y de quién puedo aprender eso que no sé. La comunidad ágil y su inteligencia colectiva son grandes aliados en esta misión.

En este punto las preguntas que debemos hacernos son las siguientes:

• ¿Qué me falta para acompañar al equipo?
• ¿Cómo puedo aprenderlo?
• ¿Quiénes son referentes de este tema dentro de la comunidad?

2) Comprender la complejidad con la que lidia el equipo. En estos años me encontré con cuatro tipos de complejidades diferentes. Como SM es fundamental comprenderlas para poder acompañar al equipo, defenderlo y minimizar riesgos.

En primer lugar está la complejidad organizacional: no tiene el mismo nivel de complejidad desarrollar un producto en una empresa pequeña donde el equipo tiene autonomía para llegar y operar en el ambiente productivo, que desarrollar un producto con que se integra con otros sistemas dentro de una organización que tiene procesos establecidos para llegar y operar en producción.

Por otra parte, están las complejidades tecnológicas: se refieren al contexto tecnológico del equipo: dependencias, tecnología que usan, cantidad de piezas de software con las que lidian.

Es importante considerar también la complejidad del producto que se está desarrollando. Esto es bastante claro, no es lo mismo desarrollar en un home banking que en una web independiente.

La variable de complejidad del equipo humano muchas veces es subestimada y sin embargo es un factor determinante. Tener en cuenta que los equipos se forman y van cambiando con el tiempo, gestionar a las personas, sus vínculos y su ambiente es parte de la tarea de SM.

Las preguntas que sugiero hacernos aquí son:

• ¿Cuál es el contexto organizacional?
• ¿Qué grado de complejidad presenta el contexto general?
• ¿Cantidad de personas en el equipo?

3) Hacer dupla con un perfil técnico: en un perfil como el mío (no técnico) es clave la complicidad con una persona de perfil técnico que nos permita comprender las prácticas técnicas de la agilidad y ayudarnos a detectar qué es lo que falta aprender y poner en marcha para mejorar los procesos y los productos.

Las preguntas que nos tenemos que hacer en estos casos son:

• ¿Con quién del equipo me siento en confianza para trabajar en dupla?
• ¿Qué necesito pedirle? ¿Es ayuda con el lenguaje o jerga específicos de la actividad, es colaboración en la toma de decisiones, o es pedirle feedback?
• ¿Cómo vamos a construir esa complicidad y confianza?

4) Reducir la complejidad accidental del equipo: Muchas veces a la complejidad inherente de lo que el equipo tiene que hacer como resultado de su trabajo, llxs Scrum Master o las organizaciones les agregamos complejidad que podemos llamar accidental y que en muchos casos es evitable. Por ejemplo, reuniones que se pueden evitar, procesos difíciles, agregamos burocracia. Pienso que es responsabilidad del/la SM proteger al equipo de la complejidad accidental. Es clave entonces preguntarnos cada tanto:

• ¿Cuántas veces durante el mes le simplificamos el contexto de trabajo al equipo?
• ¿Cuántas cosas se les pidió que hagan por fuera del pronóstico del sprint? ¿para quién?
• ¿Qué cosas extras al sprint le podría haber evitado al equipo?

5) Dedicarse a formar el equipo: estoy convencida de que el factor humano es el que nos hace hacer buenos productos. Afianzar los vínculos, construir confianza, promover la transparencia es parte del rol de SM.

Para hacerlo debemos invertir tiempo, energía, dinero, generar espacios — desde pequeñas conversaciones hasta grandes actividades en común- con el objetivo de que las personas conecten y generen relaciones de confianza y colaboración.

Vamos a preguntarnos con frecuencia:

• ¿Cómo es el clima entre las personas del equipo?
• ¿Cuánto se conocen como personas?
• ¿Con qué frecuencia se buscan para trabajar juntas?
• ¿Qué hago para generar confianza con y dentro del equipo?

6) La mejor herramienta es hacer preguntas: hacer las preguntas adecuadas en el momento oportuno es un gran recurso.

Me refiero a preguntas que desafían o incomodan y a la capacidad de sostener esa incomodidad, incluso resistir que las personas se enojen en algunos casos. Nuestras preguntas vienen de una historia, surgen de alguna retro o de alguna conversación anterior, es algo que subyace y nuestra tarea es traerlo a la superficie, darle luz y buscar soluciones.

Las preguntas antes de hacer preguntas serían

• ¿Con qué intención le haces preguntas al equipo? ¿Cada pregunta es para aprender, para entender, incomodar, desafiar, visibilizar?
• ¿Qué tipo de preguntas soles hacer?
• ¿Con qué frecuencia es conveniente hacer preguntas que dejan pensando al equipo?

7) Descubrir tu motor intrínseco: el sociólogo François Dubet habla del poder de las emociones como motores del cambio. En mi caso puede ser el enojo, la indignación y también la alegría cuando los cambios suceden.

Identificar cuál es la emoción que en vos impulsa a los cambios es lo que te va a dar energía para iniciar ese proceso. Encauzar esa potencia te va a permitir sostenerlo en el tiempo.

Preguntate entonces

• ¿Cuál es tu motor intrínseco para impulsar el cambio?
• ¿Cómo haces para sostenerte mientras esperas que los cambios sucedan?
• ¿Qué posibilidades te abre y cuales te cierra esa energía disponible?

8) La que primero quiere ser ágil soy yo: me refiero a mi propósito de ser flexible a los contextos que me toquen y aprender de cada cosa que me toque atravesar. Quiero ser valiosa para las personas que me rodean, estar atenta a sus necesidades y colaborar con generosidad.

En el contexto que nos encontró 2020, mi logro más significativo fue sostenerme a mí misma y ser sostén para otras personas, familiares, amigxs y clientes.

Quiero ser ágil porque no puedo acompañar equipos y personas que también quieren serlo sin pasarlo por mi propio cuerpo y mi propia experiencia.

Acepto mis errores, reconozco mi vulnerabilidad y me adapto al contexto. Eso aprendí en el 2020. Y porque lo hago yo, se los muestro, se los enseño y se lo pido a otras personas.

Mis preguntas en este aspecto son

• ¿Cuánto te animás a equivocarte?
• ¿Con qué frecuencia te detenés a chequear tu contexto y tu estado interno? ¿Reconoces tus fortalezas?
• ¿Qué tiene de valioso para vos “hacer” con otras personas?

¡Gracias por leer hasta acá!
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