Une personne clé refuse de collaborer

Illustration de Karine Marasligiller

I-J’ai l’impression qu’elle m’évite

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Je rencontre régulièrement des personnes qui ralentissent la conception d’un projet d’expérience utilisateur. Il peut s’agir d’un responsable à la direction des Systèmes d’Information qui m’annonce d’emblée que les contraintes techniques sont trop importantes pour lancer le projet. Souvent, il s’agit de la responsable au département Marketing. Elle se désengage en permanence car elle se dit débordée. Une fois, elle refusait carrément de faire un persona en atelier de lean UX car elle ne voyait pas l’intérêt de faire des hypothèses sans études approfondies à l’appui. 
Malgré mon enthousiasme sans relâche pour intégrer ces personnes dans la boucle, elles s’éloignent chaque jour un peu plus du projet. Je trouve cela dommage.

II-Et si on inversait les rôles ?

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J’ai cherché à me mettre dans la peau de mes collègues pour tenter de comprendre pourquoi ils réagissent de cette manière. Quel sont les ressentis d’un responsable marketing ou d’un responsable DSI ?

Les professionnels des services Marketing et DSI n’ont pas attendu l’arrivée de l’UX Design ou du Design Thinking pour déployer des solutions ou des services innovants. Le positionnement nouveau du design d’expérience utilisateur dans l’organisation a tout pour les angoisser.
  1. Elle éprouve un sentiment de perte d’autonomie et de légitimité

Cela fait 20 ans que cette responsable établit des études de marché avant de lancer des projets. Elle ne voit pas pourquoi elle devrait faire autrement et s’impliquer dans des ateliers de co-création. Elle se sent obligée de participer aux ateliers, sous la pression des autres collaborateurs et du facilitateur. Jusqu’à maintenant, c’était plutôt elle qui orchestrait les équipes et leur montrait la direction. Aujourd’hui elle se sent dépossédée. Cette situation de perte de contrôle est difficile à vivre. Elle finit par se démotiver et par abandonner le projet. C’est ce qu’on appelle la théorie du coaching contrôlant.

Théorie du coaching contrôlant
Quand quelqu’un fait pression sur moi pour obtenir ce qu’il désire, cela me conduit à l’abandon. A l’inverse, quand on me donne l’occasion de réaliser mes décisions personnelles, je ressens une grande autonomie. Cela facilite ma motivation et mon implication sur le long terme.
Théorie d'après Pelletier, Fortier, Vallerand et Brière, 2001

Au delà de se démotiver, elle peut aussi faire obstacle uniquement pour faire valoir son autorité sur le périmètre qui lui est affecté.

2. Elle ressent de l’insécurité face à des méthodes en vogue

Une responsable marketing excelle dans la planification et dans le cadrage de projet. Elle élabore des études qualitatives de haut niveau et s’assure que le client achètera le produit à coup sûr (une voiture par exemple).

Ces méthodologies traditionnelles sont remises en question par les tendances d’un marché volatile et incertain dans l’univers des services et des produits numériques. Si l’entreprise peine à délivrer un produit de qualité, son client se tourne rapidement vers la concurrence.

Soucieux de cette problématique, les designers cherchent à s’adapter en continu et à délivrer au plus vite un produit numérique qui apporte le plus de valeur au client. Cela nécessite de travailler de manière empirique et de savoir passer rapidement à l’action.

3. Elle priviligie des méthodes qu’elle maîtrise

La responsable marketing se sent stressée à l’idée d’accepter de faire face en continu à des imprévus. Elle a conscience qu’il serait mieux de travailler ainsi. Pourtant, une petite voix interne lui dit de continuer à faire comme avant. C’est ce qu’on appelle la dissonance cognitive.

Théorie de la dissonance cognitive
Quand on me demande de changer ma manière de travailler, je lutte intérieurement. "Quel est le bénéfice issu de ce changement?" "Pourquoi pas, ça a l'air très prometteur."
Une voix intérieure me recommande d’écouter de manière rationnelle. Une autre voix m’invite à camper sur ses positions.
Mon cerveau réagit de telle sorte pour me protéger en cas de stress.

La théorie nous montre que plus j’essaie de convaincre ma collègue du bien fondé de la méthode, plus elle va avoir tendance à rester camper sur ses méthodes et ses idées.

III-Mes conseils pour rétablir le contact

1.Accepter de me remettre en question

J’ai compris que je devais avant tout me remettre en question, moi et ma méthode. Ce n’est pas grave si je ne réalise pas la magnifique roadmap UX dont j’avais rêvé en début de projet. Le plus important, c’est d’avancer tous ensemble. Les entreprises dans lesquelles j’évolue ont souvent un passif, une culture. Je ne peux pas faire table rase de cet élément. Il me faut sans cesse adapter les méthodologies en fonction des compétences présentes et des modes de fonctionnement. Sinon je m’isole et je passe pour une ayatollah de l’expérience utilisateur.

2. Prendre le temps de comprendre les problématiques de ma collègue

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Aussi, j’aime commencer par comprendre à quoi ressemble une journée type d’un collaborateur via un “Vis ma vie” de 1h à 2h. Je prends le temps d’un échange avec la personne pour comprendre ses problématiques, ses aspirations et ses objectifs individuels. Cela permet de voir dans quelle mesure ses objectifs personnels peuvent s’aligner avec les objectifs de l’équipe. 
Sur une mission, un échange de 1h avec une collaboratrice réfractaire nous a permis à toutes deux de trouver un terrain d’entente et de générer des solutions pour définir le rôle de chacune.

3. Impliquer la personne pas à pas pour lui démontrer sa légitimité dans le projet

Pour accompagner une personne vers le changement, je préfère la laisser maître de ses actions et de ses idées. Je lui montre que son expertise est importante pour l’équipe en lui demandant régulièrement son feedback. Par exemple j’ai envoyé par mail l’ensemble des thématiques abordées en entretien utilisateur pour voir dans quelle mesure elles correspondaient aux besoins du directeur marketing. Il a ajouté quelques suggestions que l’équipe n’avait pas vues et qui furent très utiles pour la suite du projet.

Plus je sollicite une personne, plus je lui donne l’opportunité de reprendre le lead sur le sujet. C’est un élément indispensable pour qu’elle se sente en confiance.

4. Savoir faire des compromis pour faire mieux ensuite

J’ai fini par craquer : j’ai dit oui à une horrible pop-in de newsletter, chère au service marketing. Cela a endommagé l’expérience utilisateur mais m’a permis de gagner la confiance du responsable marketing. Par la suite, nous avons modifié ensemble les règles d’affichage de la pop-in et amélioré l’expérience du parcours d’inscription. Ces chantiers à forte valeur ajoutée n’auraient jamais été possible sans cet effort de compromis. Répondre au besoin de ses collègues permet d’en faire des alliés et de mieux les embarquer par la suite.

5. Adapter et simplifier son jargon et ses méthodologies

Les méthodologies de design sont souvent en totale rupture avec l’environnement classique de mes clients internes.
Comment vous sentiriez-vous si vous alliez vivre en Inde demain avec un langage et une culture différente ? N’auriez-vous pas le mal du pays ? 
Plus j’avance et plus j’essaie d’éviter tout jargon propre au design. Quand je propose de construire ensemble un retro-planning projet, j’utilise les terminologies de la responsable marketing pour lui faciliter la vie. Nous définissons ensemble des échelles temporelles des études, prototypes, réalisation et livraison. A ce stade, je déteste perdre de temps à débattre sur l’intérêt de réaliser le projet en lean UX, Design Thinking ou autre. Au fur et à mesure du projet, j’introduis des ateliers clés et des notions d’expérience utilisateur.

Take-aways

  • Quand une personne est réfractaire, c’est que je fais quelque chose qui l’ennuie
  • Je commence par comprendre les besoins de ma collègues en discutant ensemble en 1:1
  • Je lui demander régulièrement son avis pour la mettre dans la boucle
  • J’essaie de répondre à ses besoins pour faciliter la collaboration
  • J’utilise le jargon métier de ma collègue pour l’initier à l’UX en douceur

Sources

Psychologie cognitive, chapitre motivation, Patrick Lemaire

Neurosciences et PNL, Les fondamentaux pour atteindre ses objectifs, Caroline Carlicchi

UX Design Revolution, Paul Boag