從 0 到 1 — 閱讀記錄草寫02

因為不喜歡被管、討厭做雜事、渴望自由，所以我希望能夠培養自己創業的能力。

說到底以前真的不夠努力，無論做什麼事總是虎頭蛇尾、一頭熱三秒後輕易放棄。我希望慢慢培養起習慣，像上癮一樣的，從我最愛的閱讀與學習做起。

從0到1，作者是一位創業家、也是一位新創公司投資者。他在這本書中分享他對創新的看法，與他進行創業與創投時的成功與失敗經驗，並且分析獨占企業之所以成功的原因。以辛辣卻中肯的陳述、時不時的黑色幽默及各種表格、案例來完整論述。讀來不算輕鬆卻也不至艱澀。衷心推薦想要創業、幹大事的人看看這本書，會有不少啟發。

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- 1 — 未來的挑戰

• 進步有兩種模式，一種是複製已知成功方法，即從1到n。作者將這樣的成功以「全球化」一詞描述之；另一種是開發新的事物，也就是從0到1。而這樣的進步被以「科技」稱之。
• 「有什麼是你跟其他人有不同看法，但是你覺得很重要的事情？」這個問題的根本是在找一個反主流的想法看待現在，以此窺見未來。而新創事業是說服一群人一起規劃不同的未來。
• 關於題目，作者的答案是：大部份的人認為全球化將定義未來世界，但事實是科技發展比全球化更大。否則如果我們停留在現今的技術，複製舊方法來創造財富、製造能源，那將會造成地環境重大災難。
• 新事物難以在大型組織發生、但靠一己之力更難。新創事業運作原則就是必須和其他人合作完成工作，而且組織要小到讓所有事情順利運作。

- 2–1999年的教訓

「保持思路清晰的首要步驟，就是質疑自己。」

這個章節著重于講述1990年代到1999年美國經濟，因為網路興起與盲目樂觀造成的經濟泡沫。當時許有多人放棄原有高薪工作，開公司或加入新創事業，而任何損失都可以說成是對美好未來的投資。直到2000年中，那斯達克指數在3月中上漲至高點後重挫三周，並續跌直至2002年10月1114點結束。

• 1998年9月開始的短暫網路熱，是因為這個世界沒有起他更有前景的事，就經濟無法處理全球化的挑戰。
• 比較不明顯但更為重要的是，2000年3月也是最清晰的時刻：大家展望未來，看見我們需要多少科技才能平安抵達目標，並且相信我們有能力創造出新科技。我們仍然需要新科技，可能還需要1990年代的自大和活力才做的到。
• 要省思自己對商業的認知有多少是受到以往犯錯的影響而造成的錯誤反應。

- 3 — 打造有創意的獨佔產業

「只有一件事可以讓企業超越求生的日常殘酷廝殺，就是取得獨占利潤。」

他認為競爭會導致利潤消失、且市場變得殘酷無情，而獨佔能夠超脫利益、且能夠帶動進步。有趣的是，獨佔事業者極力掩飾壟斷事實以逃避查核，一般企業總誇口自己壟斷市場。

• 「有什麼事你跟其他人有不同看法，但你覺得很重要的事實？」 商業版本：「哪些有價值的公司還沒有成立？」
• 想要創造、並長久留住價值，就不應該建立一個沒有差異化的產品模式。
• 如果沒看清楚競爭的現實狀況，僅專注再微小差異，這個生意不太可能撐得下去。
• 獨佔者能考慮錢以外的事，非獨佔者不能：Google「不作惡」的信條，某種程度是個品牌策略，但同時也是一種企業特質。因為事業已經成功到足以嚴肅看待道德議題。
• 獨佔會帶動進步，因為長達數年甚至數十年的獨占利潤提供強大的發明誘因。然後，獨佔可以讓發明持續，因為利潤讓他們得以擬定長程計劃，投資在競爭公司無法想像、野心勃勃的研發計劃。
• 成功的企業長得都不一樣，每家公司靠解決一個獨特的問題而贏得獨佔地位；倒閉的企業則都一樣，無法從競爭中逃脫。

- 4 — 競爭的迷思

「競爭是一個破壞的力量。」

作者極力反對競爭。這章節旨在描述競爭的各種缺點、導致的不良影響與矽谷企業彼此競爭的奇聞軼事。

• 在所有人類衝突的劇碼中，大家都會忽略重點，只注意對手。
• 征戰不休讓蒙太古與卡普雷特失去羅密歐與朱麗葉，也讓微軟與google失去獨佔地位，結果蘋果公司後來居上，超越兩大家族。
• 對抗讓我們過分強調舊有機會，大肆複製過去的成功經驗：新創公司Square推出一款白方型iPhone刷卡機後，其他公司迅速跟進模仿，但全僅止于幾何圖形的變化。
• 競爭讓大家在湖無機會的時候幻想機會存在。在1990年代網路寵物市場慘烈競爭，他們將經營重點擺在擊敗對手，卻完全忽略更重要的問題：到底該不該踏進網路寵物用品市場。
• 有時確實必須奮戰，遇到那種時候，你必須力抗到底並贏得勝利。

- 5 — 後發優勢

「第一個進入市場可以搶得較大市佔率，但率先採取行動是一種策略，不是目標。真正重要的是企業能在未來產生現金流。」

擺脫競爭後，獨佔事業如何屹立不搖？在這個章節，作者講述關於獨佔事業的價值、特色，以及希望企業獨佔的創業家需要注意的事項。

• 一個偉大的事業應該從未來產生現金流的能力來定義。
• 一家有價值的企業，不但必須成長，還必須能夠持續成長：這個企業十年後還在嗎？
• 獨佔事業的通常特點：專利技術、網路外部性、規模經濟、品牌。
• 網路外部性讓產品在越多人使用時變得越好用：矛盾的是享有網路外部性的企業必須從極小的市場開始，例如facebook從哈佛同班學生加入開始。
• 打造獨佔事業的幾個方法：從小生意開始壟斷、擴大規模、別搞破壞、後來居上。
• 每個新創事業都該由非常小的市場開始，要錯也是錯再起步規模太小。最完美的市場是針對一群特定人士，而且幾乎沒有人服務他們。
• 最成功的企業會先佔據一個特定的立基市場，然後逐步擴大到相近的市場。
• 別搞破壞：「破壞disruption」用來形容一家公司如何運用新科技推出低價的低階產品，逐步改善到最後取代現有廠商以老舊科技提供的高階產品，例如個人電腦出現時對大型電腦的衝擊。作者舉了Napster作為破壞的範例，Napster為點對點因為共享服務，因為破壞音樂生態已經被法院要求停止服務。(我個人傾將這個詞彙解釋為不要做會對市場造成負面影響的產品。)
• 後來居上：在市場中，如果會有其他人追上超越你，就算你是第一個做的也不見得有好處，後來再投入反而更好。意思是，在特定市場做最後一個重大發展，並享受數年的獨占利潤。
• 「若要成功，首要工作要研究殘局。」

- 6 — 成功不是樂透彩

「自1976年創立蘋果公司以來，賈伯斯就看到他可以透過細心規劃來改變世界，而不是靠著傾聽焦點團體的意見或是複製別人的成功來改變世界。」

成功的原因是什麼？是運氣、努力、或者先天優勢？作者認為與其去探討已經發生的成功，不如去思考如何看待未來。於是他提出了看待未來的四個觀點與歷史對照，各有其因果。最終他認為，細心縝密的計劃是通往成功不可或缺的途徑。

• 對未來抱持確定看法的人有著堅定的信念。這些人不會追求號稱「多元均衡發展」的多面向普通發展，他們會決定一件最該做的是，盡力而為。他們不會日以繼夜努力讓自己沒有明顯突出之處，而是奮力培養出色的實力，以求獨霸一方。
• 看待未來的四種觀點：不確定的悲觀主義、確定的悲觀主義、確定的樂觀主義、不確定的樂觀主義。
• 只有在面對確定的未來，金錢才是達到目標的手段，而非目標。
• 作者認為，現在是樂觀不確定的世界。對樂觀不確定者而言，未來一定會更好，但他並不確定會有多好，所以他們不會定下明確的計劃。他們不會耗費數年時間打造新產品，而是會重整既有發明。
• 但精實是一種方法，不是一個目標。小幅修正已經存在的東西可能讓你達成局部市場最大化的成績，卻不能取得全球市場最大化。忘掉「最基本可用的產品」吧！
• 不確定的短期世界常低估長期規劃的重要性。創業者只有對公司沒有更明確的願景時才會出售，這時買家可能出價太高；有明確願想法和全盤計劃的創業者不會出售，這代表買家出價不夠高。

- 7 — 跟著錢走

「絕不能低估倍數型成長。」

這個章節，主要在討論「冪次法則」註ㄧ的重要性，以及冪次法則之於創投、就業、創業的選擇。

• 少數人常有不成比例的成就：80/20法則。
• 創投基金的報酬率並沒有遵循常態分佈，而是遵循冪次法則：少數幾家公司的表現大幅超越其他公司。如果堅持投資分散，而非一心一意追求少數幾家可能變得極有價值的公司，你在一開始就會錯過這些公司。
• 創投的最大秘密是：成功基金的最佳投資應該等於或甚至超過基金其他投資的總和。這意味創投有兩條守則：第一，只投資獲利可以達到整檔基金總值的公司。第二項：因為第一條規定太嚴苛，所以不需要其他規定。
• 列在「投資組合」的每一家公司必須有在大規模市場成功的潛力。
• 每當你把專注焦點從事業本質轉移到合乎多元化避險策略的財務問題，那創投看起來就很像買彩券。一旦你以為自己在抽獎，你就已經做好輸錢的心理準備。
• 你要做什麼很重要，你該全神貫注在擅長的事情上，在此之前，你要想清楚你擅長的是在未來是否有前景。
• 冪次法則顯示，在不同公司之間的差別，遠比公司內部不同角色來得重要：如果自己出錢開公司，你可以擁有100%的股權，但如果公司倒了，你會100%一文不名。相反的，就算只擁有0.01%的Google股權也價值非凡。
• 在冪次法則的世界，你必須非常努力思考自記得行動到底會落在80/20曲線的哪一段，代價差別太大了。 註一：冪次法則是指個體的規模與其名次呈現冪次反比關係。

- 8 — 偉大的企業都有秘密

「最適合找尋秘密的地方就是沒有人注意的地方。」

這裡的秘密並沒有那麼的神秘而不可親近，說穿了其實就是我們尚未發掘的機會與原理。作者認為我們要相信秘密的存在，並發掘他，找到隱藏的機會。

• 舉例來說沒有秘密的世界會是完全正義的世界。任何違反正義的事，一開始只會有少數人發現那不正義，然後慢慢擴散；在民主社會，如果多數人都覺得那件事不正義，不正義的事就無法持續不變。要說今日世界已經沒有任何秘密，意味著我們生活的社會沒有隱藏任何不公不義的事。
• 不花力氣去找，是找不到秘密的。如果覺得困難的事不可能做到，你根本不會打算嘗試著去做。相信秘密是一個很有效的信念。
• 只有相信秘密存在且願意尋找秘密，你才能跳脫傳統，清楚看見眼前隱藏的機會。想想矽谷的新創事業如何利用我們身邊忽略的閒置產能：Airbnb、Uber。
• 秘密有兩種：自然的奧秘和與人類有關的秘密。自然的奧秘到處都是，要找到他們，必須研究真實世界還沒探索的部分；與人類的秘密不同，它們是大家對自己不夠了解的地方，以及隱藏起來不為人知的事。在考慮要創哪一種公司以前，有兩個特別的問題要先問自己：哪些秘密大自然沒有告訴你？有哪些秘密別人沒有告訴你？

- 9 — 基礎決定命運

「身為創業者，你的首要工作是把第一件事做對，因為你無法在有缺陷的基礎上建立偉大的公司。」

• 基礎不穩的新創公司沒得救。
• 在一開始創業的時候，最先也是最重要的決定就是找搭檔。我投資新創公司的時候，我會研究創辦團隊。技術能力和才華互補當然重要，但創但人彼此有多熟、合作默契有多好也一樣重要。不只創辦人必須處得來，公司裡每個人都必須合作愉快。
• 你需要合群的創業人才，也需要一個架構，協助大家長期做好分內的事。
• 分辨出以下三件事情，可以幫助你找出公司可能出錯的來源：所有權、經營權以及控制權。
• 董事會越小，董事們就越容易溝通、達成共識，並有效監督。然而，有效溝通意味著碰到衝突時，小型董事會可以趕管理階層下台。這是為甚麼要慎重選擇董事的原因，因為每位董事都很重要。
• 不上車共患難，就下車走人。
• 高額的現金報酬是讓員工取走公司已有的價值，而非讓員工投資他們的時間，為未來創造價值。任何用現金支付的薪資都比較著眼在現在，比較沒有著眼在未來。
• 股票是一種報酬，可以有效引導員工去創造未來價值。股票無法創造完美的誘因伈員工加入公司，卻是創辦人能讓大家站在同一陣線的最好方法。
• 只要還在創造新的東西，創業就還沒結束，一旦不再創造新的東西，創業就結束了。

- 10 — 組織的幫派文化

「時間是最有價值的資產，不應該拿來和沒有相同願景的人共事。」

這裡的「幫派文化」，其實指的是一個企業所營造的工作氛圍。作者認為新創公司的員工看法一致時比較容易溝通，他們都應該對公司使命感到興奮，並且能夠建立工作專業以外的長久情誼。

• 沒有公司擁有文化，公司就是文化。文化好壞取決於內涵。
• 如果花時間工作，卻無法建立深厚、持久的人際關係，這表示你並沒有善加投資你的時間。
• 最早的4、5名員工也許是因為有大量的股票分紅或很高的職位而吸引進來：「能到Google享受高薪和地位的人，為甚麼會想加入你的公司成為第二十名員工？」
• 好的答案有兩種，一種跟你的使命有關，一種跟你的團隊有關。光有偉大的使命還不夠，你必須能解釋我的公司和他是獨一無二的速配。
• 公司的每一個人都該一樣的與眾不同，他們是努力達成公司使命，志趣相投的族群。
• 公司裡會發生爭執，大部分是因為同事競爭相同的職責。

- 11 — 顧客不會自動上門

「環顧四周，如果看不到銷售員，你就是那個銷售員。」

作者強調廣告與行銷的影響，並於此章節分析了四種銷售模式：複雜銷售、個人銷售、市場行銷與病毒式行銷的使用與利弊。

• 有效銷售的界限可以從兩個指標判定。因客戶關係平均賺到的淨利總和（客戶終身價值），必須超過贏取新客戶的平均成本（客戶取得成本）。
• 完全沒有銷售員時，複雜銷售的效果最好。雖然這樣的銷售很困難，卻是一些高單價產品唯一的銷售方法。
• 在大型的交易案中，政治實力和科技能力同等重要。
• 好的企業銷售策略一開始都很小，而且不得不如此。新客戶可能願意成為最大客戶，但是他們不放心簽下比你過去銷售金額大很多的交易。一旦你有一群使用你的產品的參考客群，你就可以展開有條不紊的長期工作，追求更大規模的交易。
• 個人銷售的挑戰不是怎麼進行特定的交易，而是建立銷售流程，讓銷售團隊將產品推廣給更多人。
• 個人銷售與傳統廣告之間有一個死亡地帶，這是為甚麼許多中小企業不使用大公司是為理所當然的銷售工具：定價約1000美元，可以幫助便利商店老闆追蹤庫存和管理訂單的軟體，刊登廣告太散彈打鳥、（就定價而言）想進行個人銷售卻缺乏資源。
• 電視是超大的麥克風。當你為了取得一位新客戶只付得起數十美元，就要找最大的麥克風。
• 誰先以病毒式爆發力雄踞市場中最重要的部分，就是整個市場的最後行動者。
• 銷售的冪次法則：一網打盡的銷售策略是行不通的。
• 你的公司不只要把產品推銷出去，還必須向員工和投資人推銷你的公司。向媒體推銷公司是銷售必要的環節，他們可以幫忙吸引到投資人與員工。

- 12 — 人類與電腦的新關係

「電腦是工具，不是競爭對手。」

面對日益發達的人工智慧科技與大數據分析，作者認為我們不必害怕電腦，因為電腦擅長分析、過濾與統計；而人類擅長辨識、整合與策略。我們應該要與電腦合作，讓電腦幫助我們達到更高的成就。

• 電腦發展的目標是增強人類能力，而不是毀滅人類。
• 人類會競逐工作機會和資源，而電腦不會。當我們設計新的電腦科技來協助解決問題的時候，我們得到跟這個高度專業的夥伴交易的一切好處，卻不必和他爭搶資源。
• 人類和電腦擅長的是截然不同。人類有意識，會在碰到複雜狀況時擬定計劃，作出決策。但人類不擅長整理大量數據。但電腦正好相反，他們比較擅長有效的資料處理，卻很難做出大家都覺得容易的基本判斷。
• 未來最有價值的企業會問的是：「電腦如何協助人類解決困難的問題？」
• 被電腦取代是22世紀的煩惱，對遙遠未來的不確切恐懼不應該阻止今日我們擬定確切計劃。

- 13 — 潔淨科技與特斯拉

「大家都是因為趕流行而關注潔淨能源。」

作者認為潔淨科技跟十九世紀末的網路經濟一樣，過度樂觀的市場與不夠差異的商品競爭導致最後的泡沫。除了探討多數潔淨科技的失敗，他也點出了特斯拉的成功，以及創業家們都務必時時自我檢視的重點。

• 業者必須力求東西好上十倍，因為產品微幅改善對用戶來說等於沒有改善。
• 除非能用比較好的方式解決特定問題，否則顧客不會在意你有什麼特殊技術。如果無法獨佔一種特殊解決方案，進而壟斷一個小市場，你就會陷入慘烈的競爭。
• 將公益目標和金融目標之間模糊化並沒有什麼用處，但把「社會」這個詞模糊化卻會產生更大的問題：如果某件事是「社會公益」，究竟是對社會好，或社會認為這樣好？一個被認為夠「好」，可以得到大眾掌聲的事只能是很傳統的事，例如一般的綠能概念。
• 但做「不一樣」的事才真的對世界有益，這也是允許企業獨佔一個新市場、賺取利潤的原因。
• 最適合投入努力的常常是沒人想解決的問題。
• 特斯拉在自家門是銷售和維修自己的車。這個方法讓特斯拉的前期成本遠高於其他傳統的銷售模式，但卻可以掌握顧客體驗，強化品牌形象，長期幫公司省下很多錢。
• 那些創造能源新世代的創業家，一開始的挑戰就是要先找到小型市場。

- 14 — 創業家無可取代的特質

「我們應該更容忍那些看來奇怪或極端的創業者；我們需要非比尋常的人來領導公司，以免落入只追求緩慢進步的漸進主義。」

在這個章節，作者大量的舉例，闡述創業者、名人等往往俱有極端特質，以及這些極端特質與行為創造的成功與毀滅。

• 通常，我們期待相反的特質不會同時發生，例如正常人不會同時有錢又很窮，但創業者時常帶有相反的特質。幾乎所有成功的創業者都同時是局內人與局外人，而且當他們成功了，他們在享受名揚四海之際也臭名遠播。
• 大眾一直將情緒寄託在出名的人身上，他們在繁榮時期受到讚揚，在發生天災人禍時受到責難。
• 特立獨行的創業者可以有權威的決策，激發員工忠誠度，並為未來數十年預做規劃。相對的，沒有個人風格的官僚體系如果雇請訓練精良的專業經理人，雖然可以讓公司經營很久，但他們的決定通常著眼於短期。
• 企業需要創業者。創業者之所以重要，並非因為只有他們的工作才有價值，而是因為優秀創業者可以激發旗下員工腳出最佳表現。
• 創業者必須了解，個人名氣和旁人的讚美隨時都可能變成惡名、被妖魔化，所以你必須非常小心。相信自己天生就能自給自足，並不表示你強大無敵，反而表示你把群眾崇拜或嘲弄錯認為事實。
• 但企業沒有任何傳奇，認為沒有偶像崇拜就是智慧的象徵，也同樣有危險。

- 結語 — 打造更美好的未來

「從今天開始，我們就必須努力創造未來。」

分析了四種看待未來的觀點，作者認為，認真看待當下才是最重要的。

• 我們要全無作為，還是要盡力而為。這取決在我們手中。
• 對我們來說，每一件重要的事，像是宇宙、地球、國家、公司、人生，和當下這一刻，都是獨一無二的。
• 最重要的第一步是自己獨立思考，唯有重新看待世界，像古人首次見到他一樣覺得新鮮古怪，我們才能重新創造，並將更美好的未來留給後世。

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很好，說好要省字，還是打了一大篇。可能我太久沒有看書了，對於桶整書中內容與濃縮字句依舊不太擅長。但我依舊很開心，這篇雖然遲了半個月，但是我收益良多，而且書裡的幾乎都內化成自己能夠應用的部分。也不枉費我一本書都讀三次了。

感恩一切，我相信分享的力量，因為分享讓我受惠良多。希望我能盡一己之力，用我的方式精進自己、並且影響、幫助更多人。

一起更好。

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