O poder e as armadilhas da gamificação
Quando as empresas de tecnologia adotaram a técnica pela primeira vez, quase não havia ciência que a apoiasse. Agora, os pesquisadores sabem quando os recursos semelhantes aos do jogo ajudam — e quando atrapalham.
ESTA HISTÓRIA é adaptada de How to Change: The Science of Getting From Where You Are to Where You Want to Be, de Katy Milkman.
QUANDO VOCÊ ANDA 10.000 passos por dia, seu Fitbit recompensa você com uma sacudidela e alguns fogos de artifício virtuais, dando-lhe um motivo para fazer uma pausa e sorrir com orgulho. Quando você pratica uma língua estrangeira no Duolingo por vários dias consecutivos, você ganha uma “seqüência” e é encorajado a mantê-la, dando a você um motivo extra para se esforçar para repetir. Quando empresas, professores, treinadores ou aplicativos adicionam recursos como recompensas simbólicas, competição, conexões sociais ou mesmo apenas sons e cores divertidas para fazer algo parecer mais uma brincadeira, eles estão contando com a “gamificação” para aprimorar uma experiência que pode caso contrário, seja enfadonho. Aposto que a maioria dos aplicativos do seu telefone usa algum elemento de gamificação, mas também vemos gamificação em nossos locais de trabalho e de nossas seguradoras de saúde.
A gamificação começou há mais de uma década. Na época, não havia muitas evidências de seu valor; o conceito parecia fazer sentido. Os consultores de negócios prometeram às organizações que gamificar o trabalho poderia motivar os funcionários de maneira mais eficaz, não mudando seu próprio trabalho, mas mudando sua embalagem e tornando o cumprimento de metas um pouco mais emocionante como resultado (“Sim! Ganhei uma estrela!”). Empresas de tecnologia como Cisco, Microsoft e SAP, por exemplo, encontraram maneiras de gamificar tudo, desde aprender habilidades de mídia social a verificar traduções de idiomas e aumentar o desempenho de vendas .
Hoje, graças à ciência, sabemos muito mais sobre quando a gamificação realmente funciona e quais são seus limites. Além dos aplicativos e software gamificados que usamos para aprender novas habilidades, empresas como a Amazon e Uber agora os implantam para aumentar a produtividade do trabalhador. Mas para obter os resultados que buscamos, em nossas próprias vidas e no local de trabalho, é importante entender quando a gamificação funcionará — e quando só piorará as coisas.
EM 2012, JANA Gallus, uma jovem economista brilhante estudando para seu doutorado na Universidade de Zurique, soube de um problema que assolava a Wikipedia — e viu uma oportunidade de fazer um teste inicial do valor da gamificação. Apesar da popularidade da enciclopédia online de 50 milhões de entradas disponível em mais de 280 idiomas, Gallus descobriu que seus editores de melhor desempenho estavam saindo em massa. E uma vez que os chamados wikipedistas, que mantêm os artigos do site sobre tudo, desde Game of Thrones a mecânica quântica precisos e atualizados, não recebem um centavo, a organização precisava encontrar uma maneira de manter seus principais editores engajados com o — tarefa monótona de curar conteúdo online sem oferecer dinheiro a eles.
Na esperança de reduzir a rotatividade, a Wikipedia permitiu que Gallus fizesse um experimento com 4.000 novos editores voluntários. Com base no lance de uma moeda, ela disse a alguns recém-chegados merecedores da Wikipedia que eles ganharam uma homenagem por seus esforços, e seus nomes foram listados como vencedores do prêmio em um site da Wikipedia. Eles também receberam uma, duas ou três estrelas, que apareceram ao lado de seu nome de usuário, com mais estrelas alocadas para os melhores desempenhos. Outros recém-chegados que contribuíram com conteúdo igualmente valioso para a Wikipedia, mas saíram do outro lado da moeda, não receberam prêmios simbólicos (e não foram informados da existência de tais prêmios). Gallus achou que os prêmios fariam uma tarefa monótona parecer um pouco mais com um jogo, adicionando um elemento de diversão e elogio por um trabalho bem feito.
Ela estava certa. Os voluntários que receberam reconhecimento por seus esforços tinham 20% mais probabilidade de se voluntariar para a Wikipedia novamente no mês seguinte e 13% mais probabilidade do que aqueles que não receberam nenhum elogio de serem ativos na Wikipedia um ano depois.
Exemplos como este podem fazer a gamificação parecer um acéfalo: por que uma empresa não gostaria de tornar o trabalho mais divertido? Apesar dos resultados empolgantes de Gallus, pesquisas mais recentes mostram que, como estratégia de cima para baixo para mudança de comportamento, a gamificação pode facilmente sair pela culatra. Dois de meus colegas de Wharton — Ethan Mollick e Nancy Rothbard — realizaram um experimento que provou exatamente isso. Envolveu várias centenas de vendedores que tiveram a tarefa um tanto entediante de entrar em contato com as empresas e convencê-las a oferecer cupons para produtos ou serviços com desconto que eram vendidos no site da empresa (pense no Groupon). Os vendedores ganhavam comissões para cada cupom vendido online.
Na tentativa de tornar isso mais emocionante, Mollick e Rothbard trabalharam com designers de jogos profissionais para criar um jogo de vendas com tema de basquete. Os vendedores podiam ganhar pontos fechando negócios com clientes, com mais pontos atribuídos para negócios maiores. As vendas de leads quentes eram chamadas de “layups”, enquanto as ligações não eram chamadas de “jump shots”. Telas gigantes na área de vendas exibiam os nomes dos melhores jogadores e exibiam animações ocasionais de basquete, como uma enterrada bem-sucedida. E-mails regulares atualizavam os “jogadores” sobre quem estava ganhando e, quando o jogo terminava, o vencedor ganhava uma garrafa de champanhe.
Participaram funcionários de apenas um andar de vendas; o resto foi deixado de fora. Meus colegas compararam então as trajetórias dos vendedores que jogaram o jogo com os que não o fizeram. Embora tivessem grandes esperanças, Mollick e Rothbard ficaram surpresos ao descobrir que jogar o jogo não melhorou o desempenho das vendas e também não melhorou a maneira como os vendedores se sentiam no trabalho. Mas a pesquisa em seus dados revelou um padrão muito interessante.
Os pesquisadores fizeram a todos em seu jogo um conjunto de perguntas: As pessoas seguiram o jogo? Eles entenderam as regras? Eles achavam que era justo? Essas perguntas foram elaboradas para medir quais vendedores “entraram no círculo mágico”, o que significa que eles concordaram em seguir as regras do jogo em vez das regras normais que normalmente orientam seu trabalho. Afinal, se as pessoas não entraram em um jogo mentalmente, não há razão para isso.
Com certeza, os vendedores que achavam que o jogo de basquete era um monte de bobagens, na verdade, sentiram-se pior com o trabalho depois que o jogo foi lançado, e seu desempenho em vendas diminuiu ligeiramente. O jogo beneficiou apenas os vendedores que o aceitaram totalmente — eles se tornaram significativamente mais otimistas no trabalho.
Meus colegas argumentam que seu estudo destaca um erro comum que as empresas cometem com a gamificação: a gamificação não ajuda e pode até ser prejudicial se as pessoas sentirem que seu empregador as está forçando a participar da “diversão obrigatória”. Outro problema é que, se um jogo for um fracasso, não fará bem a ninguém. A gamificação pode ser uma forma milagrosa de aumentar o envolvimento com tarefas monótonas no trabalho e além, ou uma estratégia exagerada condenada ao fracasso. O que mais importa é como as pessoas que jogam o jogo se sentem a respeito.
A gamificação pode ter funcionado tão bem na Wikipedia em parte porque wikipedistas não são pagos, mas vêm ao site como voluntários. E é relativamente seguro dizer que os voluntários de qualquer organização querem estar lá e ser produtivos, ou então por que seriam voluntários? Os editores da Wikipedia dedicam tempo à maior enciclopédia online do mundo porque estão intrinsecamente motivados a ajudar a compartilhar o conhecimento amplamente, assim como os voluntários da Nature Conservancy querem ajudar o meio ambiente. Portanto, os wikipedistas naturalmente têm a meta que os prêmios do site foram concebidos para reforçar.
Na melhor das hipóteses, a gamificação parece funcionar quando ajuda as pessoas a atingirem os objetivos que desejam alcançar de qualquer maneira, tornando o processo de realização dos objetivos mais emocionante. Quando as pessoas aderem totalmente a um jogo, os resultados podem ser impressionantes, melhorando de forma duradoura a produtividade dos voluntários, elevando o moral do trabalhador e, até mesmo, como visto em um estudo recente , ajudando fortemente as famílias a aumentar sua contagem de passos. Mas a gamificação pode afundar quando os jogadores não concordam. Se um jogo for obrigatório e projetado para encorajar as pessoas a fazerem algo que elas não se importam em fazer (como alcançar um excelente recorde de frequência escolar ), ou se parecer manipulador , pode sair pela culatra. A Amazon parece entender isso: eles mantiveram seu programa de gamificação totalmente opcional para que os funcionários que gostam dele possam usá-lo, mas não é imposto a ninguém.
Essa ciência mais recente sugere que faz muito sentido que os aplicativos continuem gamificando nossas realizações, desde que promovam objetivos que estamos intrinsecamente ansiosos por alcançar. Mas quando se trata de usar recursos semelhantes aos de jogos para promover mudanças que talvez não achemos tão atraentes, a gamificação não parece ser uma solução alternativa para soluções mais substantivas.
Embora nem todo contexto seja o certo, sob certas condições, a gamificação pode fazer com que a busca por suas aspirações pareça mais uma brincadeira. E essa é uma ferramenta poderosa em qualquer busca pessoal ou profissional de mudança.
Adaptado de How to Change: The Science of Getting From Where You Are To Where You Want to Be, de Katy Milkman; prefácio de Angela Duckworth, em acordo com a Portfolio, uma marca da Penguin Publishing Group, uma divisão da Penguin Random House LLC. Copyright © Katherine L. Milkman, 2021.
