【可複製的領導力 】 — 10 大領導技巧：幫助職場無往不利！
親身經驗：少了領導力，超卡關！怎麼辦？
每個人在職場上都同時兼具領導者、管理者與執行者三種角色，只是因職位高低、工作性質、個人認知而有比例多寡不同。剛好我的角色除了 50% 是執行者，另外 50% 更是專案跨部門的領導者與管理者。
在 2018 下半年，我最常私下跟公司外的朋友抱怨，話題圍繞在：我明明制定出了明確可實踐的方案，但某些成員就是參與度不夠、執行積極性不高，沒有得到預期的效果。
我把不盡滿意的結果歸咎於團隊的執行力有問題，並一直幻想者，如果特定的那些人，能有和自己一樣「使命必達」的責任感和執行力就好了。我甚至還搬出更高層的管理者施加壓力，希望能運用人怕被責罰的心理特點，提高對專案的執行力。
但我倚重外力來達到目的，無論所借重的優勢是職位、權威、學經歷或社會地位，若發生變化甚至消失，又該如何是好呢？再者，也妨礙順從的一方獨立判斷與自律能力的發展，對彼此關係弊多於利。
我發現，運用批評、督促、懲罰從後面推，並不能從根本上解決問題，甚至會讓他們產生反彈心理，喪失對工作的積極性。
我重新思考、再次檢視自己目前工作上的問題，發現自己急迫需要提升「領導力」，才能讓團隊執行力更高效、讓成員是「自主」想做得更好而全然投入，而不是因為怕被責罰才做到剛好及格而已。
2019 年後的我，想要用升級過的領導力，讓專案走得更順利、讓合作溝通更順暢。套一句愛因斯坦說的話：持續不斷地用同樣的方法做同一件事情，卻期望得到不同的結果，叫做荒謬！
我相信每一種能力都是可以學習的，領導力更不是天賦、也不是不可意會的藝術。透過朋友的介紹，我看了「可複製的領導力」這本書，真心推薦這本書，因為看完之後會發現，原來「領導力」可以用標準化的法則去執行，有興趣的朋友非常推薦進一步購買閱讀。
以下分享「可複製的領導力」這本書提到的，領導力的10個可行技巧：
真正的領導是什麼？
執行不好，究竟是執行者的問題，還是管理者？
可複製的領導力
1.讓成員尊重你，而不是懼怕你
2.確認執行者完全理解
3.適度有效授權，不要怕執行者犯錯
4.設立明確的團隊願景、用共同的目標管理
5.制定清楚的遊戲規則
6.建立即時的回饋系統
7.自願參與的遊戲機制
8.找到自願參與的人，一起設置期望值
9.學會傾聽，建立與成員的情感帳戶
10.正面反饋與負面反饋最佳比例 4:1
真正的領導是什麼？
領導是出自成員對於領導者一種「尊重」與「信任」所展現的態度。一名優秀的領導者，善於營造團隊氣氛，懂得將公司的價值觀與制定的方向，清楚地傳遞，促使團隊上下齊心、士氣高昂，都是源於信任和尊重領導者，才會長出的事。 by Smart M 世紀智庫執行長 許景泰
領導者透過他人完成任務，最大限度地激發他人的潛能和創意，調動他人的激情，讓團隊相信自己是有能力成為自己的主人。
也就是說，以往的管理，可能靠的是嚴格約束。但現在要讓每一位成員都成為團隊的戰略合作者，靠的是「互相吸引」。
在團隊定義上，領導者應該將團隊定位為「這是我們的船」、「我們是一支球隊」，大家聚在一起是為了進步，贏得最終勝利，讓團隊變得更加優秀，這個目標是大家共同的利益。
執行不好，究竟是執行者的問題，還是管理者？
這本書讓我重新反思，什麼是執行力？
作者提到，執行力並不是員工的能力，只是培訓課程市場化的產物。在西方的管理學中，員工的執行力和領導者的管理能力密切連結。
管理能力強悍才能衍生出執行力的堅決。如果團隊的執行力不強，代表的是領導者的管理能力不及格。
可複製的領導力
讓成員尊重你，而不是懼怕你
這裡作者提出溝通視窗 (圖1–1)，也稱周哈里窗，是一種關於溝通的技巧和理論，也被稱為「自我意識的揭露 — 回饋模型」：
公開窗格就是所有人都知道、熟悉的部分，其社會影響力大，讓人們產生信任感。在職涯中，工作經驗、人脈、團隊歸屬、承擔責任多寡，這些個人工作的進程、不斷成長的過程，就是公開窗格不斷放大的過程。
要讓成員尊重你，就要擴大公開窗格。當公開窗格變大，別人對你的態度也會發生根本性的轉變，會更加尊敬和信任你。
靠成員的懼怕來約束的行爲叫做「管理」，靠成員尊重和信任來約束的行為才叫做「領導「。領導力的核心就在於得到成員的尊重和信任，一個人如果有足夠大的公開窗格，就會擁有優秀的領導力。
這部分正是我欠缺的，在職涯剛起步不到兩年，沒有足夠的公開窗格，如何召喚成員更積極主動完成專案呢？
作者提到，方法是，把別的窗格切格出一部份來，補充到公開窗格去。以下為兩個方式：
自我揭示：將隱私窗格轉化為公開窗格
可以和成員分享自己的童年故事、自我願景和規劃等較私人的部分，呈現一個生動立體的形象，無形中拉近彼此之間的距離。
當我心裡正說著，如果不想要有過多接觸，公事公辦不行嗎？想不到下一句就是作者對我的回應：如果管理者只是公事公辦，沒有與成員建立起私人感情，就會發現工作很難進行下去。完全是我的寫照…
懇請回饋：將盲點窗格轉化為公開窗格
透過客戶和成員的回饋及時發現管理者的自身問題，能夠有效提升團隊的戰鬥力和凝聚力。
確認執行者完全理解
「一遍就要懂，不要讓我說第二遍」在職場上非常常見，導致執行者無法全部理解管理者的想法，只能靠猜測，造成最初設定的目標和最終的結果之間產生巨大的差異。
我以前也會犯這樣的錯誤，聽到一個任務，就會立刻說：好。然後直接去做。我們以為對方說明一遍就可以理解並執行，就能被相信是聰明的，細節則是完全靠直覺，先做再說。
但事實上是，分派任務的時候只說一遍，是不可能完全「了解」的。我們應該問得更清楚，如果遇到突發狀況該怎麼辦？哪些事情我們可以做主？哪些需要彙報？俗話說「磨刀不誤砍柴工」，只有真正了解所面對的任務，才能圓滿地完成。
當執行者聽到一個任務直接去做的時候，可以用以下三個問題，引導執行者更理解任務：
- 你覺得這個任務的目的是什麼呢？
- 你覺得這個任務會遇到什麼意外？接著探討什麼情況要向管理者彙報，什麼情況可以由執行者自己做決定。
- 你對這個任務還有什麼更好的想法和建議嗎？
針對預期的結果與時限進行溝通，寧可多花時間討論，確定彼此認知無誤。討論重點在於成果，不在方法。並確認應守的規範、可用的資源、責任的歸屬。
適度有效授權，不要怕執行者犯錯
管理者要學會授權，不要每天被瑣碎的工作支配得團團轉，無暇做戰略性的綜觀規劃。
執行的過程中，一定不可避免會犯錯，有時候必須要忍住不說，給執行者嘗試錯誤的空間，培養屬於執行者的責任感，讓他感覺這件事情跟他自己是有關的，是需要他自己想辦法解決的。
另外一方面，管理者不要執行一有小錯誤就立刻檢視，忍住不說，培養執行者的責任感之外，也保有難能可貴的工作熱情。
要想充分調動執行者解決具體問題的積極性，就應該讓執行者去搭建屬於自己的工作系統。只要執行者始終保持認真負責的態度，即使偶爾有不周全的地方，也無需全然責備。
設立明確的團隊願景、用共同的目標管理
目標是個人內心堅不可摧的精神支柱、是企業發展的最大驅動力。
作為成員，如果沒有更高層次的追求，就會在低層次中跟團隊管理者鬥智鬥勇，以追求自身利益的最大化。
在共同的宏大願景下，執行者會認為任務和自己有關，也認為企業的成功與否與自己有關，願意為企業提供更多實質幫助。企業便能以非常低的成本獲得源源不斷的高價值資源，最終越來越接近自己的宏大願景。
建立宏大的願景最好的方式是全員參與，根據不同的討論結果找到所有人共同認同的願景，畢竟願景不只是管理者的個人意志，還必須要得到所有成員的認可，成為大家共同努力的目標。
在這過程中，有些成員可能因時間推移、工作任務繁雜，而漸漸忘記當初的目標，管理者一定要讓成員清楚意識到，這不是企業的目標、不是管理者的目標，而是所有人共同的目標，然後讓成員看到目標實現後可能帶來的變化，讓成員心甘情願地做好自己的事情。
另外，我們也要了解到，不是所有人都跟我們有同等高度的認知。我們需要一遍一遍地向他們傳達我們的想法和理念，在企業日常經營中，我們同樣需要不厭其煩地向成員傳達我們的共同願景。
而關於目標的制定，作者先提出非常著名的「SMART 原則」，為團隊成員制定科學、合理、可實現的目標。
並透過「目標書寫公式」(圖1–2)和「目標管理模型」(圖1–3)這樣的工具，帶領我們一步一步設立明確的目標，和細化執行的方向。這部分非常建議透過這本書，更詳細了解制定的法則。
訂立全體共同的目標，絕對不可能超捷徑，這需要時間、誠懇、正確的原則，以及調整制度、架構與管理風格所需的勇氣與意志，才有可能形塑共同的願景與價值，而且一定是奠基於正確的原則才有可能施行。目標會在人們內心與思考中形成參考架構，成為一套標準或準則，當作行為依據，毋需別人指揮、批評、控制，組織成員早已把組織的本質與不變的核心價值存在心裡。
制定清楚的遊戲規則
遊戲的前提是規則清楚，人人遵守。Uber 擁有一個共贏的規則：表現好的司機可以接到越多訂單，表現差的司機則訂單數量越來越少。透過這個規則激勵司機表現得更好、獲得更好的聲譽，乘客則透過互動參與，獲得更好的服務品質。
建立即時的回饋系統
每個人的內心都需要來自群體的認可，在團隊中工作生活的成員，也需要來自老闆的回饋、同事的回饋、客戶的回饋。如果成員無法獲得即時回饋，會覺得自己不受重視，從而迷失努力的方向。
自願參與的遊戲機制
作者以過去經驗提到，不建議利用「恐懼」這種情緒來管理企業。畢竟，玩遊戲的時候如果受到脅迫，還有哪一個玩家會有興致繼續玩下去？
管理者需要認知到，執行者和管理者的合作需建立在自願平等的基礎上，管理者不應該採取任何強壓姿態，如果執行者願意做，是因為他願意，傷害了這種意願，這個合作注定長久不了。
要把你要成員做的事，變成他自己要做的事。也就是強化成員會自己工作的觀念。
小米科技創使用雷軍還在金山工作時，會在新員工入職培訓的時候，對他們說：
「在你上班的第一天就要告訴自己，我在這工作，每天的工作就是來增加我的能力、擴展我的接觸，豐富我的經驗，我不是為公司工作，也不是為老闆工作」。
為自己還是為老闆、企業工作，直接決定了他們工作的結果，也就決定了團隊管理工作的成敗。
找到自願參與的人，一起設置期望值
職場上有三種人：
第一種 自燃型：無論做什麼事情都很有幹勁的人。
第二種 點燃型：需要別人提點才能激發內在能量的人。
第三種 阻燃型：無論外界如何變化，都很難激發內在動力的人。
如果能找到自燃型和點燃型的主動型人格，無需管理者持續推進督促，也能自主完成企業目標。而透過設置成員的期望值，能盡可能點燃執行者的工作熱情。
可以了解成員的在這間公司的目標，想要待多久？在這段時期內希望做到什麼職位？可以如何一起達成這個目標！讓成員知道，管理者會一起實現承諾，並讓其抱著感恩的心態去工作，工作成效自然是事半功倍。
學會傾聽，建立與成員的情感帳戶
領導不僅僅是不剛愎自用，願意傾聽他人的意見，以最大化企業的利益。更要讓成員感覺到管理者願意跟他們一起工作，尊重並信任他們，隨時隨地認真傾聽他們的意見，並真心為他們著想。透過認真傾聽，管理者和成員之間建立起豐厚的情感帳戶。
而傾聽不只是一種姿態，更是一種行動，在專注傾聽和思考後，管理者需要盡可能有對應的作為。作者也提到，累積豐厚的情感帳戶，也是在累積「罵人的資本」。
累積「罵人的資本」的好處在於，未來管理者因為某些原因批評成員時，成員不會一昧的覺得委屈、不公平，認為只是無意義的責怪，而更能理解管理者的想法，往更好的方向思考。
接下來我可以做得更好的地方！
細細品嚐這本書後，發現自己的領導力還有很多可以優化的地方，在這邊也分享接下來我自己將朝的方向：
- 重新檢視願景和目標：明確規劃短中長期計畫、細化和完善執行環節、打消成員的疑慮。找出方案中不太完美的地方，盡可能去完善它。實現目標的分配資源不足，要用突破性思維方式去解決問題。
- 不要過於公事公辦，私下要建立與成員的情感帳戶，獲得更多尊重與信任：擴大公開窗格，自我揭示與懇求反饋。
- 養成靜坐習慣，不帶情緒，以更加客觀理性的狀態投入到工作中。
- 確認執行者完全理解任務本身、目的、討論可能遇到的狀況。
- 讓成員看到目標實現後可能帶來的變化，讓成員心甘情願地做好自己的事情。
如果有任何問題或其他想了解的地方，也歡迎留言給我，讓我們一起討論！當然如果你喜歡這篇內容，歡迎鼓掌讓我知道：）
