Hugo Raaijmakers: “Innovatie is een speerpunt, maar het moet wel meetbaar zijn”
Dit is het tweede interview in een serie interviews met innovatiemanagers in corporate Nederland. Volgende interview is met: Duncan de Vries, Head of Innovation Lab bij NIBC. Volg ons en blijf op de hoogte.
Interview: Christel Don, Fotografie: Frank Poppelaars.
Productie: Hike One.
This article is also available in English.
“Ik heb hier wel ergens een werkplek, maar daar zit ik nooit”, glimlacht Hugo Raaijmakers (46) terwijl we door een futuristische tunnel het ING Customer Experience Center (ICEC) binnenlopen. Stilzitten is niet echt zijn ding, vervolgt hij, maar als Global Head of Innovation Management is Raaijmakers wel vaak in dit gebouw te vinden, onder meer voor coachingssessies met de tientallen interne start-ups die hier zijn gehuisvest. Raaijmakers heeft op het eerste gezicht een atypisch profiel voor een bankman. Hij studeerde psychologie, volgde de kunstacademie, maar leerde daarnaast ook programmeren en hij haalde een MBA.
“In deze functie komt alles samen wat ik ooit gedaan heb: het gaat over mensen, design en technologie. Al die perspectieven heb je nodig om te kunnen innoveren.”
Paradox
Dus maakt Raaijmakers nu deel uit van het innovatie managementteam van het ‘Chief Innovation Office’ dat voor de bank verantwoordelijk is voor innovatieprojecten wereldwijd. Hij geeft leiding aan een team van strategen en consultants, en noemt zichzelf vooral een “change agent”: hij manege’t weliswaar innovatieprojecten, maar toch bovenal verandering. Zijn officiële functietitel is daarentegen nogal een mond vol, en Raaijmakers geeft toe dat hij vaak wat tijd nodig heeft om uit te leggen wat zijn werk precies inhoudt, zeker aan mensen buiten de sector. “Innovatie zien mensen als iets creatiefs en experimenteels, en bij management draait het om georganiseerde processen. Dat lijkt met elkaar in tegenspraak, maar in die paradox zit juist de waarde.”
Tweeënhalf jaar terug begon Raaijmakers bij ING als Global Transformation Lead, oftewel: hij ging de bank helpen met de overstap naar een nieuwe manier van werken, genaamd PACE. “Het is een combinatie van agile, lean startup en design thinking”, legt hij uit over de methode die hij samen met zijn team ontwikkelde.
“Je hoort vaak dat startups snel, effectief en succesvol innoveren, en grote corporates log en traag zijn. Dankzij PACE hebben alle afdelingen van de bank nu een snelle start-up manier van werken waardoor ze beter kunnen inspringen op de snelheid van vandaag.”
Snelheid is een thema dat Raaijmakers veel bezig houdt, blijkt ook uit de steelse blikken die hij tussendoor op zijn horloge werpt. “Ik denk voortdurend na hoe de bank nóg sneller nóg innovatiever wordt, het gaat me eigenlijk altijd te traag. Hoe de bank in de toekomst relevant blijft voor haar klanten is een vraag die me vrijwel continue bezighoudt.” De grootste KPI voor een bedrijf draait om leren, legt Raaijmakers uit. “Hoe sneller je leert, hoe competitiever je in de markt staat. Dus denk ik veel na over hoe we kunnen samenwerken met startups en bedrijven die verder zijn dan wij, zoals General Electric, en ik zoek uit wie de beste experts zijn op een bepaald gebied.”
Meetbaar
Het was in dat eerste jaar bij de bank dat Raaijmakers zich opeens ook iets anders realiseerde. “Ik dacht: hé maar dan moeten we óók weten hoe ons onze innovatieprojecten presteren en zorgen dat we de ‘machinekamer’ goed inrichten. Je kunt als organisatie een innovatielab hebben, maar als dat een op zichzelf staand project is dan wordt het nooit deel van het DNA van het bedrijf.” Hoe wordt het dat dan wel? Bij ING is innovatie altijd een speerpunt geweest, legt Raaijmakers uit. “Toen ik er ging werken zeiden collega’s vaak: ING is een innovatieve bank. Maar als je wilt bewijzen dat je écht innovatief bent, dan moet je een systeem creëren waarin je precies ziet welke innovatieprojecten wel en niet succesvol zijn, en welke vaardigheden er nodig zijn om samen veranderingen voor elkaar te krijgen.” Zo’n systeem is er nu, vervolgt hij enthousiast. “Het is fantastisch, met één druk op de knop kunnen we nu precies zien wat wij wereldwijd voor soort innovatieprojecten hebben. Maar ook wie daarop werken, aan wat voor topics, wat de voortgang is en of er winsten uitkomen. Dat is wat je wilt weten als CEO. Innovatie is een speerpunt, maar het moet wel meetbaar zijn.”
Innovatie zoals Raaijmakers het beschrijft gaat dus vooral over portfolio management en veranderingsprocessen. Is hij ook nog wel verliefd op al die nieuwe ideeën die eruit voortvloeien? “Ik ben vroeger als ontwerper bij allerlei innovatieprojecten betrokken geweest, en dat is waar mijn hart ligt. Maar als je innovatie een plek wilt geven in een groot internationaal bedrijf dan moet je zorgen dat je daarvoor de juiste mogelijkheden creëert”, reageert Raaijmakers nuchter. “Ik wil ervoor zorgen dat mensen straks niet zeggen: dat was leuk, maar het brengt niks op en onze aandeelhouders vragen wat er met al dat geld gebeurt, dus we trekken de stekker eruit.”
Honderden projecten
Er is de laatste jaren meer interesse binnen de bank voor de innovatietak, merkt Raaijkermakers. “Onze accelerators en bootcamps zijn populair en leiden bovendien vaak tot succesvolle producten die ook daadwerkelijk op de markt terechtkomen.” Toch was het aanvankelijk nog een behoorlijke uitdaging om überhaupt te definiëren wat een innovatieproject dan precies is, vertelt hij. “Wij hebben aan alle landen waar we zijn gevestigd gevraagd of ze hun projecten eens met ons wilden delen waarna er honderden projecten binnenkwamen.” Raaijmakers besefte dat er een filter nodig was en dus werken ze nu met het Horizons Growth Model van McKinsey. “Daar zijn drie type innovatieprojecten uitgekomen die allemaal om een andere aanpak vragen. Het grappige is dat de mensen die met PACE voor innovatieprojecten experimenteerden ons vroegen of ze dit niet ook voor al hun andere alledaagse (niet innovatie) projecten konden gebruiken. Volgens Raaijmakers is dat precies wat het bij innovatie om draait.
“Dat de hele organisatie ondernemender en creatiever wordt en dit soort innovatietools dus ook voor andere dingen willen gebruiken. ”
Zijn weken zijn nooit hetzelfde en het tempo ligt hoog. Momenteel heeft Raaijmakers onder meer een aantal innovatieprojecten in Roemenië en Polen lopen (“daar kan ik inhoudelijk niks over zeggen”), hij coacht de interne start-ups, beslist mee over de voortgang van de meest disruptieve innovatieprojecten die de bank in een aparte tak heeft ondergebracht en was vorig week nog host van de ‘Global Innovation Council’. Die bestaat uit mensen vanuit het bestuur van ING en er worden beslissingen gemaakt over allerlei innovatieonderwerpen. “Doel is om richting te zetten voor innovatie voor nu en de toekomst voor de bank.”
Relatieproblemen oplossen
Heeft hij als ‘corporate troublemaker’ ook weleens het gevoel dat hij tegen de stroom in moet om collega’s te overtuigen? “Ik loop weleens tegen zaken aan die niet in lijn zijn met die startup manier van werken. Neem de manier waarop managers soms nog steeds innovatieprojecten beoordelen. Bij de traditionele manier van managen wordt meestal gekeken naar winst en verlies wat averechts werkt. Daarom leren we managers om een coachende houding aan te nemen, zodat we het beste uit mensen halen en hen niet een ongevalideerde mening of richting opleggen. Desondanks blijkt het toch nog lastig om die oude managementstijl los te laten. Aan Raaijmakers de taak om te laten zien dat het een verandering is die boeiend is om te verkennen. “Hetzelfde geldt voor die nieuwe, wendbare manier van werken, daar zit ook niet meteen iedere medewerker op te wachten”, vervolgt Raaijmakers. “Het helpt als mensen merken dat de methodes en mindset die we ze leren hen als werknemer blijer maakt zodat ze hun werk beter kunnen doen.” Neem de PACE-methode, die kun je zelfs gebruiken om je relatieproblemen op te lossen, lacht hij. Of hij dat zelf heeft uitgeprobeerd? (lacht) “Ja, en geloof me, het werkt!”
Hugo Raaijmakers
Huidige functie: Global Head of Innovation Management bij ING sinds januari 2017.
Opleidingen (selectie): Klinische Psychologie aan de Universiteit in Tilburg (1992–1996), Fontys Hoge School voor de Kunst (1996–1999), MBA aan de Lemniscaat School of Management (2008–2011), PhD over Digital Transformation aan de VU Amsterdam (2014 tot heden)
Vorige werkgevers (selectie): Head of Online Marketing bij Vodafone (2004–2006), verschillende functie bij Philips sinds 2006, waaronder Global Director Digital Innovation Consumer Sector (2012–2014).
Favoriete innovatieboek: The Lean Startup van Eric Ries
Onmisbare gadget: iPhone
Indrukkende innovatie: Philips Lifeline
Deze publicatie wordt u aangeboden door Hike One:
- Will je praten over je innovatief idee en wat je moet doen om het tastbaar te maken? Neem contact op met Martijn Pillich.
- Gaat het volgende artikel in Hacking Innovation over jou? Neem contact op met Rick le Roy.
