3 個層次轉型為學習型組織：重塑組織能力，面對數位世界的快速變革（前篇）
轉型為「學習型組織」一直以來都是人才培育領域裡，知易行難的名詞。隨著數位世界的變化，不確定性的挑戰愈來越多，職能之間逐漸模糊，你將需要擁抱不確定性、建立應變力，接受「學習是突破企業能力天花板的唯一途徑」這個基本事實！
接受「學習是突破企業能力天花板的唯一途徑」這個基本事實！轉型為「學習型組織」。
Hahow for Business 作為企業人才永續成長的策略夥伴，以人才培育與組織發展為核心，定期舉辦【GROW with Hahow for Business】實體線下研討會，本篇文章邀請 GROW 研討會企劃與發起人，與大家分享研討會精彩資訊，也期待未來與更多產業工作者在研討會見面！
原文刊載於 Hahow for Business
3 個層次轉型為學習型組織：重塑組織能力，面對數位世界的快速變革（前篇）
https://business.pse.is/4xwjsp晚安，各位關注人才培育的人資夥伴和主管們
在 2022 年 10 月研討會的隔週，負責企業轉型為學習型組織、建立學習文化的人資夥伴 Alyssa 和我有場 Coffee Time。席間，Alyssa 和我討論：「線上課程或實體訓練之後，只有一、兩個人在用新方法，難以擴散、實踐。」，而她自己也在內部舉辦過讀書會、演練工作坊，效果並不顯著。
正好，GROW 研討會 10 月場的講者 — 廖年明老師 — 是這方面的專家，藉由他的「學習型組織評分表」，我會輔以案例，說明學習型組織將如何協助企業面對不確定性的環境。
文章大綱
1.轉型學習型組織
- 教別人可以獲得 14 倍學習效果
- 學習型組織的 3 個層次和 2 大好處
2.數位學習 + 實體課程怎麼整合？
- 常見的四種教學場域
- 混成課程案例：OGSM 講師訓、商務簡報學程轉型學習型組織
Alyssa 在和我討論時，特別引用了《建立學習型組織》這篇文章，裡頭提到：「一個組織如果不先學習新事物，怎能獲致改善？解決問題，引進新產品，重新設計製程，都必須用新的角度來看世界，並據此行動。公司和個人如果不學習，就只能重複舊的做法。那麼改變只不過是粉飾表面，改進如果不是湊巧發生，就是維持不久。」
是的，Alyssa 和各位人資夥伴都有同樣的擔憂。若停止學習，將無法解決問題。
問題在於，如何啟動一個「持續運轉的學習文化」？
教別人可以獲得 14 倍學習效果
我和 Alyssa 分享，當時在《哈佛商業評論》負責哈佛線上學院時的做法。哈佛線上學院針對企業的學習發展提供一套解決方案，其中的實體工作坊有兩個特殊之處：
- 工作坊結束之後，將提供給人資夥伴完整的投影片和教材
- 強調引導、借重現場學員的專業；而非重申哈佛商業評論裡頭的內容
「好為人師」和「手心向下」都是人性。轉型為學習型組織，多多少少需要借用人性。
和我交流的人資夥伴或是負責部門內人才發展的主管，我都會告訴他們這樣做的用意。人們都是「好為人師」的，只是在那之前，沒有足夠的材料可以運用；第二，當你開始分享、教別人的時候，你將扮演「手心向下」也就是給予的一方，畢竟沒有人會總是想當手心向上、請求、拜託的角色。
這兩項，都是人性。
這背後支撐的理論即是標題所提到的：學習金字塔，從下圖中你可以發現，透過「小組討論」、「做中學」和「教別人」，你將獲得 14.3 倍的學習效果。在學習金字塔理論中，如果你只是聽別人講授，學習效果僅僅只有 5% 而已。
這也是為什麼在企業內部訓練中，不論是企業線上學習、實體培訓或是混成學習（Blended Learning）或稱混合學習（Hybrid Learning）），我都會十分強調讓同仁之間彼此教學，或是不分職銜的讓特定領域的專家來作為教學者，和其他人分享他們的專業。
關於學習金字塔體論，我在轉型學習型組織的過程中，必定會強調「小組討論」、「做中學」（可以透過有設定學習目標的 OJT 完成）和「教別人」，將學習金字塔體論中的學習留存率（學習效果）的比例列出來，就能夠一目瞭然。
- 5% Lecture 演講
- 10% Reading 閱讀
- 20% Audio-Visual 視聽型的教材
- 30% Demostration 展示
- 50% Discussion Group 討論
- 75% Pratice by Doing 做中學 / 實際操作
- 90% Teach Others 教別人
學習型組織的 3 個層次和 2 大好處
Alyssa 聽完上述的分享之後，她跟我說，在使用 Hahow for Business 服務時的發現。Hahow for Business 是針對企業提供學習平台、數位學習資源客戶成功顧問服務的解決方案。她和我分享 Hahow for Business 的 CSM（Custumer Sucess Manager, 客戶成功經理）在他們企業超過 3,000 人規模的實際案例。
當時 CSM 觀察到 Alyssa 公司中的企業線上學習課程：《新世代主管必修課：啟動團隊領航力》註冊率有意料外的提升。於是 CSM 馬上就和 Alyssa 詢問是不是有學習活動或是策展正在進行。後來發現，原來是公司裡的主管看完了課程後，主動和其他主管們推薦裡頭的 7 個行為準則，可以有效協助主管的領導管理。
瞭解情況之後，CSM 推薦以下做法：
- 請 Alyssa 告訴其他主管 7 個行為準則的好處
- 列點製作 7 個行為準則的投影片，接著在主管會議上分享
- 搭配 1–2 個實際運用課程中的學習和經驗
- 未來請主管遇到挑戰、問題時，先參考此課程
我在旁聽到這個案例，便想，這不就是學習型組織嗎！
透過內部同仁的學習、製作可以傳播的內容、進而讓大家開始「一起」使用相同的方法和工具，去解決未來可能遇到的挑戰。未來當 Alyssa 公司裡頭的主管，遇到領導議題時，就很有可能出現這樣的對話：
「最近在管理團隊時，總是力不從心。」
『何不使用看看 7 個行為準則中的第 5 項：使眾人行？』Alyssa 說。
「對呀！你提醒了我，或許可以加上第 6 項：鼓舞人心」
「我馬上就來試試看！」
這就是建立學習型組織的 3 個層次：共通語言 > 共同行為 > 展現共識，因為同樣的訓練和主動使用裡頭的技巧，將建立團隊之間的共同語言，有了共通語言之後，持續使用、解題，便能養成共同行為。
接著，企業裡的成員就能夠很容易地展現共識。
轉型學習型組織的第一步：主動的使用新方法、新技巧，就像是 Alyssa 一樣提醒他們公司的主管運用課程所學在工作上。「這比起讀書會、工作坊要來得更加有效！」我對她說。
建立學習型組織的 3 個層次：共通語言 > 共同行為 > 展現共識；有了共通語言之後，持續使用、解題，便能養成共同行為。接著，企業裡的成員就能夠很容易地展現共識。
這是一個簡單的案例，各位也能夠透過廖年明老師分享的學習型組織評分表（診斷），檢視公司目前的樣態。
透過上面和 Alyssa 的討論，我想各位不難發現學習型組織的3 個層次和 2 大好處。
循序漸進的轉型為學習型組織，不外乎會經過這 3 個層次：
- 擁有共通語言。通常仍須主動的改變、推動
- 表現共同行為。以彼此都知道的辦法解決問題、克服挑戰
- 展現共識。組織目標一致，全力往同一方向前進
這遠遠不止是主管或是上課學員的成長，學習型組織也將帶來 2 大好處：
- 突破能力天花板
因為每個人都在學，不確定性的未來環境將始終有同仁可以提供解決辦法，而這決不僅限於管理職。 - 人才永續
建立學習型組織時有一個客觀條件：允許主管 / 同仁使用上班時間學習（包含企業線上學習、實體課等）。而學習會讓企業內的同仁具備解決未界定的任務、足以面對動盪的市場，雖然我們並不知道未來需要什麼技能，但永遠需要解決問題的能力。
在本文中，我和 Alyssa 的討論暫時告一段落。我將以前星展銀行資訊長 — 大衛．葛雷西爾（David Gledhill） 所提，補齊跨域學習對於組織發展的好處，他表示「雖然並非每個人都必須成為其中每一項技能的專家，但我們希望員工擁有足夠的知識，可了解我們正在推動的轉型改造，並貢獻優良的想法。」」
在《3 個層次轉型為學習型組織：重塑組織能力，面對數位世界的快速變革（後篇）》中，我們將進一步討論「數位學習 + 實體課程怎麼整合？」、「混成學習的具體作法」。
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嗨 :)
如果你和 Alyssa 有類似的困擾，你可以這麼做：
- 提供可以編輯的教學投影片、教材，請主管內部分享 5–10 分鐘
- 課程之後，請主管帶頭使用和引導同仁新方法
- 找出內部特定領域的專家，讓他開始教別人
我是智鈞，目前在 Hahow for Business 擔任商業開發工作，同時是 GROW 研討會企劃與發起人，期待能夠透過 Hahow for Business 與台灣的企業夥伴們一同成長，並共同經營一個讓關注人才培育、發展的企業夥伴，可以持續回來吸收新知和交流的空間。有任何想法或者合作的機會都歡迎一起喝杯咖啡。
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