O que é ser estratégico?

Ser estratégico não é algo binário, somos ou não somos.

A estratégia é um conceito complexo e como tal, possui nuances e estágios pelos quais podemos passar ou simplesmente nos acomodar e permanecer. Tudo depende da forma como encaramos o “ser estratégico”.

Mas, por que nos distanciamos tanto assim desse entendimento, ainda mais em um período que design e produto estão cada vez mais inseridos numa camada estratégica do negócio?

Primeiro, assumimos que isso é algo natural de todo designer e não precisamos nos aprofundar. A palavra estratégia é comumente associada a entender as necessidades do “usuário” e traduzir isso em soluções. Segundo, associamos o conceito aos famosos canvas.

Enxergo que estamos passando por um momento de resgatar o que de fato significa ser estratégico. Todos esses fatores me fizeram refletir e me ajudaram a enxergar quais são as diferentes etapas relacionadas à maturidade em estratégia de produto.

Entendendo os níveis de maturidade de produto

níveis de maturidade em estratégia

O primeiro entendimento que eu tive é que a estratégia, enquanto conceito, relaciona diferentes critérios e combina uma perspectiva organizacional e individual. O meio influencia o indivíduo podendo limitar ou expandir a sua capacidade de transitar entre os diferentes estágios. Para começar a assentar isso de maneira mais concreta, parti pelos extremos dessa reflexão vislumbrando o nível máximo de maturidade que, na minha visão, está muito associado a uma cultura de experimentação. Por outro lado, o mínimo está relacionado a uma atuação emergencial.

Neste ponto é engraçado como durante o desenvolvimento da nossa disciplina nós acabamos realizando o movimento inverso: reduzimos e simplificamos tanto o design que hoje estamos tentando resgatar essa cultura de experimentação.

Certo, mas como saímos de uma postura emergencial para uma cultura de experimentação?

Atuação emergencial

Nesta etapa, a primeira coisa que precisamos fazer é acabar com a ideia de que uma postura reativa é algo negativo. O ruim na realidade é quando atuamos unicamente dessa forma, que é a principal característica desse nível muito baixo, quase nulo de maturidade estratégica. Entretanto, precisamos compreender que a emergência não vai deixar de ocorrer, é preciso ganhar consciência e a partir disso criar um processo capaz de sustentar uma transição entre modelos reativos e propositivos. Caso contrário, a emergência sempre será sinônimo do famoso “apagar incêndios”, capaz de afetar e incapacitar toda uma estrutura organizacional.

Foco na tática

No nível tático conseguimos separar energia para não apenas atuar nos incidentes e ocorrências, mas conseguimos desenvolver algumas ações de curto prazo capazes de gerar valor para o negócio. O problema é justamente esse: como não temos uma visão de longo prazo que equilibre negócio e pessoas, passamos a criar melhorias de curto prazo orientadas ao que conseguimos observar, o que na maioria das vezes se traduz em novas funcionalidades. Uma outra característica desse nível é que as equipes têm pouca autonomia e os papéis são pouco flexíveis, existe pouca abertura para troca ou para aproveitar novos aprendizados.

Nesses dois primeiros níveis os aprendizados existem, porém não existe nem a energia nem as condições necessárias para que eles possam ser aproveitados e aplicados numa perspectiva de tempo.

Visões de produto

As visões de produto são o passaporte para deixarmos de falar apenas de curto prazo e começar a falar de planejamento no médio e longo prazo. Nesse sentido, existe um aproveitamento muito maior dos aprendizados que começam a ser integrados aos processos, decisões e modelos de trabalho. A dificuldade nessa etapa é romper com os silos organizacionais. É muito comum nessa fase que as equipes passem a olhar exclusivamente para o produto, não entendendo como isso afeta toda cadeia da experiência, ou seja, outros produtos e equipes.

Ecossistema

Nesse nível deixamos de falar apenas sobre output e passamos a falar também de outcome. Ou seja: paramos de gastar toda energia no que estamos entregando para nos voltarmos para o valor que estamos alcançando. Para isso é preciso compor uma visão de como os produtos de um ecossistema se influenciam e se conectam à camada de negócio de uma organização. Nesse sentindo, começamos a descentralizar a capacidade de inovação e garantimos o acesso aos aprendizados obtidos em qualquer ponto da experiência.

Com isso, falamos de ter as condições para atuar de maneira simultaneamente nos modelos reativo e propositivo tendo mais previsibilidade dos impactos e resultados que podem ser alcançados a partir das nossas ações.

Experimentação

A principal característica nesse nível é o que ocorre de maneira paralela: sustentação e experimentação. Isso significa que temos a consolidação de uma descentralização da capacidade de inovar, autonomia das equipes e ciclos de aprendizado. Nele também temos a maturidade para escolher os momentos em que vamos buscar a inovação e outros nos quais precisamos garantir também a sustentação. Por fim, destaco a adaptação, ou melhor, a agilidade para conseguir se adequar aos novos cenários como uma outra característica importante desse modelo.

Conclusão

Ter essa consciência dos níveis de maturidade nos ajuda a identificar o nível que a nossa organização e equipe se encontram, permitindo realizar ações que ajudem na evolução dos processos e estruturas organizacionais de maneira alinhada com o propósito e intenções da organização. Isso significa que o modelo de experimentação não é algo que será perseguido por todas as empresas, mas é bom saber o caminho e os compromissos necessários para que seja possível alcançar uma capacidade maior de inovação e, principalmente, possibilitar o desenvolvimento individual de uma mentalidade mais estratégica.