Hoe Arjan Postma ruimte maakt met generatieve communities
Happyplaces Stories (video)
In 2014 filmde ik Arjan, toen hij nog midden in het Freedomlab Campus avontuur zat. Ondanks dat Arjan aan een nieuw avontuur begonnen is, is de Campus nog steeds daar, als bijzondere werkplek tegenover Artis. Ik trof hem daar toen het vormen van de plek naar wat het zou kunnen zijn, en de gewenste cultuur die daarbij hoort, nog volop vormend was. Wat volgende was een heel zuiver verhaal over hoe je een dergelijke plek zou kunnen ontwikkelen en wat daar voor nodig is, en de impact van ruimte en plek op cultuur en ontwikkeling van mensen en projecten.
‘Voor mij persoonlijk is er maar één echte drijfveer, en dat is uiteindelijk altijd voldoening. En dat is een begrip dat mij altijd heel erg bezighoudt, van: “Wanneer is iets voldoende? Wanneer is iets goed genoeg? Waar komt voldoening vandaan?” Ergens heb ik er behoefte aan dat voldoening van binnenuit komt. Dus vanuit een intrinsieke motivatie, een intrinsieke prikkel. En dat je niet alleen maar externe prikkels achternaloopt. Daar kun je ook voldoening mee hebben, maar dat zie ik meer als plezier, als fun. Maar ik zoek ook ergens de betekenis in. Dat is wat mij eigenlijk altijd geïntrigeerd heeft. En dat is voor mij ook de basis van de hele ontwerpmentaliteit, het ontwerpproces, op zoek naar betekenis. Het grappige is dat we dan altijd, als we het over ontwerpen hebben, aan spullen denken en materie. Maar je ontwerpt ook je leven, je vriendschappen, samenlevingen, omdat je eigenlijk constant op zoek bent, iteratief, struikelend, vallend naar die betekenis die jou dan voldoening geeft in een bepaalde setting. Dus dat is een van mijn grootste drijfveren. En dus is ook het inrichten van je privé situatie, het ontwerpen van je privé situatie, denk ik, heel belangrijk. En zeker in samenhang met, waar we het net even over hadden, met werk bijvoorbeeld.
Werelden
In werk barst het van de externe prikkels. We hebben status, we hebben rangen, we hebben salaris. Het is bijna een soort spel waar je ’s ochtends dan in komt. En daar kan je je ook heel makkelijk in verliezen, dan heb je je dag overleefd. En je vindt de hele tijd wat. Een e-mail. Of een document. Of iemand die wat vindt. Maar, ik wil toch altijd naar mijn werk gaan met het gevoel van wat gaan we flikken vandaag met z’n allen. Even op z’n Amsterdams gezegd. Je wilt echt iets realiseren, daar zit een soort drang achter. En als je dan niet eerst even een stap terug doet om te weten wie je zelf bent, waar je heen wilt en waarom en daar continu durft vragen over te stellen, dan kan je jezelf helemaal verliezen in allerlei hele mooie taken en projecten. Maar hoe hou je de balans erin. En dan niet een balans waarbij je tijd verliest voor je gezin of tijd voor jezelf, maar ik denk dat als je heel grounded zelf in die balans kan staan, dan weet je dat alles wat je doet in die maatschappij staat. Dat daar draagvlak voor is, dat die human factor aanwezig is, en dat je niet in twee werelden gaat leven. Dat je thuis een heel aardige vent bent en dit doet en speelt met je kinderen en op je werk een tough guy bent en dat doet. Ik wil zo min mogelijk in die twee werelden terecht komen, in een soort parallax, maar meer verbonden. Dat bijna anonieme werken waar je om leert gaan met schaal en impact en aan de andere kant dat hele kleine, waar het gaat om het wezenlijke. Dat is mijn ultieme fascinatie. Hoe je die twee bij elkaar kan brengen.
Voor iets zijn
Ik heb qua werk een hele traditionele opleiding gehad bij Hewlett Packard, een grote computergigant in begin jaren ’80-’90. En daar is de ‘HP Way’ erin geramd. Dat was typisch het agile denken: lichtvoetig denken, snelle planningsprocessen. En wat ik daar altijd waanzinnig vond, Hewlett Packard was gewoon een familie, alles in HP was een familiegevoel en toch waren er 200.000 medewerkers. Konden ze twee dagen na het sluiten van de maand, alle cijfers presenteren aan de beurs. Ze waren continu bezig met die schaal en het familiegevoel. Alleen wat je daar heel erg zag was dat je eigenlijk de familie moest aanpassen om in die schaal te passen. Na een hele lange procedure was je HP-waardig als het ware, dan gingen ze je formatteren naar het HP-profiel. En uiteindelijk eindig je in het HP-zeilweekend, het HP-vakantiehuis, de HP-sportdag; je werd inderdaad familie, maar ik zou het bijna andersom willen proberen. Toen ben ik meer de dotcom-fase ingegaan. Waarbij het meer ging om die vrijgevochtenheid. Inderdaad dat gevoel van “we gaan vandaag echt iets doen met z’n allen, iets wereldbestormends”, en daar vond je een hele oprechte band met elkaar. Maar die band bleek eigenlijk nooit te schalen. Ja, tot een groep van vijf of tien man lukt dat wel. En vooral als je een vijand had. Dat was Hilversum. Of dat was Microsoft. Maar dat was eigenlijk een heel negatief sentiment. Want je was eigenlijk tegen van alles. Toen bleek het moeilijk te zijn, twee dingen: hoe word je nou voor iets, dat je ergens voor staat in plaats van dat je ergens tegen bent. En twee: hoe kan je die bezieling die je hebt, ook oproepen zonder die vijand en dan uiteindelijk nog schalen. Dat noemen ze dan altijd higher purpose, maar hoe vind je die, waar is die. Dat vind ik een heel boeiend topic. Zeker ook als je dat wilt gaan organiseren. En met organiseren heb je het over de mensen, maar ook vaak over de plek.
Door de jaren heen heb ik wel vier, vijf momenten gehad waar ik zo’n plek moest inrichten, waar dan die bezieling plaats vond, die bonding kon plaatsvinden, waar we op zoek gingen naar de motivatie die het liefst positief geënt was en niet een soort van tegenbeweging. Al struikelend en vallend ervaar je dat. De eerste keer dat we dat gedaan hebben, hebben we een oude bus gekocht, stoelen daaruit gehaald, naar de IKEA gereden. Iedereen heeft daar gehaald wat hij nodig had. In die bus gezet. En we hebben het Microsoft Acquisition Team langs gehad, enzovoort. Dat was een fantastische tijd. Omdat het zo puur ergens voor stond. Je kon plotseling in zo’n bus met tien man prachtig werken. Het werkte ook. Hij reed, we reden letterlijk naar onze internetaansluiting toe.
Invloed van plek
Toen viel mij op, dat is eigenlijk meer een per ongeluk, omdat we ons pand waren uitgezet omdat we kantoor hadden gehouden in een huis en dat mocht niet als organisatie, toen merkten we hoe belangrijk zo’n plek eigenlijk is. Hoe ongelooflijk veel invloed ruimte heeft op organisatie, op team, op spirit, op doel. Als ik bijvoorbeeld hier kijk, dan zeggen mensen vaak ‘wat een prachtige ruimte, space’. Maar op zich kan ik die hele ruimte optillen. Ik kan het in dozen doen. Ik kan naar China of São Paulo gaan en dan pakken we hem uit. Dan is die space wel hetzelfde, maar de place is niet hetzelfde. Als je nu hier deze ruimte binnen komt, op deze plaats, dan hoor je de kaketoes en de papegaaien van Artis. Überhaupt dat je tegen iemand zegt: “Kom bij ons langs, we zitten tegenover een dierentuin”, dat zegt gewoon al iets. Het is de Plantagebuurt in Amsterdam, met heel veel historie in de Tweede Wereldoorlog. Dat merk je nog steeds in deze buurt. Er zit heel veel cultureel besef in, geschiedenis in, geladen plaatsen hier. Dus het is niet zomaar een ruimte, het is een plek. Die plek heeft een geest. Wat je mooi de ‘genius loci’ noemt, de geest van de localiteit. Dit terrein zelf is waar de Amsterdamse Omnibus, de bus voor alle mensen is uitgevonden. Dus daar zie je eigenlijk al dat, eerst ben je op zoek naar een pand en dan kijk je hoe het eruit ziet en hoeveel meters het is, maar eigenlijk ben je in eerste instantie op zoek naar een plek. En als je de plek hebt, dan kun je daarin een soort ruimte laten ontvouwen.
Intentie uitspreken
Wat ik altijd op die plekken heb gemerkt, is als je een team wilt bouwen wat een echt samengevoel heeft en dat gevoel heeft van écht samen iets willen flikken, dan moet je eigenlijk die plek laten ontstaan. Dat kun je niet ontwerpen of uitbesteden. Dan moet je nadenken wat je er wilt doen en wat je er gezamenlijk wilt doen en dan ben ik er voorstander van dat mensen zelf die ruimte gaan inrichten. Dus zelf gaan shoppen, het gaan ophalen. Want als je zelf naar die winkel bent gereden, je hebt achterin je auto die tafel ingeladen, of je hebt hem gevonden bij die kunstenaar, je hebt hem zitten schroeven; op de een of andere manier hebben we dan meer respect voor die spullen. Dan leeft het en bekent het iets voor ons. En daarmee heeft eigenlijk elk attribuut dat hier staat een betekenis. We hebben een afweging gemaakt, we hebben het opgehaald, we hebben gelachen, ik heb me nog gesneden aan die tafel… Dat soort hele fysieke dingen die nodig zijn om dat leven in een ruimte te brengen. En het mooie is als je dat doet, dat mensen zich afvragen of het dan geen zooitje wordt. Dat ligt er natuurlijk ook aan wat je een zooitje vindt. Hoe werken teams goed? Als je diversiteit hebt. Maar als we ruimtes inrichten, dan willen we altijd een soort stabiliteit, uniformiteit. Ik geloof juist dat ruimtes plekken zijn waar frictie is, waar je moet nadenken of je op die poef of op die bank gaat zitten. Gaan we daar zitten of hier? Die ruimtes moeten je continu ontlokken om een intentie uit te spreken: “Wat wil ik?” Terwijl, als je ruimtes inricht als een lopende band, aan cubicles, aan comfort, dan glij je eigenlijk je werkplek in. Je zit er. Je vloeit zo je email in. En aan het eind van je dag pop je er weer uit. Terwijl, als je echt iets wilt realiseren met elkaar, en ook samen, dan moet je continu plekken creëren waar je elkaar tegenkomt, waar het botst, waar je overwegingen moet maken. En dat klinkt vermoeiend en dat is het ook, maar dat is volgens mij ook de bedoeling als je iets wilt realiseren, dan kost dat moeite en die moeite moet je willen nemen. En er niet uit engineeren.
Dus als ik naar plekken kijk, dan vind ik de plek ontzettend belangrijk. Daarin kun je een ruimte inrichten. Door de mensen die het ook gaan gebruiken. Waar je een hoge mate van diverse sferen en momenten toe laat. Hier is alles letterlijk optilbaar. Dus het is ook niet fixed for life. We kunnen ook als iets niet werkt het weer oppakken. Of aan een andere situatie aanpassen. Zodat het gaat leven. En dingen gaan uiteindelijk ook vaak leven als je er een soort van ‘agora’ van maakt. Een plein is die ruimte, die je eigenlijk continu herorganiseert naar aanleiding van wat er gaande is. En dat betekent dat je heel weinig houvast hebt. En juist, dat je geen houvast hebt aan die spullen, maakt dat je die houvast en vertrouwen gaat zoeken in de mensen en de richting die je met elkaar kiest. En dat doel dat je gesteld hebt. Zo kan ruimte enorm veel invloed hebben op het proces en zelf het uiteindelijke product of dienst of het project wat je realiseert.
Cultuur
Het fascinerende, als je het gaat hebben over items als voldoening, en groepen en teams, en die in een bepaalde ruimte of plek samenwerken voor een gezamenlijk doel, dan heb je het eigenlijk over cultuur. Dat wat ons bindt. En allerlei normen en waarden, gebruiken en rituelen die daarin ontstaan. Een industrie die heel dicht op cultuur staat, is de creatieve industrie. De industrie die de ontwerpmentaliteit of het ontwerpproces als leading hebben. Maar heel vaak zit de focus op dat creatief proces, als we er in de breedste zin over spreken, op originaliteit. Van ‘laten we gek doen’, dus designmeubelen, of een waterval, of dat soort uitspattingen. Maar uiteindelijk, als je echt kijkt naar het creatief proces, gaat het los van originaliteit, om maken. Het creatief proces gaat over iets realiseren. Iets genereren. Dus mij gaat het niet om een cultuur te maken die een soort counterculture is, een hoge mate van originaliteit heeft, heel herkenbaar. Maar juist de andere kant, een generatieve cultuur. Een cultuur die eigenlijk begint met ‘we willen samen iets maken’. Dan kom je automatisch ook in die bottom-up stand terecht. Oké, we zitten met elkaar op een plek. Het is een campus hier. En een campus was vroeger een vruchtbare bocht in de rivier, iets hoger gelegen, overstroomde niet zoveel, maar je had alles bij de hand. En dit is ook zo’n bocht in de rivier, hier in de stad, en in de cultuur en in de industrie. Hier zit heel veel vruchtbare grond. Maar je moet nog wel gaan verbouwen en er iets mee gaan doen.
No comfort
Op die campus, wat volgens mij een organisatiemodel kan worden voor de toekomst, moet je langzaam een community gaan bouwen. Maar ik heb geen bepaalde cultuur voor ogen. Ik als individu wel, maar we hebben het niet by design zo ingericht dat er een bepaalde cultuur uit komt. Het enige wat we gezegd hebben is, dat de manier waarop die cultuur tot stand komt op een generatieve wijze is. Dat wil zeggen dat de mensen hun eigen cultuur bouwen. Dus er wordt ook wel vaak gevraagd wie als het ware de ‘papa’ in het gezin is, wie stelt hier de grenzen en de regels, maar wat dat betreft zijn we hier allemaal pubers. We zijn allemaal net uit huis en we zijn eigenlijk op zoek naar waar die grenzen zitten. Want zodra je tegen mensen zegt hoe ze het moeten doen of wat niet mag, dan hangen ze daar hun houvast en vertrouwen aan vast. Maar zodra ik aan je vraag: “Wat wil jij nou?” Of als iemand komt klagen over iets, of een opmerking heeft: “Zouden we niet een keer dit kunnen of moeten doen?”, ga dan je gang. Waarom niet? En dan moet je in beweging komen. Dan moet je vanuit emotie handelen. Je moet een motief hebben. Het is niet alleen het ideetje. Je moet vanuit een motief gaan handelen. Dus het enige waar we continu op zitten, is no comfort te creëren: niet het comfort geven, zodat je in slaap sukkelt, in sleur komt, of dat je je aan een regel kunt vasthouden, of je kunt beroepen op een wetmatigheid of proces. Dat is er juist allemaal niet. Je kunt je continu beroepen op initiatief. Op de willingness van anderen. Dus we maken hier eigenlijk een cultuur waarbij we heel veel in dialoog treden, er heel veel ruimte is om op de zeepkist te gaan staan met een plan om te vragen wie er meedoet. En dan gaat we het vast later hebben hoe het ook een business zou moeten zijn, daar gaan we ook currencies bij uitvinden.
Maar in eerste instantie gaat het mij erom, dat als je bijvoorbeeld naar creatieven kijkt die heel vaak bezig zijn met klussen maar eigenlijk iets anders willen doen, hoe we dan steeds meer oog kunnen krijgen voor dat wat ze écht motiveert om te doen. En dat betekent vertrouwen creëren in een situatie waarbij je niet gaat hangen aan het vertrouwen, maar waarbij je het vertrouwen in elkaar continu moet verdienen. En daar heb je gewoon no comfort voor nodig. Dus wat we doen is een lijst van principles maken, guiding principles, een manifesto misschien over twee tot drie jaar, wat de uitgangspunten zijn als je een generatieve cultuur maakt. En elke keer als iemand roept: “Wat je eigenlijk zou moeten doen…”, is dat een principle. Die gooien we allemaal op een lijst en eens in het kwartaal hebben we manifesto meeting, en dan gaan we een heleboel van die punten ervan af halen of bij elkaar voegen. Om langzaam uit te vinden hoe je van zo’n campus, zo’n community kan maken dat het echte grote uitdagingen aan kan. Echte challenges. En dan niet de challenges van buitenaf, maar challenges waar je voor staat. Dat is heel spannend, want in onze natuur, onze opvoeding hebben we geleerd dingen te regelen en te voorkomen, een soort van ‘rubberen tegels onder de speelplaats’, maar daar worden we niet door gehard in waar we heen willen. Dan wordt het een freakshow, dan wordt het gezellig. Dat zie je heel veel met vergelijkbare spaces, met glijbanen… Ik vind het allemaal prachtig, maar je mist op een gegeven moment de intentie. We zijn alleen maar aan het feestvieren, maar je moet ook ergens verdriet kunnen voelen, pijn. Dus als wij met z’n allen ons willen inzetten hier voor de buurt, dan kan ik naar Artis gaan, dat is fantastisch, met dieren werken. Of ik kan hiernaast met kinderen werken, op scholen, ook fantastisch. Maar er is ook een heel groot verzorgingstehuis hier, voor mensen met een geestelijke aandoening. En daar zit heel veel pijn en verdriet. En toch zie je, als we dan mogen kiezen, dan gaan we lekker de dierentuin in, of we gaan met kids bouwen, maar in dat tehuis kunnen we misschien hele wezenlijke dingen doen. Uiteindelijk wil je niet dat ik dan moet zeggen: “Laten we dat doen, dat is belangrijker”, maar dat mensen zelf dat soort overwegingen maken. Dat is waar we continu mee bezig zijn. Nadenken met elkaar, wat nou echt de organisational principles zijn om tot vermogen te komen om samen iets te genereren. Dat zijn principes, geen wetten, geen regels, dus ook daar kan discussie over zijn. Maar ik denk dat we gaandeweg wel een paar van die principles gaan ontdekken. Als je dat hebt, dan kan je verder. En dat hebben van geen regels, maar principles is één zo’n voorbeeld.’
