Hoe Caroline van Leenders ruimte maakt door verandering te versnellen
Happyplaces stories (video)
Ik had het plezierige privilege om laatst samen met groep impactmakers te werken aan plannen om Amsterdam in 2025 geheel op schone energie te krijgen. Schoon betekent geheel verschoond van fossiele energie. Dat niet alleen, maar om Amsterdam ook nog eens koploper te maken, een leidend voorbeeld als bewijs en houvast voor andere steden, waar dan ook in de wereld, om datzelfde doel te bereiken. De projecttitel vat het mooi samen: 02025. Waarbij 020 staat voor Amsterdam (kengetal van de stad) en 25 voor het jaar of, waar de nul staat voor de hoeveelheid fossiele energie in in 2025; dus nul, nakkes, nada.
Caroline was één van die impactmakers. Werkzaam bij de overheid, als transitiemanager bij de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO). Al meer dan twintig jaar werkt ze succesvol aan systeemverandering, bijvoorbeeld op het gebied van biodiversiteit, energie en voedsel. De laatste jaren richt ze zich vooral op het vergroenen van de financiële wereld.
Mensen bij elkaar brengen is essentieel om tot die verandering te komen. Ze vormt daarvoor diverse Communities of Practice waar koplopers uit het vakgebied samenkomen. Ook maakt ze ‘herrie’ over de thema’s waar ze aan werkt: door boeken te schrijven, te presenteren en onderzoek te doen.
Op de laatste dag van die bijeenkomst raakte ik met Caroline dieper in gesprek. Ze had van een andere deelnemer gehoord dat ik mensen sprak en filmde hoe ze ruimte maken. En hoe ze als ‘iemand van de overheid’ weinig de kans of gelegenheid had eens goed te vertellen wat ze nou eigenlijk doet. We besloten af te spreken. Caroline was me in die dagen al opgevallen. Wat duidelijk bleek was dat mijn beeld van ‘ambtenaar’ en ‘overheid’ nodig moest worden bijgesteld. Ik denk dat veel mensen, en ik in veel gevallen ook, toch al snel een wat passief beeld hebben van overheid. Niet precies weten wat daar gebeurt, maar dat het wel gelijk impact heeft op alle dagelijks leven, wie die mensen zijn, wat hun drijft, waar ze vandaan komen. Een gesprek dat ik ook al wel eerder had gehad met toenmalig wethouder van Amsterdam Eric van den Burg en een aantal anderen. Meestal lijkt er een gigagrote afstand tussen politiek en overheid, de al dan niet invloed die je er op hebt denkt te hebben en door alle jargon, regels, procedures, omslachtigheid lijkt het allemaal te zweven boven ons allemaal, ver weg, buiten bereik. Nou, hoe anders kan het zijn. Bij Caroline staat de overheid met beide benen op dezelfde grond, op ooghoogte en kan ik haar recht in de ogen kijken. Caroline is namelijk de overheid. De overheid is mensenwerk.
Lopend naar de boot aan de steiger in Amsterdam waar ze nog even woont, trof ik haar schrijvend in de stuurhut. Iets voor een klimaatcongres, van de minister president zou gaan vertellen daar. Ineens was dat wat ver weg is normaliter, pal voor me. Grote woorden namens een land, geschreven in de stuurhut van een boot. Mensenwerk. Natuurlijk. Natuurlijk gaat het niet anders dan dat. Hoe anders. Alles is mensen. Alles is mensenwerk. Dat het dan, wanneer het iedereen aangaat trager gaat dan ook trager gaat is dat er simpelweg meer op het spel staat. Omdat besluiten en beslissingen alleen na zorgvuldige weging en zo zorgvuldig mogelijk geïnformeerd zijn kunnen worden genomen. Beter maar ook. Hoe je ondanks die complexiteit het verschil maakt voor iedereen, dat is het verhaal van Caroline.
Ruimte door discussie
Om te begrijpen hoe ik ruimte maak is het denk ik goed om te weten waar ik werk. Ik werk bij een organisatie die overheidsbeleid uitvoert. Ik ben ambtenaar bij de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland. Daar werken wel 4.000 mensen. Wij werken voor de overheid, in opdracht van de rijksoverheid aan allerlei duurzaamheidsthema’s. Ik ben daar al 23 jaar werkzaam. Ik ben daar gekomen na een promotie. Ik ben gepromoveerd milieukundige. Ik heb milieukunde gestudeerd en ben geïnteresseerd geraakt in hoe bedrijven en de economie mee kunnen helpen om duurzaamheid te bereiken. Dat is tijdens mijn promotie ook de insteek van mijn onderzoek geweest. Mijn proefschrift heette ‘Gevangen in afval’. Dat ging over het verpakkingsafval. Dat was 23 jaar geleden, want ik was zeven maanden zwanger toen ik mijn proefschrift verdedigde. Ik weet dus precies hoe lang geleden dat was, want ik weet hoe oud mijn zoon is die toen in mijn buik zat.
Ik denk nog wel eens na hoe het is om 23 jaar geleden al met afval bezig te zijn. Ik denk dat we steeds meer tot inzicht komen hoe gevangen in afval we zitten als maatschappij. We zijn daarin nog niet veel opgeschoten. 23 jaar geleden kwam ik bij de RVO werken. Die heette toen nog anders. Bij zo’n organisatie werk je in opdracht van de rijksoverheid voor verschillende departementen en voer je programma’s uit. Dat heb ik ook in de beginjaren wel gedaan. Ik startte bij het programma ‘Energiewinning uit afval en biomassa’, ook zo’n onderwerp dat nog niet echt is opgeschoten als je kijkt naar de huidige discussie over biomassa, verbranden van bomen en biofuels.
We gaven daar in die tijd belastingvrijstelling voor als je energie maakte uit afval en biomassa als bedrijf, omdat het ‘groen’ was. Bij mij riep dat wel direct de vraag op: ‘Is dat wel echt groen? Dat energie opwekken uit biomassa?’ Daar ben ik toen een discussie over begonnen. Ik haalde allerhande maatschappelijke spelers bij elkaar die een enorme ruzie met elkaar kregen. Energiebedrijven met Stichting Natuur & Milieu, de mensen van Milieudefensie. Die hadden nog nooit met elkaar over deze zaken gesproken. Dat werden enorme, verhitte discussies. Ik heb ook een tijdschrift opgezet, ‘Biovisie’ heette dat. Daarin werden allerlei mensen geïnterviewd met de vraag: ‘Wat vind je er nu eigenlijk van? Is het wel groen? En wanneer is het groen?’
Ruimte voor transitie
In die tijd ontdekte ik dat wat ik in mijn proefschrift had gedaan, namelijk richten op de industrie, het bedrijfsleven en de economie, dat ik daarmee een van de weinigen was die dat deed en dat ik daardoor best wel veel partijen mee rond de tafel kreeg. Ik had in mijn proefschrift gebruik gemaakt van een theoretisch kader, dat heette ‘transitiemanagement’. Dat gaat over hoe grote maatschappelijke veranderingsprocessen nu eigenlijk verlopen. In die tijd was er een heel groot wetenschappelijk netwerk in Nederland. Allemaal wetenschappers die zich allemaal bezighielden met de vraag ‘Hoe vindt maatschappelijke verandering plaats?’. Je kunt leren van allerlei transities uit het verleden. De transitie van kolen naar gas, of de transitie van zeilschepen naar benzinemotoren. Dat zijn grote transities geweest in het verleden en daarvan kun je leren. Ik vind dat heel inspirerend. Ik had het in mijn proefschrift al gebruikt omdat ik het een interessant kader vond. Daar kan je natuurlijk als ambtenaar ook wel wat mee, want die transities gebeuren alleen maar als je daar als overheid ook aan bijdraagt. Dus ik ging meedraaien. Ik was een van de weinige ambtenaren en de inzichten die we daar opdeden probeerde ik ook in mijn werk in te brengen. Daarin was ik een van de weinigen dus dat sloeg niet direct aan.
Toen kwam in 2001 het ‘Nationaal Milieubeleidsplan 4’ uit. Het vierde grote nationale milieubeleidsplan. Daarin werden vier transities aangekondigd. Een transitie op het gebied van landbouw, een transitie op het gebied van energie, een transitie op het gebied van mobiliteit en een transitie op het gebied van biodiversiteit en natuurlijke hulpbronnen. Die transities werden in dat plan aan verschillende departementen toegewezen. Het Ministerie van Economische Zaken moest de energietransitie gaan doen. Het Ministerie van Landbouw de landbouwtransitie, etcetera. Ik was reuze enthousiast! Ik dacht: ‘Wow, dit is een soort van werk en denken waar ik vandaan kom. Die ministeries gaan aan de gang, die moeten dit beleid gaan uitzetten. En wij, als uitvoeringsorganisatie, kunnen daar dan bij helpen’.
Ik mobiliseerde mijn organisatie om in kaart te brengen op welke manieren wij hier behulpzaam bij konden zijn en wij meldden ons bij het Ministerie van Economische zaken en de energietransitie. Op dat moment was Jorritsma minister en die zei — wij waren allemaal enigszins verbaasd — als VVD-minister: ‘Ik wil dit actief oppakken’. Dus hadden we ineens een departement, een ministerie die de energietransitie ging organiseren en mochten wij meehelpen. Dat was best spannend. Voor het eerst gingen wij beleid maken met andere bedrijven erbij, samen met de samenleving.
Het was een spannende tijd was om bij de overheid te werken, omdat we echt dachten dat we aan grote maatschappelijke veranderingsprocessen bijdroegen. Ik kreeg daar het eerste gevoel dat ik bij de overheid, door op de manier te werken door partijen uit de samenleving, in dit geval het bedrijfsleven, op een andere manier beleid kon realiseren en dingen kon versnellen. Dat ik met het opbouwen van zo’n netwerk en zo’n netwerk om mij heen bepaalde ruimte kon maken binnen de overheid zelf.
Ruimte maken door netwerk
Er werden allerlei werkgroepen gerealiseerd en ‘transitieplatforms’. We kregen ook hele nieuwe subsidieregelingen. We hebben toen, bijvoorbeeld als organisatie, een subsidieregeling moeten opzetten. Dat kreeg je een subsidie als je een ‘onverwachte transitiecoalitie’ sloot. Want, de theorie leerde dat je transities versnelt door onverwachte coalities te sluiten, of als die ontstaan. Dat kan een transitie in versnelling brengen van verandering, vandaar de subsidieregeling. Wij moesten de criteria bedenken waar een ‘onverwachte transitiecoalitie’ aan moest voldoen. Daar moesten we dan ook de subsidievoorstellen op gaan beoordelen.
Het was fantastisch wat er gebeurde. Je zag een bedrijf als Essent gaan samenwerken met het Wereld Natuur Fonds. Dat was in die tijd vloeken in de kerk, dat was nog nooit gebeurd. Als bedrijfsleven ging je toch niet met die geitenwollensokken-types om de tafel, en andersom, als geitenwollensokken-organisatie ga je toch niet met die vervuilers om de tafel? Het feit dat er dat soort coalities ontstonden was echt heel nieuw. Die leuke regeling heeft ongeveer een halfjaar geduurd geloof ik. Die regeling was zo vervreemdend uiteindelijk voor het bestuur, dus toen de eerste tranche geld op was is die weer ontbonden. Maar het gaf wel aan dat het een spannende tijd was om bij de overheid te werken, omdat ik echt dacht dat ik zo dus aan grote maatschappelijke veranderingsprocessen kon bijdragen. Ik kreeg daar het eerste gevoel dat ik bij de overheid, door op de manier te werken door partijen uit de samenleving, in dit geval het bedrijfsleven, op een andere manier beleid kon realiseren en dingen kon versnellen. Dat ik met het opbouwen van zo’n netwerk en zo’n netwerk om mij heen bepaalde ruimte kon maken binnen de overheid zelf.
Ruimte door initiatief
Dat werd nog leuker toen een aantal jaren later er een nieuw initiatief werd opgericht. Dat heette het ‘Nationaal Initiatief Duurzame Ontwikkeling (NIDO)’. Er was vrij veel geld, dat kwam uit de aardgasbaten. Al dat geld mocht in worden gezet voor kennisontwikkeling. Dit nieuwe initiatief had als doel om kennisontwikkeling op gang te brengen over duurzame ontwikkeling. Het initiatief werd onder anderen ontwikkeld door Jacqueline Cramer. Zij was mijn promotor geweest, dat was mijn prof — ik ken haar ook goed. Ik zei meteen tegen mijn organisatie: ‘We moeten met die club gaan samenwerken. Want, daar gaan ze leren hoe duurzame ontwikkeling kan worden versneld. Dat is ook voor ons belangrijk als uitvoerder van overheidsbeleid. Dus laten we met die club gaan samenwerken.’ ‘Nou’, zeiden ze tegen mij: ‘Weet je wat? Als jij daar nou eens naartoe gaat, deze club. Daar gedetacheerd wordt voor twee jaar. Dan werken we er op die manier mee samen en dan kan jij ons vertellen wat daar gebeurt. Dan kun je dat naar onze organisatie terugbrengen.’ Dat leek mij een prima deal, dus werd ik gedetacheerd naar het NIDO.
Ik ging daar aan een programma werken dat heette ‘Marktkansen voor duurzame consumentenproducten’. Het idee van het NIDO was dat je op verschillende thema’s een programma moest opzetten. Jacqueline zette een programma op rond financieel rendement en ik rond consumentenproducten. De filosofie van het NIDO was: ‘Wij leren als samenleving door bedrijven bij elkaar te zetten en bedrijven met elkaar in gesprek te laten gaan over waar zij mee worstelen. De bedrijven voor elkaars problemen de oplossingen laten bedenken. En die lessen opschrijven en verder brengen naar een groter publiek.’ Op die manier werden de programma’s van het NIDO ontwikkeld.
Ik had dat nog nooit op die manier gedaan, maar was wel al een tijdje met het bedrijfsleven bezig. Ik heb in die twee jaar geleerd om wat ik nu noem ‘Communities of Practice’ op te richten, wat we toen programma’s noemden. Doel was om bedrijven bij elkaar te brengen en van elkaar te leren. Het interessante wat je leert van een groep bedrijven is wat de systeemproblemen zijn in een bepaald onderwerp. Ik zeg altijd: ‘Als je koplopers bij elkaar zet, en al die koplopers lopen tegen hetzelfde probleem aan, dan is er sprake van een systeemvraagstuk’. Systeemvraagstukken zijn vraagstukken die bedrijven zelf niet kunnen oplossen. Omdat bijvoorbeeld de wet het onmogelijk maakt. Of omdat het niet mag van een bepaalde organisatie. Of omdat er geen kennis is. Dus het zijn allerlei dingen die bedrijven zelf niet op kunnen lossen die onderdeel zijn van het grote systeem die in dat soort sessies naar boven komen. Daarnaast leren bedrijven natuurlijk van elkaar. Dus je krijgt ook kennis op het niveau van bedrijven zelf. Wat we ontdekten, want we hadden daar ook een heel monitoringsapparaat omheen met wetenschappers die zich met transities bezig houden die met ons meekeken, dat we zowel kennis ontwikkelden op het niveau van de praktijk maar ook op het niveau van het systeem. Wat ik geleerd heb in die tijd van het NIDO, bedrijven van elkaar laten leren en daarmee kennis delen ontwikkelen op verschillende niveaus, is wat ik daarna heb meegenomen in de rest van mijn werk.
Nadat ik twee jaar bij het NIDO had gezeten was er en interne vacature bij de overheid om bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken om mee te werken aan de transitie ‘biodiversiteit en duurzaam gebruik van natuurlijke hulpbronnen’. Dat was een van de transities die in dat Nationaal Milieubeleidsplan had gestaan en wat minder voortvarend van start was gedaan dan de energietransitie. Dat had er onder anderen mee te maken dat iedereen dat begrip ‘biodiversiteit’ niet echt begreep. ‘Natuurlijke hulpbronnen’ was ook een wat onduidelijk begrip en ‘transitie’ was ook niet bekend. Dus dat was één zin, één opdracht, waar niemand mee wist wat je ermee moest. Dus vroeg ik of ik niet gedetacheerd kon worden bij Buitenlandse Zaken om daaraan mee te gaan helpen. Dat vond mijn organisatie goed. Ik vertrok naar Buitenlandse Zaken om aan deze transitie te gaan werken. Dat was best succesvol. We gingen bijvoorbeeld werken met Nutreco, een grote zalmkweker die graag duurzame zalm op de markt wilde brengen. Daarvoor moest niet alleen de zalm goed en duurzaam gekweekt worden in de fjorden bij Noorwegen, dat was vraagstuk één. Maar vraagstuk twee was dat die zalm ook gevoed moest worden met duurzaam geproduceerd vismeel. Dat kwam uit Peru.
Ruimte door iedereen te betrekken
Vanuit transitiedenken is altijd het idee dat als je een verandering op gang wilt brengen dat je dan iedereen nodig hebt. Je hebt de overheid nodig, je hebt het bedrijfsleven nodig, je hebt kennisinstellingen nodig en de groene milieubewegingen. Dus wij bedachten om een transitiebeweging op te gaan zetten in Peru met Nutreco. We brachten daar groene organisaties bij zoals het Wereld Natuur Fonds en andere lokale milieugroepen, de Peruaanse vissersindustrie, de Peruaanse overheid — wat werd gedaan door onze ambassade in Peru— en wat kennisinstellingen. Deze partijen hadden nog nooit samen in een zaaltje gezeten.
Toen wij onderweg waren met het vliegtuig kregen we een telefoontje dat de sessie niet doorging. De Peruaanse vissers waren niet van plan om met de milieubewegingen om de tafel te gaan zitten. Ondertussen hadden we ook al via de ambassade contact met de minister, waarna wat heen en weer gebel op de tussenstop op Bonaire alsnog werd afgesproken om het te gaan doen. We hebben daar toen een aantal sessies georganiseerd en gemodereerd, best wel ingewikkeld, met die verschillende partijen die wel langzaam tot het besef kwamen dat als zij leverancier wilden blijven van Nutreco, dat zij dan mee moesten in de beweging. De vissersindustrie kreeg in de loop van die paar dagen toch wel het idee dat ze eraan mee moesten werken, ook omdat er op een aantal andere onderwerpen wereldwijd bedrijven waren begonnen aan duurzaamheid te werken. Denk bijvoorbeeld aan duurzame palmolie, duurzame soja, dus hadden ze het besef dat ze ook wel wat moesten. Het feit dat het door overheden werd begeleid gaf vertrouwen.
Na een aantal sessies daar hebben wij het weer losgelaten en ongeveer twee jaar later heeft de sector in Peru het certificaat ‘Marine Stewardship’ gehaald. Dat betekent dat het hen na die twee jaar gelukt is nagenoeg duurzaam te produceren. Best wel succesvol. Maar… Bij Buitenlandse Zaken waren ze nog steeds niet echt gewend aan het begrip ‘biodiversiteit’ en werd het na twee jaar tot ‘posterioriteit’ verklaard. Dat betekent bij de overheid zoveel als ‘we geven hier geen aandacht meer aan’.
Op dat moment werd ik ook ziek. Ik bleek MS te hebben. Ik kon niet meer lopen. Ik kwam hier thuis terecht, hier op de steiger. Zat ik hier op de boot, niet wetende of ik ooit nog kon lopen en niet wetende of mijn werk door zou gaan. Ik die tijd bedacht ik me dat ik intussen wel veel had geleerd. Ik kende iemand die een klein boekje had geschreven over zijn ervaringen. Ik dacht: ‘Als ik hier dan toch zit en niet kan lopen, dan kan ik wel schrijven’.
Ruimte door schrijven
Op dat moment werd ik ziek. Ik bleek MS te hebben. Ik kon niet meer lopen. Ik kwam hier thuis terecht, hier op de steiger. Zat ik hier op de boot, niet wetende of ik ooit nog kon lopen en niet wetende of mijn werk door zou gaan. Ik die tijd bedacht ik me dat ik intussen wel veel had geleerd. Ik kende iemand die een klein boekje had geschreven over zijn ervaringen. Ik dacht: ‘Als ik hier dan toch zit en niet kan lopen, dan kan ik wel schrijven’. Toen heb ik een halfjaar genomen om een boekje te schrijven op basis van mijn transitie ervaringen uit de praktijk. Niet alleen die van mij, maar ook die van mijn andere NIDO-collega’s die andere programma’s hadden gedraaid. Die heel veel hadden geschreven over de inhoud van hun programma’s. Over bijvoorbeeld duurzaam bouwen, over duurzaam produceren, maar niet echt over de proceskant, over hoe je dat nou doet, die versnelling mogelijk maken.
Dat boekje heet ‘Tien tips voor slimme sturing’. Een klein boekje, met elke keer één hoofdstukje over hoe je versnelling krijgt. Na een halfjaar bleek ik weer te kunnen lopen. Ik had heel veel yoga gedaan en geen medicijnen, de MS trok weg en kon weer aan de slag. Je kunt het boekje niet kopen, maar alleen maar bij mij krijgen. Je kunt het ook downloaden. Ik geef het aan iedereen die ik tegenkom. Als je mij je visitekaartje geeft of je ontmoet me ergens, dan geef ik jou mijn boekje. Ik denk dat ik er inmiddels 15.000 heb weggegeven de afgelopen tien jaar, want zo oud is het boekje ondertussen.
Ik deed zoveel shows dat ik op een gegeven moment de vraag kreeg of ik dat niet de hele tijd wilde blijven doen. Maar dat wilde ik niet. Ik vind het wel heel leuk om te doen, maar ik wilde de verandering zélf. Toen ben ik teruggegaan naar de vraag: ‘Waar wil ik die ruimte voor maken? Waar wil ik die veranderkracht aan geven?’
Ruimte door delen
Ik ben daarnaast de ‘Tien Tips Show’ gaan geven. Voor collega ambtenaren die zich afvroegen hoe je nou verandering krijgt, deed ik die show. Die duurde ongeveer twee uur. Dan deed ik eerst een presentatie met leuke filmpjes. Daarna gingen die mensen aan de slag met dilemma’s. Welk verander-dilemma heb jij? Waar wil jij verandering die niet lukt en welke vraag heb je daarbij? Dan deed ik stand-up advies. Jij geeft mij een dilemma, dan geef ik jou een tip. Dan ging ik op zo’n dilemma in met de groep, dan gaf ik één van de tips en dan begon daarna het gesprek tussen die collega’s om met die ene persoon mee te denken om dat dilemma op te lossen. Daar ging het natuurlijk om. Ik weet niet hoeveel van die shows ik heb gedaan, heb dat een paar jaar gedaan. Dan deed ik er één per week of per maand. Ik deed er zoveel dat ik op een gegeven moment de vraag kreeg of ik dat niet de hele tijd wilde blijven doen. Maar dat wilde ik niet. Ik vind het wel heel leuk om te doen, maar ik wilde de verandering zélf.
Toen ben ik teruggegaan naar de vraag: ‘Waar wil ik die ruimte voor maken? Waar wil ik die veranderkracht aan geven?’ Ik ben toen met de shows gestopt. Ik had intussen nog wat andere boekjes geschreven, zoals ‘Tien kansen voor de energieke ambtenaar’. Daar heb ik ook nog wel eens wat werkgroepen voor gedaan. Ik probeer dan ook wat dingen bij elkaar te zoeken in een titel van zo’n boekje die niet helemaal kloppen. Zoals ‘slimme sturing’. ‘Slim’ is een raar woord, dat kun je eigenlijk niet vatten. Dat is niet wetenschappelijk, daar zit iets raars aan. ‘Energieke ambtenaar’. ‘Dat kan natuurlijk ook niet’, denken een hoop mensen. Er was toen net een rapport verschenen over ‘de energieke samenleving’. We moesten allemaal aan de gang met de energieke samenleving, dan heb je dus een energieke ambtenaar nodig.
Ruimte door community te maken
Maar waar mijn hart eigenlijk lag, dat ontdekte ik in die tijd steeds meer, was bij die biodiversiteit. Dat verhaal waar ik twee jaar voor bij Buitenlandse Zaken had gezeten. Dat is wat ik het meest belangrijk vind om me voor in te zetten, voor biodiversiteit en de natuur. Ik ben op zoek gegaan of ik daar iets op kon vinden, qua werk binnen de overheid. Mijn manager zegt wel eens tegen mij: ’Caroline, jij gedraagt je als een soort van zzp’er die de overheid gebruikt als landingsbaan. Je probeert je eigen werk te organiseren en dan doe je dat vanuit een overheidsrol. Dat klopt: ik moet wél een opdracht hebben. Ik kan niet zomaar wat doen, ik moet een opdracht hebben van een ministerie om te kunnen doen wat ik wil bij die uitvoeringsorganisatie.
Ik die tijd kwam ik best wel veel bedrijven tegen — dat waren natuurlijk ook de oren waarmee ik luisterde — die wel wat wilden met biodiversiteit. ‘Maar Caroline, dat is zo complex en ingewikkeld, wij weten niet hoe we daar mee moeten omgaan.’ Dus ik dacht: ‘Dat moeten jullie van elkaar gaan leren. Net als bij het NIDO. Jullie moeten van elkaar gaan leren hoe jullie ermee om moeten gaan.’ Ik schreef een programmaatje — bij het NIDO hadden we daar een paar miljoen voor — voor een paar duizend. Een ‘Community of Practice’ CoP) had ik het genoemd, om bedrijven van elkaar laten leren over biodiversiteit. Gewoon, een ‘two pager’, want wij ambtenaren lezen niet te veel, dus moet het niet te lang. Ik dacht: ‘Ik ga dit gewoon laten rondzwerven.’ Als ik dat nou naar mensen toestuur, misschien is er dan op een gegeven moment wel iemand die dat een aardig idee vindt. Ik kende natuurlijk wel een aantal mensen, dus die kans bestond.
Terwijl ik stond te dansen op Oerol werd in gebeld: ‘Caroline, we gaan een nieuw beleid inzetten als overheid. We gaan zogenaamde ‘Green Deals’ afsluiten. Hartstikke hip. We gaan samen met de samenleving deze deals afsluiten met allerlei partijen en op die manier op een vernieuwende manier beleid uitzetten. Die Green Deals die gaan we doen op allerlei verschillende onderwerpen, waaronder biodiversiteit. We zijn al een heel eind, maar we hebben nog geen enkel project op biodiversiteit. We zagen jouw notitie zwerven, zou jij niet zo’n CoP kunnen opzetten onder de Green Deal vlag? Dan moet dan in september van start gaan.’ Oerol is in juli, ik zei natuurlijk ja. Ik had ongeveer een zomer om 15 bedrijven te vinden die twee jaar lang van elkaar wilden leren hoe je met biodiversiteit moet omgaan. Dat was best een uitdaging. Na een heleboel rondbellen en allerlei mensen spreken en netwerken…
In dit werk is alles mensenwerk. Alles wat wij doen. In dit werk krijg je alleen maar dingen gedaan als mensen je iets gunnen. Het is superbelangrijk dat als ik bel, dat mensen denken: ‘Oh, dat is Caroline, daar kunnen we wel even een praatje mee maken’, dat ze ook weten dat ik geen heel rare vragen aan ze gaan stellen of misschien wel, maar dat ze dan toch blijven luisteren. Dus je moet iets hebben waardoor mensen je wel iets gunnen.
Ruimte maken is mensenwerk
In dit werk, even een zijstapje, is alles mensenwerk. Alles wat wij doen. In dit werk krijg je alleen maar dingen gedaan als mensen je iets gunnen. Het is superbelangrijk dat als ik bel, dat mensen denken: ‘Oh, dat is Caroline, daar kunnen we wel even een praatje mee maken’, dat ze ook weten dat ik geen heel rare vragen aan ze gaan stellen of misschien wel, maar dat ze dan toch blijven luisteren. Dus je moet iets hebben waardoor mensen je wel iets gunnen. Dus ik mijn netwerk in. Als een bedrijf dan zei dat ze wel mee zouden willen werken aan zo’n wat-gaat-dat-eigenlijk-opleveren-en-wat-heb-ik-er-eigenlijk-aan-proces-maar-we-vertrouwen-jou-dat-het-wel-iets-kan-opleveren, dan vroeg ik aan ze: ‘Met wie wil je eigenlijk in zo’n groep?’ Als zij dat dan aangaven, vroeg ik of ze konden helpen om die personen er dan bij te trekken. Dan hoefde ik dat niet allemaal alleen te doen.
Na de zomer had ik 15 bedrijven en kon de community van start. Onder dat Green Deal label, wat best wel handig voor me was, want dan hoor je ergens bij. Het is altijd handig om bij een groter geheel te horen. Als je te eenzamig bent of allenig, dan krijg je geen impact in die enorme bureaucratie. Je moet ergens bijhoren. Deze Green Deal heeft nog eens een prijs gewonnen als ‘zeer innovatief’. Dat was ontzettend leuk om te doen. Ik heb twee jaar lang 15 bedrijven begeleid die met elkaar hebben nagedacht over wat biodiversiteit eigenlijk is. ‘Hoe meet ik mijn impact op biodiversiteit? Hoe communiceer ik erover naar mijn klanten? Hoe ga ik met mijn toeleveranciers om als die anders moeten gaan produceren zodat ik minder impact heb op de biodiversiteit?’
Van dat soort vragen werden besproken tijdens de bijeenkomsten die ik organiseerde. Ik deed dat met twee andere mensen samen. Dan organiseerden we een hele dag met een onderwerp dat zij bepaalden. De groep mocht bepalen waar we over spraken. Dus als de groep zei: ‘Hoe kun je het onderwerp biodiversiteit kunt brengen in je eigen organisatie? Hoe vertel ik het mijn collega’s? Hoe betrek ik mijn collega’s?’, dan gingen we een spreker zoeken die daar heel veel verstand van had. De verschillende deelnemers werd gevraagd wie er tips had voor de ander. ‘Ik heb het zo gedaan.’ ‘Ik organiseer het zo!’ ‘Weet je wat heel erg helpt? Een gemeenschappelijke ambitie! Als je een ambitie hebt als bedrijf, dan heb je gelijk een heel goede manier om alle collega’s…’ Van dat soort tips kwamen daaruit voort. Die schreven wij netjes op. Aan het eind van die twee jaar met die 15 bedrijven was het klaar. Toen hadden we genoeg geleerd. Wij van hen, zij van elkaar. Als zij bij elkaar wilden blijven als groep was dat prima, maar dan werd dat niet meer betaald met belastinggeld.
Ik probeerde om zo’n community heen een netwerk te maken met overheidsmensen, kennisinstellingen, met allerlei partijen die systeemregels zouden kunnen gaan veranderen. Sommige daarvan zijn opgepakt, sommige etteren nu nog steeds door. Want dat is niet zulk makkelijk werk. Het was een ontzettend leuk proces. Soms zat ik met kippenvel. Er is geen kracht groter dan de kracht van een groep die wil. Als je dat in de praktijk aan het werk ziet, met mensen van bedrijven, dan is dat echt magisch.
Daarover schreef ik een e-book ‘Community of Practice Bedrijven en Biodiversiteit’, waarin je kunt lezen wat je als bedrijf kunt doen en je krijgt ook 15 verhaaltjes over hoe die bedrijven in die twee jaar zelf hebben geleerd. Een soort van ‘learning history’. Die verhaaltjes hadden als opbouw dat ze eerst vertelden over waar die bedrijven aan het begin van die twee jaar stonden en wat ze in die twee jaar hadden geleerd. Zoals bijvoorbeeld de ASN Bank die erbij zat, die in die twee jaar een methode had ontwikkeld hoe je impact kunt meten. Daarnaast leerden we van die 15 bedrijven wat we als overheid moesten doen om te zorgen dat die markt ging veranderen zodat die koplopers het makkelijker zouden krijgen.
Ik probeerde om zo’n community heen een netwerk te maken met overheidsmensen, kennisinstellingen, met allerlei partijen die systeemregels zouden kunnen gaan veranderen. Sommige daarvan zijn opgepakt, sommige etteren nu nog steeds door. Want dat is niet zulk makkelijk werk. Het was een ontzettend leuk proces. Soms zat ik met kippenvel. Er is geen kracht groter dan de kracht van een groep die wil. Als je dat in de praktijk aan het werk ziet, met mensen van bedrijven, dan is dat echt magisch. Soms is dat magisch. Die mensen zelf die zeiden ook, als ze een bijeenkomst hadden gehad en ze kwamen weer op kantoor, dat collega’s zeiden: ‘Wat hebben jullie gedaan op die dag? Jullie komen zo geïnspireerd, enthousiast en positief terug.’ Dat is natuurlijk leuk, maar je moet je wel realiseren dat het echte leren natuurlijk niet op die dag gebeurt, maar tussendoor. Tussen die ene en de volgende bijeenkomst. Want dan moeten die mensen aan de slag. Het is altijd superleuk om een enthousiaste dag te hebben. Dan zit je de volgende dag op kantoor of waar je dan ook maar je werkplek hebt, en dan moet je er iets mee doen. Dan begint pas het echte werk. Wij hadden een methodiek ontwikkeld om elke keer als we een bijeenkomst hadden aan deelnemers te vragen: ‘Wat heb je de afgelopen weken gedaan? Hoe is het je vergaan?’ Omdat daar natuurlijk het echte werk plaatsvindt.
Dat had ik bij het NIDO geleerd: partijen moeten niet concurreren. Dan gaan ze niet samenwerken. Dan wordt het lastig. Dus moet je ze uit verschillende sectoren halen. Ik had ook bij het NIDO geleerd dat je diversiteit nodig hebt om te leren. Hoe diverser de groep, hoe groter de kans op leren.
Ruimte door diversiteit
In die Community of Practise die ik toen heb gedraaid, zat één financiële partij, de ASN Bank die zei: ‘Wij willen ook zo’n groep. Maar dan in de financiële sector.’ Toen dacht ik: ‘Oh, gaat dat wel lukken?’ Want ik had een groep gemaakt van bedrijven die allemaal uit een andere sector kwamen. Dat was de groep die ik had. Ik had een jachthaven, ik had een locatie voor bijeenkomsten, ik had Kruidenier, een voedingsproducent, Heijmans, een bouwmaatschappij — dus allemaal verschillende bedrijven. Dat had ik bij het NIDO geleerd: ze moeten niet concurreren. Dan gaan ze niet van elkaar leren en samenwerken. Dan wordt het lastig. Dus moet je ze uit verschillende sectoren halen. Ik had ook bij het NIDO geleerd dat je diversiteit nodig hebt om te leren. Hoe diverser de groep, hoe groter de kans op leren.
Ik dacht: ‘Alleen maar financiële partijen? Dat gaat het niet worden. Ik krijg dan problemen met concurrentieverhoudingen en ik krijg te weinig diversiteit.’ Maar ik besloot het te gaan proberen. Ik zei tegen ASN: ‘Als jij wilt dat ik dat ga doen, dan moet jij samen met een andere financiële partij, want twee is beter dan één en FMO, onze ontwikkelingsbank was ook wel geïnteresseerd; als jullie nou met z’n tweeën naar het Ministerie van LNV gaan, waar natuur onder valt, en jullie zeggen tegen het ministerie dat jullie een Community of Practice in de financiële sector willen en jullie willen dat RVO dat uitvoert, want die hebben daar ervaring mee’, dan krijg ik misschien opdracht. Zo gezegd, zo gedaan. Daar hadden ze wel oren naar bij het ministerie, dus kreeg ik op de opdracht om een CoP voor de financiële sector op te zetten.
Ruimte door investeren van aandacht en tijd
Ook dat duurde wel weer even. Gemiddeld duurt het toch wel twee tot drie maanden voordat je de club compleet hebt. Want je moet met iedereen gaan praten. Toen ontstond de CoP ‘Financial Institutions and Natural Capital’. Ik dacht we nemen we woorden ‘natuurlijk kapitaal’, dat was in die tijd in opkomst en dat haakt wat meer aan bij de financiële wereld met dat woord ‘kapitaal’ want ‘biodiversiteit’ schrikt misschien een beetje af. Die heeft ook weer twee jaar gelopen, heb daar ook weer een e-book over geschreven getiteld Finance for One Planet. Gelukkig ontdekten we dat die concurrentieproblemen heel erg meevielen. We hadden de diversiteit evengoed wel groot weten te maken. We hadden een pensioenfonds, een paar banken, een grootbank, een kleinbank, een crowdfunder, een verzekeringsmaatschappij — in de financiële wereld kon je toch aardig wat diversiteit vinden. Het kon ook van heel groot naar heel klein.
Een community maken gaat eigenlijk over mensen. Het gaat eerst over het maken van een groep, daarna pas over inhoud. Mensen komen alleen maar als je een superprogramma neerzet. Dat kost heel veel aandacht en tijd. Maar als je dat doet, dan krijg je er ook ongelooflijk veel voor terug. Hoeveel je er zelf in stopt, is ook hoeveel je terugkrijgt.
Een community maken gaat eigenlijk over mensen. Het gaat eerst over het maken van een groep, daarna pas over inhoud. Een groep maken is superbelangrijk. De eerste bijeenkomst deden we dan ook allerlei grappige oefeningen om elkaar beter te leren kennen. Zo lieten we bijvoorbeeld de partijen met het meeste geld aan de ene kant van de kamer staan en de partijen met het minste geld aan de andere kant om elkaar bijvoorbeeld op die manier wat te leren kennen. Die bijeenkomsten liepen heel goed. Die trajecten zijn heel intensief, het leiden van communities op deze manier. Want je betaalt mensen er niet voor, ze moeten een hele dag komen en ze zijn druk. Ze komen alleen maar als je een superprogramma neerzet. Dat kost heel veel aandacht en tijd. Maar als je dat doet, dan krijg je er ook ongelooflijk veel voor terug. Hoeveel je er zelf in stopt, is ook hoeveel je terugkrijgt.
Ruimte door coalities
Ook deze community liep bijzonder goed en is dus ook na twee jaar afgerond met dat e-book. Sindsdien heb ik bedacht: hier blijf ik de komende jaren. Dit wordt mijn onderwerp. Biodiversiteit wilde ik. Ecosysteemdiensten en natuur, dat is waar mijn hart naar uitgaat. Ik ga mij helemaal storten op de financiële sector. Want ik denk dat die een ongelooflijke bijdrage kan leveren, ik vind dat die een ongelooflijke impact heeft, ik ben er nu ingerold en was lange tijd de enige die binnen dit onderwerp binnen de overheid werkzaam was. Ook in het veld was er toen niet zo heel veel. Dus ik kan hier ook iets doen, ik kan hier iets brengen. Daar heb ik dus vanaf dat moment mijn werkveld van gemaakt en dat is nu de afgelopen vijf jaar het thema waar ik op werk. Waar ik op allerlei manieren probeer om diezelfde ruimte weer te maken voor versnelling door vooral samen te werken met de private sector zelf. Dat doe ik ook op allerlei andere manieren dan die CoPs. Daar heb ik ook aan meegewerkt aan het boekje ‘Tien stappen naar een succesvolle CoP’. Ik heb daar ook nog een folder voor gemaakt, want je kunt die werkwijze natuurlijk ook inzetten op allerlei andere gebieden. Er is nu ook bijvoorbeeld een CoP Noordzee of Circulair Bouwen. Ze komen nu overal voor.
Dat het hele oude denken waarbij je van bovenaf als overheid bepaalt wat er gebeurt, dat kan echt niet meer. De complexiteit van vraagstukken is zo groot en er zijn zoveel partijen bij betrokken dat je ook niet meer als overheid als enige kunt sturen. Dat kan niet meer. Je kunt niet als enige bepalen als overheid. We kunnen het dus ook niet opleggen.
Het is gewoon de tijdgeest. Ik denk dat ik een tijdgeest-oppikker ben. Ik heb iets gedaan wat er al was. Ik ben onderdeel van de beweging die hier mee bezig is. Dit is mijn bijdrage. Het is heel interessant om te zien dat er meer communities zijn. En denk dat het ook wel verklaarbaar is. In dat transitiedenken helemaal. Op andere vlakken is er ook steeds meer het besef dat wij als overheid maar één van de spelers zijn. Dat het hele oude denken waarbij je van bovenaf als overheid bepaalt wat er gebeurt, dat kan echt niet meer. De complexiteit van vraagstukken is zo groot en er zijn zoveel partijen bij betrokken dat je ook niet meer als overheid als enige kunt sturen. Dat kan niet meer. Je kunt niet als enige bepalen als overheid. Je kunt wel wetten maken. Maar die kunnen allerlei effecten hebben waar je nooit aan had gedacht, gezien de complexiteit. Je kunt het niet alleen. Je moet het samen met allerhande actoren doen.
Dat besef is er al een tijdje. We hebben het ook wel over ‘netwerksturing’. Dat wil niet zeggen dat alle overheidsmensen daar goed in zijn of zich ernaar gedragen, of weten wat ze dan precies moeten doen. We kunnen het in ieder geval niet als enige. We kunnen het dus ook niet opleggen. We moeten het samen doen. Vanuit dat besef, en ook vanuit het besef dat in de complexiteit de antwoorden vaak niet voorhanden zijn, maar dat antwoorden kunnen ontstaan in de loop van het doen door ‘learning by doing’, komt er wel steeds meer aandacht voor dit soort concepten als samen leren, regiodeals, green deals. En dat samenwerking op allerlei manieren kunt inzetten. Je ziet dat die ook steeds meer vanuit de overheid worden gebruikt.
Ik heb er de laatste tijd geen CoP meer begeleid helaas. Ik ben me meer gaan richten op het systeemwerk. Die communities gaan heel erg over de praktijk. Daar houd ik me nog steeds me bezig. Ik zoek vaak coalities. Ik denk dat verandering door coalities komt. Daarom kijk ik hoe we als overheid massa kunnen maken door coalities te ondersteunen; interessante coalities in de markt. Ik ondersteun bijvoorbeeld een partnerschap dat zich bezighoudt met hoe je impact op biodiversiteit meet. Dat is begonnen door de ASN Bank. Die zeiden: ‘De communities waaraan we hebben deelgenomen vonden we top. Weet je wat wij doen? Wij gaan zelf coalities maken. We gaan zelf samenwerken. Zelf van elkaar leren.’ Ze hebben dat eerst gedaan voor ‘klimaat’. Die community die ik had gemaakt ging het over natuurlijk kapitaal, dus over klimaat, water en biodiversiteit, dus alle onderwerpen van de natuur.
Ruimte door verandering te versnellen
Klimaat kwam toen natuurlijk eerst. Dat stond toen op de agenda, het akkoord in Parijs kwam eraan. Omdat de ASB Bank zo enthousiast was over dat samenwerken in de community, hebben ze toen het Partnership Carbon Accounting Financials opgezet. Dat is een groep financiële bedrijven die een methode ontwikkelt hoe je kunt meten hoeveel CO2 je uitstoot. Met al je geld. Als financiële partij. Dus al je investeringen, al je leningen, hoeveel CO2 wordt daar nou mee uitgestoten? Daar wordt die methode voor ontwikkeld. Op initiatief van de ASN Bank, maar ze wilden met anderen samenwerken die daar ook mee bezig waren. Maar door samen te werken aan één methode, kan elkaars werk worden versterkt. Dat partnerschip dat toen is ontstaan is op een gegeven moment door steun van mij en andere collega’s bij de overheid gegroeid. Vorig jaar september, , zaten de bedenker en bouwer van dat partnerschip — die ik goed ken van de ASN Bank want die zat in mijn community — en ik lekker thuis te werken toen we het bericht kregen dat op de klimaattop in de Verenigde Staten het werk van dit partnerschip was gepresenteerd.
Mijn collega’s hadden het tussendoor al een paar keer gepresenteerd op allerlei internationale klimaatbijeenkomsten, maar nu hadden zich een aantal Amerikaanse financiële partijen aangesloten bij deze coaltitie. Terwijl daar nu een regering zit waarvan je het woord ‘klimaat’ niet mag zeggen, en als je het zegt weten ze niet zo goed wat het betekent geloof ik; ondertussen wilde die financiële partijen wél wat doen. Die sloten zich aan bij dat platform. In totaal zat er 4 biljoen US-dollar verzameld in het partnerschip. 70 financiële partijen vanuit de hele wereld zaten ondertussen bij de coalitie in de loop van een paar jaar. Binnen vier jaar waren we van een CoP in Nederand naar en klein clubje, door slim te verbinden naar 4 biljoen — nou ja, wat doet het ertoe, zulke grote getallen. Ja, het doet er wel toe. Zoveel! Dat is natuurlijk magisch om te zien. Dat je ook exponentiele verandering kunt realiseren. Dat is wat ik eigenlijk altijd hoop.
We hebben het over ruimte maken, maar mijn werk gaat over verandering versnellen. Mensen denk heel vaak dat verandering lineair gaat. Dan schieten we natuurlijk nooit op en dan komen we er nooit. Waar ik naar op zoek ben is exponentiële veranderingsprocessen, hoe je die kunt realiseren.
We hebben het over ruimte maken, maar mijn werk gaat over verandering versnellen. Mensen denk heel vaak dat verandering lineair gaat. Dan schieten we natuurlijk nooit op en dan komen we er nooit. Waar ik naar op zoek ben is exponentiële veranderingsprocessen, hoe je die kunt realiseren. Het boekje ‘Tien tips voor slimme sturing’ gaat aan het eind, dat is een slecht uitgewerkte epiloog, over ‘feedback loops’. Ik ben scheikundige van origine. Ik heb scheikunde gestudeerd en biochemie. Dat hele idee van feedback loops die non-lineaire verandering kunnen realiseren, daar ging mijn proefschrift al over. Met feedback loops kun je gevangen raken. Dat heet in de transitiewetenschap ‘locked-in trajecten’. Dat is wanneer allerlei feedback loops maken dat je in een bepaalde situatie blijft. Maar misschien kun je feedback loops ook wel inzetten om verandering te versnellen naar de kant die je wil. Door een aantal van diezelfde ideeën op een slimme manier aan elkaar te verbinden, in dit geval gaat het over mensen en partijen, dan kan dat mogelijk exponentieel versnellen.
Ik wil systeemverandering. Niet alleen op het niveau van de individuele partijen. Ik wil systeemverandering. Op het moment dat iets een nieuwe wereldwijde standaard wordt kunnen allerlei partijen, denk aan de Nederlandse Bank, de Europese Commissie, de Europese Investeringsbank, die kunnen dan iets voorschrijven.
Ruimte door slimme systeemverandering
Nu is dat Partner Carbon Accounting Financials, niet alleen heel groot maar laatst las ik in een nieuwsbericht dat dit misschien de nieuwe wereldwijde standaard gaat worden. Dat is wat we willen. Ik wil systeemverandering. Niet alleen op het niveau van de individuele partijen, maar ook bij systeemspelers. Op het moment dat dit een nieuwe wereldwijde standaard wordt kunnen allerlei partijen, denk aan de Nederlandse Bank, denk aan de Europese Commissie, denk aan de Europese Investeringsbank, die kunnen dan financiële partijen gaan voorschrijven om te gaan rapporten hoeveel CO2 ze uitstoten. In het klimaatakkoord wat we in Nederland hebben afgesloten hebben we dat ook afgesproken met de financiële sector. Dus dit jaar gaan voor het eerst alle banken hun CO2-emissies rapporteren. Dan kunnen we voorschrijven als overheid, en wij kunnen als overheid tegen de politiek zeggen: ‘Wij kunnen hier gewoon voor gaan, jullie kunnen dat met een gerust hart in een akkoord opnemen want er is een methode.’ Al die partijen zeggen: ‘Er is geen methode,’ of ‘het is te complex,’ of ‘er zijn allemaal verschillende methodes,’ dan zijn overheden vaak huivering om zoiets voor te gaan schrijven. Wij mogen ook geen standaarden voorschrijven die heel specifiek van één partij zijn. Maar als het zo’n groot consortium is, een enorme diversiteit, internationaal, uit allerlei landen, dan kan zoiets dus wel. Dus het doorwerken naar systeemverandering dat is wat ik uiteindelijk probeer. En daar is dit een mooi voorbeeld van hoe dit ook nog best wel snel kan gaan. Als je dat dus op een slimme manier met elkaar organiseert.
Ik heb nu voor het eerst in mijn leven een teampje. Ik ben eigenlijk gewend om die ruimte alleen te maken. Nu doen we dat dus met een groepje. Dat vind ik superspannend en heel leuk om daarmee aan de gang te gaan. Wat me nu gaat lukken is om die ruimte niet alleen van mij te maken, maar als het goed is voor een wat grotere groep. Het blijft namelijk altijd mensenwerk.
Ruimte door een groepje
Ik werk nu 23 jaar voor de overheid. Ik ben wel op een punt gekomen — ik heb dit werk in de financiële sector afgelopen jaren grotendeels alleen gedaan. Ik ben wel een beetje een einzelgänger. Ik heb dan in opdracht hiervoor een programma, maar mijn collega’s die bij de RVO werken, werken aan hele grote programma’s. Bijvoorbeeld ‘Wind op zee’. Dan werk je met een heel team, met heel veel geld om te zorgen dat er meer windmolens op zee komen. Ik ben over het algemeen in mijn eentje. Ik heb nu een stagiaire. Ik heb dit jaar voor het eerst een stagiaire, een trainee, een extra medewerker en een onderzoeker. Dus ik heb voor het eerst in mijn leven een teampje. Ik ben eigenlijk gewend om die ruimte alleen te maken. Nu doen we dat dus met een groepje. Dat vind ik superspannend en heel leuk om daarmee aan de gang te gaan. Wat me nu gaat lukken is om die ruimte niet alleen van mij te maken, maar als het goed is voor een wat grotere groep. Het blijft namelijk altijd mensenwerk.
Ruimte door schaal
Ik zeg altijd: ‘Hoe groter de organisatie, hoe meer ruimte je kunt maken.’ Want dan zijn er veel minder mensen die je zien. Ik heb denk ik in totaal acht bazen. Uiteindelijk zit er een minister boven, maar mijn eigen organisatie is ook enorm gelaagd. Dus hoe groter zo’n organisatie hoe meer ruimte je hebt om te kijken of je daar je eigen plek kan maken. Ik heb in 2016 geloof ik een prijs gewonnen, ‘Beste ambtenaar van het jaar’ in de categorie ‘Beleid maken’. Je hebt verschillende categorie zoals ‘Uitvoering’, ‘Beleid maken’, ‘Ondersteuning’ — maar het werd ‘Beleid maken’ wat vreemd is want ik zit bij ‘Uitvoering’ dus eigenlijk hoort dat niet. Ik kreeg een telefoontje van de directeur, die zei: ‘Gefeliciteerd met de prijs. Maar dat kan eigenlijk niet, want je werkt bij de uitvoering en je hebt hem gewonnen bij beleid maken omdat je je daar altijd mee bemoeit. Echt weer wat voor jou, want je houdt je niet aan de regels. Tenminste, niet aan de kaders.’
Ik zeg altijd: ‘Hoe groter de organisatie, hoe meer ruimte je kunt maken.’ Want dan zijn er veel minder mensen die je zien. Mijn eigen organisatie is ook enorm gelaagd. Dus hoe groter zo’n organisatie hoe meer ruimte je hebt om te kijken of je daar je eigen plek kan maken.
Omdat het mensenwerk is kun je veel ruimte maken. Ik zeg ook altijd als ik bijvoorbeeld op een congres ben, waar mensen zeggen ‘de overheid’, zeg ik altijd: ‘Dan ben ik! Kom maar! Ik ben de overheid!’ Want de overheid bestaat uit allemaal mensen. Iedereen die achter een loket zit… Ik zeg ook altijd als je met de overheid te maken hebt: ‘Probeer je eens te verdiepen in wie dat is. Wie zit daar? Welk persoon ga jij tegenover je krijgen en hoe kun je daar op een goede manier mee omgaan?’ Ik zeg ook altijd: ‘Wij zijn een uitvoeringsorganisatie van de politiek.’
Ruimte door het spel te snappen
Je moet het je zo voorstellen: we leven in een democratie. De democratie bepaalt wat de politiek moet doen, welke mensen daar zitten. Zij bepalen de grote lijn. Wij als overheid zijn er om die grote lijnen en de grote ambities en de wensen die uit de politiek komen te vertalen en die inhoud te geven. Dus de overheid is eigenlijk een uitvoeringsorganisatie van de politiek. Ik mag ook niet als ambtenaar praten met politici. Of het nou gemeentelijk is, maar zeker geen Tweede Kamer politici. Want als mijn minister, waar ik natuurlijk uiteindelijk het werk voor doe, niet op de hoogte is van gesprekken die worden gevoerd met mensen die zij kan tegenkomen in de Tweede Kamer, dan kan zij de verantwoordelijkheid voor haar ambtenaren apparaat niet nemen. Wij mogen geen contact hebben met politici. Daarom zeg ik altijd: ‘Als je iets wilt in dit land, als je iets groens van de overheid wilt, moet je zorgen dat mensen groen stemmen. Moet je zorgen dat er Kamervragen worden gesteld. Zorg dan dat het op de politieke agenda staat. Zorg dat de minister tegen haar apparaat zegt wat ze moeten doen.’
Wij houden niet van procedures. Maar ik zeg altijd: ‘Als het in de procedures van de organisatie komt, van de bureaucratie komt, dan gaat het systeem voor je werken.’ Dat is een aikido-manier van denken. Je krijgt de overheid in beweging als de politiek opdracht geeft. Wanneer de minister tegen haar apparaat zegt wat er moet gebeuren, dan gebeurt er wat.
Er is net weer en leuke Kamervraag gesteld waar ik dan weer allerlei leuke antwoorden op kan geven waardoor ik voor een halfjaar een bepaald gedeelte van het werk kan uitvoeren. In een van mijn boekjes heb ik daar ook aandacht aan besteed, hoe je om kan gaan met de geschreven en ongeschreven regels van de organisatie. ‘Gebruik procedures’ heet die tip. Wij houden niet van procedures. Maar ik zeg altijd: ‘Als het in de procedures van de organisatie komt, van de bureaucratie komt, dan gaat het systeem voor je werken.’ Dat is een aikido-manier van denken. De politiek hebben we nodig, want dat is het mandaat van waaruit we werken. Dat is de maatschappelijke opdracht waar ik vanuit werk. Ik kan soms wel een beetje vooruit rennen hier en daar. Maar de politiek moet op een gegeven moment mandaat afgeven voor het werk wat wij doen. Ik probeer mensen altijd mee te geven dat als je echt iets wilt, dan kan je bij die overheid aankloppen maar het is veel handiger om te zorgen om bij de politiek aan te kloppen. Als daar de opdracht vandaan komt: ‘Hé overheid, ga dit doen of ga dat doen,’ op het moment dat wij die opdracht krijgen en de minister tegen haar apparaat zegt wat er moet gebeuren, dan gebeurt er wat.
We kunnen het dan nog proberen uit te stellen, te traineren en maar over het algemeen zijn de meeste van ons vrij goede, lieve mensen die dan hard aan de slag gaan om dat dan ook mogelijk te maken. Dan kunnen wij bijna alles regelen wat men wil, maar we moeten daar dus wel de opdracht voor krijgen. Andersom zouden we toch ook niet willen dat alle ambtenaren lekker op hun eigen houtje, zonder enig politiek mandaat allerlei dingen gaan doen? Die relatie is super belangrijk om goed bewust van te zijn. Zo krijg je de overheid in beweging, dat is dus voornamelijk via de politiek. Dat is een zijweggetje dat ik soms probeer te vertellen.
Buitenruimte
Dit is soms best wel heftig saai werk. Soms ook heel leuk, met allerlei mensen en dingen. Bureaucratie is soms ook gewoon moeilijk. Het is soms moeilijk om daar je inspiratie te houden. Ik heb twee dingen die ik ook vaak aan mijn stagiaires meegeef. Je moet er iets bij doen wat jezelf een beetje ontspant. Ik doe al 30 jaar yoga. Toppie! En het is soms ook fijn te kijken of je jezelf op een andere manier ook kunt uiten.
Ik houd er van schrijven. Ik heb die kleine boekjes geschreven en een aantal andere artikelen. Wat ik ook ben gaan doen, is een paar jaar geleden kijken of ik kon bloggen. Ik dacht: ‘Laat ik eens op LinkedIn wat gaan doen.’ Toen heb ik een jaar lang elke week een kort verhaaltje geschreven over bomen. ‘Bomen zijn mijn nieuwe vrienden’ heette mijn blogs. Toen heb ik 52 bomenverhaaltjes geschreven op LinkedIn. Ongelooflijk leuk. Ik kreeg een heel bomennetwerk met allerlei mensen die gingen reageren. Er bleken allerlei bomenmensen in Nederland rond te lopen. Toen kwam corona. Toen zat ik ineens ook heel veel thuis. Ik heb een hele grote boom in de tuin met allemaal kleine losse esdoorntjes. Ik heb al die esdoorntjes eruit gehaald. Ik heb 500 esdoorntjes in potjes gezet afgelopen maanden. Die heb ik op drie plekken in Amsterdam neergezet met een bordje ‘Virussen komen mede door ontbossing’, dat we meer bomen nodig hebben, dat je een esdoorntje mee kon nemen en die in de volle grond of pot kon zetten. Want dat kan zij ook best wel leuk aan, een pot. Zo heb ik 500 boompjes weggegeven. Wat ik ermee wil zeggen is, het is ook wel leuk om naast die bureaucratische kan te kijken of je op een andere manier een beetje uiting kunt geven aan de dingen die je bezighouden. Toch af en toe een beetje de balans zoeken tussen papier, kantoor, Zoom, bureaucratie, werk wat heel erg inspirerend kan zijn — ik hoop dat dat een beetje duidelijk is. Maar dat het ook wel fijn is om daarnaast af en toe iets met je handen te kunnen doen.
