Hoe Frans Möhring ruimte maakt door oprechtheid en nieuwsgierigheid
Happyplaces Stories (video)
Ik heb mijn hele werkleven in human resources gewerkt. Dat heet dan HRM, Human Resource Management. Eigenlijk als je het samenvat, dan heb ik nu al zoiets van: ‘Het klopt gewoon niet. Je kan human resources niet managen.’ Maar daar is wel een soort zoektocht, een reis voor nodig geweest. In de eerste jaren dat ik dat deed, dat werk, was ik heel erg bezig met systemen. Mensen moesten in schalen gerangschikt worden, functies moesten ingedeeld, regels moesten voor dezelfde soort functies en dezelfde soort mensen hetzelfde zijn… Als je in die schaal zat, dan kreeg je wél een telefoon. En als je in die schaal zat, dan kreeg je geen telefoon. Dat was eigenlijk mijn wereld. Dat was toen nieuw. En ik geloofde ook dat dat zo was. Ook beoordelingsgesprekken, dat waren ook een soort van gesprekken langs de lijnen die van tevoren gedefinieerd werden. Dus dat waren bijna een soort toneelstukjes waarbij je competenties af moest lopen en waarbij dan zogenaamd alle mensen op dezelfde manier beoordeeld werden over hoe ze hun werk deden.
Verbinding vinden
En ik kom er steeds meer achter dat die systemen en die verdelingen in groepen, dat dat eigenlijk onzin is. Dat dat misschien ooit nodig was, en dat dat soms een enkele keer nog wel nodig en handig is, maar dat je eigenlijk pas mooie werkplekken hebt, en dat mensen dus ook volgens mij mooie dingen doen, en dat clubjes mensen mooie dingen doen, als ze echt een verbinding met elkaar vinden. Niet via een systeem. Verbinding vinden klinkt dan heel soft en heel erg van ‘het moet dan allemaal heel erg gezellig zijn.’ Verbinding vinden kan ook heel zakelijk zijn. Van: ‘Ik kan iets. Dat draagt iets bij in een bepaalde context.’ En daar huur ik je voor in. Dan hoeven we helemaal geen vrienden te zijn of we kunnen slaande ruzie hebben. Dat maakt niet uit. Als er maar een echte verbinding is. Dus voor mij zijn mooie bedrijven, mooie plekken om te werken, zijn plekken waar dàt zich op de een of andere manier voordoet. Dus waar het een soort van klopt. Die herken je, als mensen daar om oprechte redenen werken, als dat helder is, als dat mag en als de leidinggevenden, want die spelen toch hoe je het wendt of keert een belangrijke rol op zo’n werkplek, als die ook écht zijn. Oprecht zijn in hoe ze met mensen omgaan.
Dus niet van: ‘Ja maar, ik weet stiekem hoe het allemaal zit en ik ga eens even jou de helft vertellen en dan mag jij vervolgens allemaal dat werk gaan doen.’ Ofwel ik zeg tegen jou: ‘Nou, het werk afgelopen halfjaar ging wel goed’, terwijl ik eigenlijk vind dat het niks was maar geen zin heb aan een moeilijk gesprek. Ik heb ooit een baas gehad, die directeur was van een groot bedrijfsonderdeel van een groot bedrijf. En die stond echt de ene dag te praten voor 800 van zijn medewerkers. Hij stond op het toneel in zo’n sales sessie en hij stond te vertellen: ‘Geweldig gedraaid. Jullie zijn het centrum waar het allemaal om gaat. En alleen als jullie gelukkig zijn…’, bij wijze van spreken, ‘lukken onze doelen.’ De dag daarna zaten we met elkaar met het management team en was de deur dicht, en zat hij echt alleen maar te kankeren— ja, excusez le mot— op die mensen. En dat ze allemaal lid waren van de vakbond, en dat het… ja, sukkels waren eigenlijk. Eigenlijk kwam het daar op neer. En ik geloof echt dat mensen dat weten, voelen, snappen. Dus voor mij is echtheid, geloofwaardigheid is wat een kenmerk is van mooie plekken om te werken.
Nogmaals, leuk hoeft het niet te zijn hè. Mensen kunnen best gewoon werk doen omdat ze geld moeten verdienen. Er is ook altijd gewoon werk wat ook helemaal niet leuk is. Maar werk wordt wel zo leuk mogelijk als er iets daarvan is. Als er een soort van verbinding tussen mensen die er werken. Tussen managers, leidinggevenden en medewerkers. Als je je echt kunt verhouden waar dat werk toe dient, voor het bedrijf, voor gemeente, voor de instelling waar je werkt, of voor het individu wat dat werk wil doen. Ik geloof dat daar de essentie ligt van mooi werk doen.
In mijn werk probeer ik dat te doen. En dat is ook wel de reden dat ik vorig jaar ontslag heb genomen bij het grote bedrijf waar ik werkte. En dat ik toch dacht: ‘Ja, ik zit hier nog steeds dingen te doen, waarbij ik van een aantal van die dingen niet geloof dat dat een bijdrage levert.’ Ik vond dingen ook saai worden. En dan kun je denken: ‘Het is eng om voor jezelf te beginnen.’ Maar ik heb het toch maar gedaan. Dus ik probeer zelf ook een soort van optimum te vinden in mooi werk doen, op een manier die op dat moment past bij zoals ik wil werken. En bij wat voor mij op dit moment belangrijk is. Want dat is ook weer anders dan wat het tien jaar geleden was waarschijnlijk.
Regie
Ik heb er bewust voor gekozen heel veel te doen. De ene dag sta ik een workshop te leiden, de andere dag coach ik een individu. Help ik een manager hoe die om moet gaan met die akelige Raad van Bestuur waar hij tegen aanloopt. Of hoe hij om moet gaan met moeilijke gesprekken in zijn team. Ik hou verhalen. En soms stap ik ook echt in. Ik zie mezelf dus niet als die adviseur die de hele tijd maar op de tribune zit en vertelt: ‘Zo zou het ook kunnen.’ Ik vind et echt heel erg leuk om een tijdje een deel uit te maken van een gewoon functionerend organisme. Wat een bedrijf of een werkplek vaak is. Dus ik kan ontzettend genieten van… Ja, laatst werkte ik op een ministerie een aantal maanden en kan dan weer heel erg genieten van ook de gekke dingen van zo’n groot bedrijf. De mokkende secretaresses, vieze koffie, mensen die er al eeuwen werken en zoiets hebben van ‘vroeger ging het zo’, en anderen die juist vooruit willen. Ik kan daar heel erg van genieten, alleen niet meer zo lang.
Ik ben aan het proberen om mijn werk zo vorm te geven dat er veel afwisseling in zit. En dat er veel verschillende dingen in zitten. Dat zou ik dan iedereen gunnen — alsof ik het allemaal zo goed weet. Maar ik zie zoveel mensen werken in bedrijven en organisaties waar ik denk: ‘Je zou toch zelf veel meer regie, veel meer keuzes moeten maken over waar je wilt werken en hoe je wilt werken.’ Mensen manoeuvreren zichzelf op de een of andere manier in een soort van afhankelijke positie, en sommige mensen zijn ook gewoon economisch afhankelijk en daar mag je dan niks van vinden en daar kan ik ook niks van vinden, maar ik vind wel dat heel veel mensen te snel, te veel zichzelf afhankelijk maken van die baas, van dat bedrijf, van de instelling waar ze werken. En daardoor dus ook niet meer… Dat gebruiken als een soort van alibi om geen keuzes te maken. In hun leven, in hun carrière. Die keuzes zijn, die regie over je eigen leven, is volgens mij heel goed en volgens mij leer je dan ook veel sneller. En volgens mij val je dan een paar keer op je bek, maar dat maakt het wel leuker en beter.
Ik merk heel erg dat de oprechtheid en nieuwsgierigheid die altijd in mijn werk zit, dat die mij nu ook ontzettend helpt. Die maakt dat mensen geïntrigeerd raken. Van: ‘Oja, goh, zo kan ik er ook naar kijken,’ of: ‘Dat heb ik eigenlijk nooit gedaan,’ of: ‘Ja leuk, laten we het daar eens over hebben en hoe kan ik het dan ook anders doen.’ Ik beleef er veel plezier aan om mensen op nieuwe ideëen te brengen, of op andere gedachten te brengen. En dan niet zozeer van een leermeester die het allemaal weet, helemaal niet, want ik weet niet zoveel, maar wel als een soort katalysator, of zo. Een beetje creatieveling. En dan helpt het wel als je, in een groot bedrijf, in grote bedrijven hebt gewerkt. Want je spreekt wel die taal. En je snapt ook heel goed. Het kost me helemaal geen moeite om te snappen wat de reflexen daar zijn. Dat helpt me heel erg in mijn werk. Dus wel het nieuwe opzoeken en wel ook ideëen hebben over zelfregie, leiderschap, over wat goede managers zouden moeten doen, en wat goede medewerkers zouden moeten doen, maar dat ook weer niet te groot maken en te abstract. Ik kan heel erg in een bedrijf duiken en daar heel lokaal, heel klein met mensen kleine stapjes proberen te genereren.
Anders
Ik kan ook heel erg genieten van niet werken. Het is ontzetten fijn… Mooi voorbeeld, het is net vakantie geweest. Vroeger kwam je terug van vakantie op zondag en ging je maandag aan het werk. En dan nam je je voor dat je dat vakantiegevoel nog even wilde vasthouden. En laten we elke avond om 21.00 uur pas gaan eten in plaats van 19.00 uur, zeg maar. Laten we vooral dat relaxte gevoel houden. En dat was dan op maandagochtend om 09.30 uur verdwenen. En had je de eerste 100 e-mails verwerkt. En nu is dat anders. Nu gebeurt er in de zomer niet zoveel, in mijn vak, zakelijk gezien. Dus zo’n eerste week na zo’n vakantie is heel relaxed. Het is een heel andere balans. Dat bevalt me uitstekend.
Drukte maken
Dat is een raar fenomeen. Drukdoenerij van grote organisaties. Dat begint dan in januari, als iedereen na de kerstvakantie terug is. En dan wordt het weer heel druk. En dan is het in juni, juli, de piek en moet alles klaar zijn voor de vakantie. En dan gaat iedereen niksdoen. En in september begint het weer en dan moet alles weer klaar voor Kerstmis, en dan gaat iedereen weer niksdoen. en dat is echt totale onzin. Als ik oud-collega’s zie, en ik ontmoet ze op hun werkplek, dan zie ik de stress in hun ogen die ik jaren heb gevoeld. En ze slagen er niet in, en ik ook niet toen ik er werkte, om dat terug te managen. En eigenlijk, heel maf, dat ik laatst dacht: ‘Ik zit nu zulk leuk werk te doen, ik zou er wel meer van willen doen.’ En ik realiseerde me dat, ik zeg steeds mensen in grote organisaties, ik denk wel dat het bij grote organisaties hoort, dat die vooral eigenlijk gedreven worden om minder te doen. Omdat ze zoveel impulsen krijgen, zoveel projecten en er zijn zoveel dingen belangrijk, dat het bijna menselijk niet in een dag past. Het enige dat ze dan doen, als een soort van reflex is proberen dingen te doen… IT’ers bijvoorbeeld, zijn alleen maar bezig om uitstel te managen naar interne klanten: ‘Ja, het wordt misschien iets later.’ Het is heel vreemd dat mensen in zo’n grote organisatie eigenlijk proberen minder te doen, terwijl ik nu dan als zelfstandige juist wel meer zou willen doen. Dat is maf. En ook als je bestuurders van grote bedrijven, en ik denk dat het ook voor overheidsinstellingen geldt, als je vraagt: ‘Doen we nou de goede dingen?’ Dan zullen ze bijna altijd zeggen: ‘Nee, we doen helemaal niet de goede dingen. Ik heb het liefst dat er maar een paar dingen zijn die we doen en dat we de rest gewoon skippen.’ En iedereen is het daar mee eens. Van hoog tot laag. Alleen wat je dan moet skippen, wanneer en hoe, dat weet dan niemand. Idiote paradox. Drukte maken. Dat is het. Het is dan niet een iemand die het dan druk maakt, maar met elkaar wordt het een soort van geneuroot met projecten en deadlines. Volgens mij is dat niet optimaal en er vallen ook mensen door om. Al die bestuurders en al die secretarissen-generaal en al die leiders van grote clubs, die zoeken naar het antwoord op die vraag. Dus het zal wel een soort mix zijn van echt inzicht in prioriteiten en dan ook durven besluiten te nemen waardoor je een aantal dingen gewoon niet meer doet. En dat is eng. En daar moet je dapper voor zijn. En dat is blijkbaar heel lastig.
