Hoe Ronald Meijers ruimte maakt door purpose, leiderschap en leren
Happyplaces Stories (video)
Ik: ‘Ik heb nog niemand gesproken die het precies weet.’
Ronald: ‘Die wat precies weet?’
Ik: ‘Wat hij waarom precies is en dat hij daarom 100% doet wat hij het allerliefst zou doen in het verlengde van wat hij is. Ik heb toch nu 70 mensen gefilmd, maar iedereen lijkt onzeker en zoekende. Dus het lijkt erop dat niemand het precies weet, of doet wat hij het liefst doet als wie hij is.’
Ronald: ‘Ik geloof dat ik dat wel heb. Dat heb ik misschien nog niet verteld, maar dat wil ik wel vertellen. Misschien kan ik de biecht vertellen in de context van hoe ik omga… Ik kreeg vorig jaar een soort doodvonnis. Ze dachten dat ik alvleesklierkanker had. Dat bleek ik niet te hebben. Maar dat was wel een soort van moment… Alle dingen die ik geleerd had werden even geactiveerd. Op een heel intense manier. Mensen vroegen ook aan mij wat ik daarvan heb geleerd, ben je niet een bucketlist gaan maken in het geval je nog twee jaar hebt…’ Dus uiteindelijk heb ik er wel van van geleerd. Maar ik heb vooral geleerd dat mijn manier van denken en doen al zo vaak getest is, juist omdat ik bijna altijd in een omgeving zit waar ik probeer een verandering aan te brengen. Ik krijg natuurlijk heel veel weerstand daardoor. Heel veel anti-bodies worden altijd geactiveerd als ik ergens ben. Ik heb gewoon een aantal dingen geleerd, die maken dat ik ook met dit soort fundamentele confrontaties, dat ik dan heel snel schakel. Wat doe ik dan eigenlijk altijd? Ik maak mijn gedachten af. En als ik met iemand praat, probeer ik datzelfde bij de ander ook voor elkaar te krijgen. Van: wat bedoel je dan precies? Waarom zeg je dat dan? Wat impliceert dat dan? Waarom ben je er trots op? En wat heeft dat dat voor implicaties voor het hier en nu? Voor je handelen, voor je zijn? En pas dan is je gedachte afgerond. Als je stopt op een abstractieniveau, doe je jezelf te kort. Dan maak je je gedachten niet af en dan doe je jezelf dus te kort.’
Heerlijk was het. Eindeloos verdwalen in het hoofd van Ronald. Of nee, wegen, ruimte vinden in het hoofd van Ronald.
Moeite
‘De uitgangsvraag is misschien wel mijn belangrijkste aanleiding: ‘Wat maakt het leven de moeite waard?’ En wat denk ik, daar over geleerd te hebben wat de moeite waard is om over te vertellen? Ik denk dat het woord, de ‘moeite’ mij ook wel enigszins definieert. Ik ben wel iemand die geneigd is te vinden dat je er hard voor moet werken, zo gewonnen zo geronnen. Ik geloof niet zo in de gedachte dat het je allemaal toevalt. Hoewel ik dat op zich een aantrekkelijke gedachte vind hoor.
Maar uiteindelijk is leiderschap mijn thema geworden, omdat ik geloof dat leiderschap het verschil maakt tussen een leven wat je min of meer ondergaat, en een leven wat je letterlijk leidt. En als je je leven wilt leiden, dan is dat per definitie een leiderschapsvraag geworden. En dat is een keuze ook, voor een deel, om de omstandigheden niet maar te laten voor wat ze zijn. Ik denk dat ik van mijn vader heb geërfd dat het mij bijna altijd moeite kost om de context te laten voor wat die is. Ik heb altijd wel de neiging om in te grijpen op de een of andere manier. Dat maakt ook dat ik af en toe afgeremd moet worden en dus even, zeg maar, mezelf laat dwingen of helpen om eens even te kijken naar hoe mooi het al is. In plaats van er meteen weer aan te gaan sleutelen.
Leiderschap
Maar dat sleutelen, dat veranderen, dan kneden is denk ik wel de essentie van leiderschap. En die behoefte om iets toe te voegen. En waar die vandaan komt, ik denk dat dat uiteindelijk toch een existentiële onzekerheid is van: ‘Waarom heb ik eigenlijk, waarom leef ik eigenlijk?’ Het stellen van die vraag roept ook, zou je kunnen zeggen, voortdurend reflectie op. Je kunt ook zeggen: ‘Het leven is op zichzelf zinvol.’ Dat vind ik overigens ook een terechte opmerking. Zo leef ik ook wel denk ik. Maar, uiteindelijk dus leiderschap misschien wel als queeste. En ook als thema. Dat is ook in het werk dat ik het meeste zoek en waar ik het meest mee doe. En ik heb denk ik, als je kijkt naar de contexten waarin ik dat bij voorkeur doe… Ik denk dat het mij, in een onderneming als Deloitte, het mij relatief makkelijker dan in een vorige onderneming, wordt gemaakt om bij de grote bedrijven in de wereld terecht te komen. Hoewel ik ook bij Krauthammer bij Shell was beland, en ook bij SAP en ook bij Volvo. Maar Deloitte is meer onderdeel van het systeem. En dat heb ik altijd een ingewikkelde gevonden. Om onderdeel te zijn van een systeem wat ik tegelijkertijd ook wil veranderen.
Ik herinner mij mijn basiskeuze, van: ‘Ga ik wel of niet in dienst.’ Want ik vond toen, dat vind ik nu overigens niet meer, dat ik pacifist zou moeten zijn omdat geweld per definitie iets is dat ongewenst is, namelijk heel veel leed. Wat generaties lang doorwoekert. En wat dus heel veel schade berokkent. Maar tegelijkertijd zie je toch ook wel dat het niet gebruiken van geweld heel veel schade kan opleveren. Maar, toen wilde ik dus niet in dienst. Omdat ik geen deel wilde uitmaken van hetgeen ik vond dat moest veranderen.
Purpose, leiderschap en leren
Nu maak ik deel uit van iets waarvan ik vind dat het moet veranderen. Want het bedrijfsleven, vind ik, moet echt veranderen. Toen ik bij Deloitte binnen kwam, had ik drie dingen op mijn lijstje gezet waar ik wat aan zou willen bijdragen, waar ik wat aan zou willen doen. En het allerbelangrijkste is nog steeds eigenlijk … Een bedrijf als Deloitte is een powerhouse. Een hele grote firma, met heel veel mensen, met heel veel kennis, heel veel klanten, heel veel relaties, heel veel technologie ook. Om dat dat moois en al die power in te zetten voor iets dat intrinsiek goed is. Een powerhouse with a purpose in plaats van een powerhouse without a purpose. Dus dat was mijn eerste thema.
Het tweede thema waarmee ik binnenkwam was: ‘Ik zou willen dat het ‘managementgedreven systeem’ zoals ik dat noem, omgezet wordt naar een ‘leiderschapsgedreven systeem’.’ Een managementgedreven systeem definieer ik als een systeem wat zoekt naar controle, naar het reduceren van onzekerheid, naar het verhogen van efficiency, naar het creëren van voorspelbare uitkomsten met heel veel constraints, heel veel beperkingen voor mensen. Met heel veel druk ook, om precies datgene te doen wat er van je wordt verwacht. Niet meer, en ook niet minder omdat juist verrassingen als een ongewenste variabele in dat systeem worden gezien. Naar een leiderschapssysteem, wat veel meer uit gaat van vertrouwen. Van de elementen die er zijn faciliteiten om optimaal te functioneren, het goed te doen. Het goed te hebben en het goed te doen. En dat goed is vaak verrassend veel beter dan wat je überhaupt van tevoren had kunnen verzinnen. Dus veel meer faciliteren dan controleren. Dus veel meer contributiegericht zijn dan noodzakelijkerwijs exact de parameters halen. En het idee van compensation, wat in een management driven systeem zit, heb ik altijd een beetje een raar woord gevonden. Ik weet niet wat jij daar van vindt, maar als ik gecompenseerd moet worden voor iets dan moet ik waarschijnlijk iets heel vervelends doen want ja, anders zou het geen compensation heten. Dus dat is de tweede. Dus van een management driven naar een leadership driven systeem.
En de derde, wat daar wel mee verbonden is, is eigenlijk het leren centraal stellen in de organisatie. Dus een corporate university bouwen. Die is er overigens nu ook. Niet dankzij mij overigens, maar die is er gewoon. Maar in dat idee van een corporate university zit, vind ik, zit het idee dat elke organisatie uiteindelijk bestaat bij de gratie van de snelheid van met leren en de mate waarin het wat bijdraagt aan de kwaliteiten van de leden van die community. Van die gemeenschap, wat een bedrijf uiteindelijk is. Dat zijn drie dingen: purpose, leiderschap en leren, waar ik eigenlijk altijd wel mee bezig ben. Maar waarmee ik nu van binnenuit iets bij te dragen.
Het één, én het ander
Van binnenuit is overigens altijd een rekbaar begrip. Ik doe ook heel veel voor klanten. En eigenlijk met datzelfde verhaal ben ik op zoek hoe ik grote bedrijven kan laten zien dat hun bestaansrecht daadwerkelijk is, het vervullen van een maatschappelijke behoefte op de lange termijn. Ik raak altijd wel weer, je zou kunnen zeggen gedesillusioneerd of geïnspireerd, het ligt vaak heel dicht bij elkaar bij mij, van rapporten als van de Verenigde Naties waar uit blijkt dat slechts een zeer klein percentage van de bedrijven eigenlijk winst zou maken, dus zeg maar waarde zou creëren in financiële zin, als de externe kosten zouden worden meegenomen. Heel veen sociale en milieukosten worden gewoon letterlijk niet meegenomen in hoe bedrijven zichzelf rijk rekenen. Dus al die trots op being a high performance firm is vaak gebaseerd op het vaak externaliseren van kosten. Oftewel: het delegeren van problemen naar anderen. Dat wil zeggen: de maatschappij.
Het financiële systeem heeft daar afgelopen jaren heeft duidelijk blijk van gegeven, dat dat zo in elkaar zit. Het ellendige is, dat we er allemaal aan meedoen. Het is niet zo, dat je kunt zeggen: ‘De banken zijn slecht.’ Want we zijn allemaal ook een beetje bank. We zijn allemaal klant van de bank, we dragen allemaal bij aan banken. Het is niet zo dat Shell goed of slecht is. We zijn allemaal een beetje Shell. We geven allemaal ons geld uit aan benzine. We dragen allemaal bij aan het systeem waarvan we misschien wel vinden dat het niet duurzaam is. Wat ik dan als leiderschap definieer, is dat je de ruimte opzoekt die je hebt, iedere keer weer opnieuw, om daar wat aan te doen.
En ik denk dat, als ik uiteindelijk kijk naar waar ik het meest aan bij kan dragen, is dat vaak het zoeken van de complexiteit. Het niet ontkennen van de complexiteit. We hadden het er in het voorgesprek even over, dat vond ik wel een grappige: als nu de normale personen het alternatief zijn geworden, wat is dan nu het nieuwe alternatief? En dan denk ik meteen: volgens mij is ‘normaal’ en ‘alternatief’ een dimensie van hetzelfde. Want je kunt het een niet hebben zonder het ander. Dat is dus een paradox. Hoe kan je ooit van een alternatief spreken als je geen regel hebt? Hoe kun je van iets bijzonders spreken, als je niet iets gewoons hebt? Hoe kun je van rust spreken als je niet ook onrust hebt, of inspanning? Dus ik denk dat die dingen elkaar per definitie in stand houden. De ene keer focus je wat meer als individu op het een, de andere keer op het ander. Ik geloof heel erg in de gedachte dat je dingen niet uit elkaar moet trekken, maar met elkaar in verband moet blijven zien. Zonder in de war te raken overigens. Zonder het onderscheidend vermogen kwijt te raken.
Work-life balance
Dus dat idee van balans bijvoorbeeld, vind ik echt een improductief idee. We hebben het heel vaak over work-life balance. Dat is een concept wat in zichzelf een onmogelijk concept is. Wat het probleem alleen maar verergert. Het is slecht gedefinieerd. En het doet mensen streven naar iets wat niet eens helpt. Ik ben niet de ene keer vader en de andere keer partner bij Deloitte. Ik ben per definitie altijd én vader én partner bij Deloitte. En ik heb nog wel meer rollen natuurlijk. Want als ik op de wc zit, kan ik even met mijn zoon appen, en als ik koffie drink tussendoor kan ik even mijn dochter bellen. Of het even met mijn vrouw hebben over de plannen voor in het weekend. En als ik in het weekend goede ideeën opdoe voor op mijn werk… Het is niet zo dat het van elkaar gescheiden is door nine-to-five ideeën die we daarover met elkaar hebben ontwikkeld.
Complexiteit
Het is een onhandig idee, vind ik. Dat paradoxale wat in dingen zit, dat vind ik fascinerend. En ik vind het vooral ook fascinerend hoe bedrijven daar mee worstelen. En hoe, iets wat voor mij kristalhelder is, toch enorm problematisch blijkt. Vooral ook in een groep. Het omarmen van complexiteit is niet iets dat in veel groepen vanzelf goed gaat. Je ziet dat in veel bestuurskamers, veel directiekamers, mensen die het pragmatisme tot kunst hebben verheven, domineren. En die hebben er last van, als je met dromen begint, of als je het over liefde, of imagination, of creativiteit hebt. Want het is niet met je voetjes op de grond. En dat is dus niet iets waar je wat mee kan. Dat is niet praktisch. Dat gaat niet over haalbaar. Over meetbaar. Maar dat gaat over verzinbaar. Voorstelbaar. En dat gaat wél over vaak onmogelijk mooie dingen, nù al voor je geestesoog toveren en daar niet ongelukkig over worden omdat het heden zo anders is.
Ik vond dat gesprek wat daar laatst over in de krant stond, ik weet niet of je het gezien hebt, van Jesse Klaver en Jeroen van der Veer. Dat vond ik echt heel treffend hoe daar een soort spanning werd gecreëerd tussen het focussen op het haalbare: wat kàn. En het focussen op het ideale: wat je eigenlijk het liefste zou willen. Ik denk uiteindelijk: hoe kan je nu toch verzinnen dat het één óf het ander de bedoeling is. Het is toch volstrekt logisch dat je het allebei moet hebben. Het is toch sowieso verstandig om te bedenken wat je graag wilt, en dan vervolgens dat wat enigszins mogelijk is daarvan te gaan realiseren? En het vervolgens niet erg te vinden dat daar een permanente frustratie aan gekoppeld is. Het voortdurend opzoeken van die spanning is denk ik heel productief. En ik doe mijn best, in de teams waarin ik zit, of de mensen waarmee ik werk, die spanning aan te wijzen en vervolgens als productieve spanning te framen. Als je het zo wilt noemen.
Paradox
Dat is ook leiderschap. Want ik denk dat juist die paradox van leiderschap en volgerschap, het feit dat je gewoon mee moet bewegen heel vaak, bijvoorbeeld met de gedachten van een ander, om vervolgens weer goed te kunnen leiden… Want luisteren is een vorm van volgen. En luisteren is misschien wel de grootste uitdaging voor mensen in leidinggevende posities, wat ik heel iets anders vind dan leiderschap overigens. Dus daar, ga ik misschien toch wel steeds de strijd aan. En dat is lastig voor mij, want ik realiseer me wanneer ik de strijd aan ga, als ik ze probeer te overtuigen dat het anders moet, dan luister ik weer niet en dan verlies ik het contact weer. Dat is weer die spanning opzoeken tussen: ‘Hoe lang blijf ik luisteren, waar beweeg ik helemaal mee?’, en wanneer ga ik als het ware proberen om de gedachten van de ander te stretchen of te confronteren met een ander idee.
Ruimte geven
Ik ben wel heel erg geïnspireerd, bijvoorbeeld door mensen als Edgar Schein. Daar waar ik heel erg de confrontatie als een medicijn heb gezien heel lang, ik heb er zelfs een boekje over geschreven samen met Hans Kops, ik nu toch vaker denk dat het eerst het laten zien van het ‘hoe wel’, het goede alternatief, om het woord alternatief in een andere context te gebruiken, uiteindelijk veel beter werkt. Dus als je bijvoorbeeld in een directievergadering, of any team meeting, iemand ziet die over een idee begint te vertellen en voordat het idee zijn volle omvang, zijn volle kleurrijkheid heeft bereikt al bij de knieën wordt afgeknipt door ‘ja, maars’ van zijn collega’s. Of andere vormen van kritiek. Om dan niet te zeggen tegen die groep hoe ongelooflijk disruptive die opmerkingen zijn. En ze dan te laten zeggen: ‘Ja, dat klopt, daardoor is innovatie misschien wel moeilijk in deze groep’. Maar ze vervolgens zélf vragen te laten stellen aan degene met het idee, laten we hem Jan noemen of Janet, en dan voor het bord te gaan staan en dan te zeggen: ‘Jan, wat bedoel je daar mee? En hoe zie je dat voor je?’ Dus gewoon door de groep mee te nemen hoe je wél ideeën ruimte kunt geven en kunt stimuleren. In plaats van ze te confronteren met hoe het niet moet. Dat zijn hele dagdagelijkse kleine dingetjes, waarin ik denk dat ons leven uiteindelijk vorm krijgt. Waar ik dan probeer het verschil in te maken.
Talenten
Als je het hebt over talenten. ‘Talent’ is natuurlijk zo’n begrip wat heel veel mensen, hoe zou ik het zeggen, misschien wel ongelukkig maakt. Omdat ze denken dat ze geen talent hebben. Of omdat ze denken dat ze hun talent niet kunnen gebruiken. Omdat ze denken dat ze misschien wel helemaal geen talent hebben. Of te weinig talent hebben voor wat ze misschien wel zouden willen. En in welke mate is een talent nu een gegeven? Dat is ook zo iets. Is het nu aangeboren, of niet. Dat is met leiderschap ook zo’n vraag. heb je nou geboren leiders? Ik geloof er helemaal niets van. Ja, uiteindelijk in de zin van dat iedereen een geboren leider is, omdat iedereen op de een of andere manier zijn leven gaat leiden. En dat doe je min of meer passief. Ik denk alleen dat het grote verschil is, hoe bewust je vorm geeft aan dingen. Dus bijvoorbeeld die talenten. Er zijn boeken verschenen die zeggen: ‘Als je 10.000 uur in training investeert dan word je vanzelf wel ergens goed in’, daar zit natuurlijk heel veel in. En als je dat koppelt aan je bagage, of aan de dingen die je hebt meegekregen, de dingen die je onderbewust of bewust heel vaak herhaalt die gaan je in een grote mate bepalen. In die zin ben je wat je kunt. Of je bent wat je doet. Maar vervolgens is natuurlijk de vraag: hoe label je dat? Hoe waardeer je dat wat je doet? Zie je dat als een gegeven waar je niets meer aan kan doen. Omdat het nu eenmaal altijd zo was. Of zie je het als iets wat je ook weer kunt sturen en wat er zo maar gewoon is. Zonder dat het per se goed of fout is.
Lenzen
Ik geloof heel erg in de gedachte dat je dus met steeds verschillende lenzen naar, bijvoorbeeld je eigen mogelijkheden en onmogelijkheden kunt kijken. Naar mate je die vrijheid hebt om het steeds anders te framen, ontstaan er ook weer nieuwe mogelijkheden. Laat ik het anders formuleren: sinds ik heb ontdekt dat ik kan denken, verveel ik me nooit meer. Sinds ik ontdekt heb hoe je bewust op verschillende manieren naar steeds dezelfde werkelijkheid kunt kijken, uit het raam, of naar een kind dat speelt, verveel ik me nooit meer. Ik ben dus ook sindsdien begonnen met, als mijn kinderen naar mij toe komen met: ‘Papa, ik verveel me’ te zeggen: ‘Gefeliciteerd! Dat is een mooi moment, nu kan je dus lekker gaan denken.’ Nou, dat vinden ze meestal maar een eigenaardige opmerking. Daar moesten ze even aan wennen, laat ik het zo zeggen. maar ze weten wel, dat met ‘ik verveel me zo’, daar niet meer mee bij mij aan komen.
Vervelen klinkt als iets ongewenst, dat is natuurlijk ook zo geframed. Maar wat ik van mijn vrouw bijvoorbeeld leer, die kan heel goed gewoon zitten en kijken. Niet echt een boek lezen of een specifiek thema behandelen, maar gewoon zitten en kijken. Ze kan ook heel goed liggen en slapen, midden op de dag. Al dan niet op het strand. Onder een parasol. Terwijl ik veel meer de neiging heb om elke minuut productief te willen maken. En dat is wel grappig om te zien hoe ik inderdaad dan toch weer hard aan het werk ben op de een of andere manier. Of in elk geval, woeker met mijn tijd en met mijn mogelijkheden. En zij op haar manier heel gelukkig zit te wezen, naast mij, door gewoon te zitten. Dat kan ze ook heel goed, gewoon zitten. Ik kan veel minder lang alleen maar zitten. Ik loop ook liever dan ik zit eigenlijk.
Resultaat
Toen heb ik gedacht: misschien moet ik leren om te mediteren, om tot rust te komen. Terwijl ik me overigens helemaal niet onrustig voel, ik ben gewoon energiek. Toen heb ik gedacht: ik ga mij eens richten op meditatie en mind over matter. Silencing the mind is ook zo’n mooie kreet die met mindfulness samenhangt of in elk geval, geconcentreerd over een ding nadenken. Maar ik heb er geen talent voor om dat zittend te doen. Ik kan dat overigens heel goed terwijl ik sport. Ik merk dat ik verschillende lagen van mijn bewustzijn kan aanboren terwijl ik een relatief saaie beweging, die met duursport samen hangt, voortdurend herhaal. Dat is mijn manier om tot rust te komen. En dat werkt ook. Dus een dynamische vorm van meditatie zou je kunnen zeggen. Wat ik vaak doe in gesprekken met collega’s, of met klanten of personen die ik coach, is op zoek gaan naar die verschillende identiteiten, die verschillende talenten die je hebt, die verschillende mogelijkheden die je hebt, die verschillende kwaliteiten die je hebt, en hoe je die benut. Ik merk dat het maken van een zelfportret, of het nou een Van Gogh of een Rembrandt is, dus de mate van detail kun je over twisten, is ongelooflijk moeilijk voor de meeste mensen. In mijn discipline van human capital of HR, wat ik overigens een verschrikkelijk woord vind, want it reduces people to resources wat we niet zijn, we zijn mensen… Dus dat taalgebruik is ook iets dat ik in het bedrijfsleven wil veranderen.
Maar dat het dus heel moeilijk is om los te komen van bijvoorbeeld ‘competentie frameworks’. Hele volksstammen denken dat hun kernkwaliteit ‘resultaatgerichtheid’ is of zou moeten zijn. Terwijl dat niets te maken heeft met hun echte unieke manier om de omgeving te beïnvloeden. Iedereen is op een bepaalde manier resultaatgericht, want iedereen wil op een gegeven moment iets in zijn of haar handen hebben waar-ie wat mee kan, zonder nog verder te hoeven woekeren. Een maaltijd, is een resultaat. Een salaris, is en een resultaat. We hebben allemaal resultaten nodig om te kunnen leven. Maar om je er op te richten is eigenlijk heel dom. Want du moment dat je het hebt, ben je losgezongen van het doel waar het je eigenlijk om ging. Enfin.
Grenzen
Misschien een wat warrig verhaal. Maar dat idee van doelen en resultaten verhusselen wat veel mensen doen, dat helpt ze dus niet om te snappen waar het ze werkelijk om te doen is. Een van mijn taken is om daar rustig naar te luisteren en ze vervolgens hopelijk op andere gedachten te brengen voor vragen te stellen en door de inconsistentie van wat ze zeggen duidelijk te maken. Maar vooral, door ze alternatieve zienswijzen aan te reiken. En door inderdaad een grens te definiëren als iets wat een ruimte bepaalt. Zonder grenzen heb je geen ruimte. Dus je hebt het een nodig voor het ander. Er zijn mensen die zeggen: ‘Ik wil het over de inhoud hebben, niet over het proces.’ Dat kan helemaal niet want je kunt het niet over de inhoud hebben zonder het proces. Je hebt taal nodig, je hebt emoties nodig om je te kunnen uitdrukken. En als je niet bereid bent om ook daar bij stil te staan, dan is er ook geen inhoud. Geen kwantiteit zonder kwaliteit.
Zelfs het platste stukje papier is driedimensionaal. Ik geloof dat het reduceren van de werkelijkheid tot iets plats, tot iets wat we kunnen pakken, is een van de grootste problemen. Complexiteit ontkennen, dat is heel gevaarlijk. En dat is precies wat het bedrijfsleven vaak doet. Het reduceren van je doel tot het maken van winst is ongelooflijk slecht. Voor het bedrijf zelf uiteindelijk, ook voor de aandeelhouders, zeker voor de klanten, de maatschappij en voor de medewerkers. Het is alleen maar een manier van meten. Van de waarde die je hebt. Wat ik eerder al zei, ik geloof heel erg dat die manier van meten veel verder opgerekt moet worden. Overheden hebben een taak om bedrijven te laten zien welke impact ze werkelijk hebben en ze voor de kosten aansprakelijk te stellen. Want anders betalen we die namelijk allemaal samen. En dat heb je dus een disconnect tussen degenen die denken dat ze resultaat boeken, en degenen die daar uiteindelijk voor betalen, c.q. daar uiteindelijk verantwoordelijkheid voor dragen. En die disconnect, tussen maatschappij en bedrijfsleven is één van de problemen van onze tijd. Daar zou ik wel wat aan willen doen. Dus ik probeer naast dat ik in de omgeving van het bedrijfsleven leiderschap preek, op de manier zoals ik dat net doe, zit ik ook in een raad van toezicht van een onderwijsgroep. Ik probeer soms mee te schrijven aan politieke programma’s. Dus ik probeer op allerlei knoppen te drukken. Ik merk natuurlijk dat het in combinatie met het feit dat ik ook heel graag veel plezier beleef met mijn gezin en mijn vrienden, dat op een gegeven moment de tijd echt op is. Dat vind ik wel eens vervelend, want ik wil liever nog wat meer woekeren met de mogelijkheden die ik heb. Maar in probeer het wel. Ik probeer echt op allerlei niveaus invloed uit te oefenen. En daar ontleen ik heel veel bevrediging aan.
Fysieke omgeving
De grenzen die een fysieke omgeving per definitie oplevert, je kunt hier niet door de muur heen… Het gebouw waar we nu zijn, The Edge, is een heel democratisch gebouw. Dat vind ik er leuk aan. Want je kunt aan de plek niet zien wie er zit. Behalve dan dat hier en daar de naam van een bedrijf staat als je een deur opent. Maar je ziet niet of iets een directiekamer is of een kamer is van een accountant of een zaal waar mensen van strategie met iets creatiefs bezig zijn. Dat is tegelijkertijd overigens ook het probleem. Het wordt als het ware gedepersonaliseerd. daar zijn we in doorgeschoten. Dat kan het nadeel zijn van flexibiliseren. Dat je nergens meer bij hoort, dat je de identiteit verliest. die cruciaal is denk ik om je deel van een gemeenschap te laten zijn. Ik geloof wel dat de plek ontzettend veel onbewuste prikkels geeft aan wat er wel en niet gebeurt in een omgeving. Dat is ook de reden waarom ik ook een groot fan ben van ervaringsvernieuwing. Ik verander zelf graag van plek, ik zit niet graag voortdurend op dezelfde plek. Ik ben natuurlijk ook regelmatig bij de klant. Ik ben ook regelmatig op een van onze andere kantoren. Maar als ik met een groep iets moet doen, dan denk ik altijd wel na over op welke plek dat nou het makkelijkst zou kunnen. Welke omgeving maakt het ons het makkelijkst om de goede dingen te doen? Ik heb een executive gecoacht, die kwam eens in het kwartaal bij mij op bezoek. Toen werkte ik nog vanuit Noordwijk. Dus die vloog dan over en van tien tot vier werkten we dan met elkaar.
Dromen
Op een gegeven moment hadden wij het op kantoor over dromen. Dat bleek niet heel gemakkelijk te gaan. Ik denk, onder andere ook, omdat deze executive zich heel erg als pragmaticus zag en definieerde, bovendien een technicus van oorsprong, maar hij wilde wel weten wat zijn dromen nou eigenlijk waren. Toen zij we naat het strand gegaan, schoenen uit en zijn we op het strand gaan wandelen. Dan gaat er in elk geval met de zintuigelijke prikkeling de goede goede kant op. Maar nog steeds bleek, dat deze zijn dromen definieerde als een beetje eerder thuis komen, iets vriendelijker zijn voor zijn vrouw, een iets grotere boot, misschien iets meer salaris en het iets gezelliger hebben op kantoor. Dus het kwam nog niet echt los. Ik heb hem uiteindelijk tot in zijn haarvaten beledigd op dat strand door te zeggen dat hij een lousy dreamer was. En dat dit echt gewoon niet oké was. In mijn confrontatie-methode-tijd zal ik maar zeggen. Overigens werkte dat toen wel goed, want hij werd boos en riep: ‘Hoe moet het dan wel?’ Toen begon ik over mijn eigen dromen in full colour, met de wind in mijn haar, met smaakjes. Dus echt met alle zintuigen er in verwerkt. En toen begon hij los te komen. Toen hadden we het over de Galapagoseilanden waar hij graag naar toe ging. En daar kwam hij los, in gedachten op de Galapagoseilanden.
Maar hij had een disconnect tussen hoe hij als vader was met zijn kinderen op de Galapagoseilanden en hoe hij zich gedroeg als executive op de werkvloer. En toen die disconnect weer was hersteld, ging hij de kleurenrijkdom van de Galapagoseilanden meenemen naar kantoor. Ging hij de gidsrol die hij voor zijn kinderen wilde vervullen, ook onder brengen in zijn manier van leiding geven aan zijn team. En toen die verbinding tot stand was gekomen, zag je heb gewoon opbloeien. Hij werd zienderogen fitter. De wallen verdwenen, hij sliep beter, hij ging waarschijnlijk ook meer aan sport doen. Daar heb ik hem toe aangespoord. Je zag hem gewoon… Of hij nou gelukkig was maar het leek er wel op, en ik heb hem ook regelmatig gevraagd hoe hij zijn leven nu ervoer, of hij ervoer of hij van de dingen die er al waren meer genoot, zei hij dat dat zo was. Geluksdefinitie is: hoe evalueer je je leven? Nou, ik denk dat ook daar uit blijkt dat zo’n omgevingsfactor, waar je onbewust misschien niet zoveel aan stuurt, je die wel echt moet meenemen in de vraag: ‘Wat zijn we hier eigenlijk aan het doen?’
Persoonlijke kleur
En ik denk dat zo’n kantoor als The Edge, wat we samen hebben gebouwd, samen hebben vormgegeven, samenwerking op een bepaalde manier wel makkelijker maakt. Omdat het veel democratischer is dan het oude gebouw waar echt een directiekamer was met grote zalen en leren fauteuils waar de bazen zetelden. Wat overigens ook een een bijzonder begrip in een partner firm natuurlijk. We kiezen onze eigen leidinggevenden en die moeten als het goed is na afloop ook weer gewoon partner worden. Dat lukte overigens maar een beperkt aantal. Je ziet toch wel dat mensen die eenmaal bestuurder zijn geworden, de neiging hebben om dat te willen blijven. Desnoods in een andere onderneming. Maar doen dan ook, in onze omgeving is dat egalitaire potentieel onderdeel van onze kracht. Daar willen we nog niet altijd even goed gebruik van maken. Maar dit is een goede stap in de richting denk ik, maar er zijn nog steeds…
Ik gaf net al aan, de noodzaak om ook de identiteit van een persoon in het systeem op te nemen, als mensen zich gekend weten als ze hun persoonlijkheid er in kwijt kunnen dan gaat het meestal wel beter. Dan wordt het ook meer van hun. Dan gaan ze er meer energie in stoppen. En gaan ze er meer mee verbinden. Dat is dan weer de andere kant van zo’n relatief neutraal, misschien wel steriel gebouw als wat wij hebben neergezet. Hoe duurzaam het ook is. Dus daar moeten we ook nog iets op verzinnen. Daar ben ik nog niet helemaal uit. Maar ik geloof dat die persoonlijke kleur, die je nu eenmaal hebt als het goed is, dat je die ook wel aan je omgeving moet mee durven geven. Omdat daarmee die omgeving ook meer van jou wordt. Ik moet denken aan die associatie met ‘waar rommel, ontstaat nog meer troep’. Als eenmaal een prullenbak half gebruikt wordt, en voor de rest de troep er naast wordt gegooid, dan zie je dat dat een enorme aantrekkingskracht heeft op nog meer troep. In die gedachte zouden we ook naar onze kantoren, onze werkplekken moeten kijken. Wat stimuleert het? Wat trekt het aan? Wat voor gedrag prikkelt het? Hoe voelt het als een stukje thuis? Want ik geloof wel dat dat enorm helpt, als je je ergens thuis voelt. Dat je dan meer van jezelf kunt laten zien en meer de mens op het werk aantreft en niet de functionaris. Of de professional.’
