Hoe Wendy van Ierschot ruimte maakt door weerstand te bieden

Happyplaces Stories (video)

Ruimte in organisaties

‘Als je mij vraagt wat ruimte is in een organisatie, ruimte maken in een organisatie, denk ik dat het heel belangrijk is om naar de context te kijken, dus de omgeving die we creëren. Want je bent vaak geneigd om te denken als je je vrij wilt voelen dat je zélf iets moet doen: ‘Ik moet met mijn persoonlijkheid’ of: ‘Hoe ik in elkaar zit moet ik enthousiasme hebben of me vrij voelen of me niet laten leiden door wat anderen van me zeggen’. Maar of we dat doen heeft heel veel te maken met hoe de organisatiestructuur, hoe de omgeving, hoe het interieur is, maar ook wie onze bazen zijn, wat voor gezagsverhoudingen er zijn.

Er zijn ook een paar onderzoeken over gedaan. Bijvoorbeeld, misschien goed om aan te halen is Milgram. Die heeft een boek geschreven, dat heet Obedience to Authority. Dat kent bijna iedereen, dat zijn van die leerexperimenten. Waarin mensen is gevraagd om mee toe doen aan een experiment om uit te zoeken of mensen beter gaan leren op het moment dat je een stroomstoot krijgt. Dus, als je pijn toedient, of mensen dan sneller dingen gaan onthouden. Uiteindelijk ging het experiment daar helemaal niet over. Het ging er meer over hoe wij, als iemand ons een opdracht geeft om iemand anders een stroomstoot toe te dienen vanuit een onderzoek, of dat het leervermogen van diegene verbetert, of we daar bereid toe zijn om dat te doen. Eigenlijk verwachten we, want dat was naar aanleiding van de Tweede Wereldoorlog, in die context hebben een hele boel mensen dingen gedaan waarvan je nu afvraagt hoe het mogelijk is dat we daar allemaal onze ogen voor hebben gesloten, de vraag was: zijn dat dan allemaal sadisten die dat doen of zijn we daar eigenlijk allemaal toe in staat?

En uit dat onderzoek blijkt keer op keer, dat afhankelijk van wie jou de opdracht geeft, en als dat een baas is of iemand in een doktersjas of iemand die er uit ziet als degene die het gezag heeft, wij in staat zijn om veel verder te gaan in ons gedrag, los van onze eigen normen en waarden. En dat concept, vind ik ook heel belangrijk om mee te nemen in ruimte maken. Want wat betekent het om mensen te hebben die hun eigen creativiteit kunnen laten zien in een organisatie? Die ook zelf verantwoordelijkheid nemen, waar we het vaak over hebben. We willen dat mensen zelf verantwoordelijkheid voor hun eigen ontwikkeling, of voor hun eigen prestaties. Dan is het ook belangrijk dat je een interne locus of control hebt. Dat je ook het gevoel hebt, dat jij daar ook, in die zin, aan het stuurwiel zit om daar beslissingen in te nemen.

En dat zie ik eigenlijk heel vaak in organisaties, dat mensen dat gevoel niet hebben, dat ze daar de ruimte toe krijgen. En wat er dan volgens mij moet gebeuren, dat we dus juist minder dingen vastleggen. Dat we veel meer zitten op het uitleggen wàt de bedoeling is, waar we naar toe willen, wat je eigenlijk van mensen verwacht. In het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Dat je niet alles hoeft af te stemmen met elkaar. Ik heb sowieso het idee dat als je meer dan vijf anderen, vier anderen moet afstemmen, dat je in een soort van moeras raakt waarin je zelf te weinig ruimte krijgt.

Ik zou heel graag willen dat ik in een organisatie eens kan zeggen: ‘Voor iedere belangrijkere beslissing, gaan we eens kijken met hoeveel mensen je moet afstemmen om die beslissing er door heen te krijgen.’ Dus stel dat ik in een organisatie zit en ik ben bezig met het maken van een nieuw opleidingsplan, ik ben HR-adviseur, met hoeveel mensen moet ik eigenlijk overleggen om akkoord te krijgen op een opleidingsplan? Bijvoorbeeld voor een afdeling, of voor een groep mensen. Moet ik dan met mijn eigen HR-baas praten? Moet ik met de managers praten? Ik moet dan met individuen praten, ik moet misschien ook nog langs de raad van bestuur of in het MT. Hoeveel mensen zijn er eigenlijk betrokken daarbij? Of, als we het hebben over een recruitmentbeslissing, om iemand aan te nemen. Ik zou heel graag willen dat je zegt: ‘Ik ben alleen en met mij nog drie anderen en binnen die context kan ik alle beslissingen nemen.’ En ik denk dat als je dat eens écht zou doen, ook als je het bijvoorbeeld hebt over onderhandelingen, als je nou echt eens zou kijken met hoeveel mensen je moet sparren, wie je allemaal zou moeten meenemen. Want je kan ook zeggen: ‘We houden dat op maximaal vier, inclusief mezelf.’ Als het er dus meer moeten zijn, meer groepen, dan moeten die maar vertegenwoordigd worden door één van die andere vier. En dan moeten we dus zorgen dat mensen daarin vertrouwen hebben. Dat die mensen jouw belangen goed kunnen behartigen. Of in ieder geval jouw gezichtspunt meenemen daarin.

Eigen ruimte

Als ik kijk hoeveel ruimte ik neem, is dat heel erg afhankelijk van bij welke klant ik zit. Bij de ene klant moet je je veel aangepaster gedragen dan bij de andere. Maar ook als ik kijk naar wat ik doe in mijn privéleven. Of wat jij doet in jouw privéleven. Als je nadenkt over: ‘Hoe ben ik in de bar met mijn vrienden? Hoe ben ik op zaterdagavond? Hoe ben ik op zondagochtend? Hoe ben ik op maandagochtend op mijn werk? Hoe ben ik op vrijdagmiddag?’ Dan zul je je waarschijnlijk realiseren hoe je in een MT zit of hoe je met je eigen team zit, of hoe je als medewerker zit met je eigen collega’s, hoe je gedrag afhankelijk is van waar je bent. En dat gaat over the smell of the place.

Hij (Sumantra Ghoshal) legt ook heel goed uit, dat of je in het bos bij Fontainebleau bent, INSEAD Business School, of in India in een grote stad zoals Calcutta bijvoorbeeld in de zomer, dat je je alleen al door de weersinvloeden anders voelt in de ruimte, of de energie die je hebt. Hij noemt daar ook vier elementen in waarvan hij zegt dat het mensen ruimte geeft in de organisatie. En hij noemt daar stretch, dus mensen uitdagen wat je als leiders kan doen. Discipline, Dat discipline een belangrijk aspect is in een organisatie als je minder regels, structuren, processen wilt hebben moet er wel discipline zijn anders komt er natuurlijk weinig terecht. In plaats van een nieuwe procedure schrijven kunnen we misschien beter hebben over: ‘Welke discipline verwacht ik eigenlijk van mensen. Hoe gedisciplineerd moeten ze zijn.’ Dus hij zegt: stretch, discipline en dat trust. Vertrouwen in elkaar. En support. Dus mensen steun geven, ondersteunen, whatever ze nodig hebben.

En dat trust vind ik ook een belangrijk iets. Eigenlijk zie ik dat heel weinig in organisaties. Dat mensen elkaar écht vertrouwen. Dus dat ik ook echt weet, dat als ik iemand een opdracht geef dat-ie dat goed doet. We zijn vaak geneigd de ruimte te beperken van iemand, door te zeggen: ‘Ik ga jou controleren’ of: ‘Ik wil het werk zien.’ Maar moet ik niet zelf, bij mezelf nadenken of ik die klus dan aan jou moet geven of duidelijker zijn wat ik precies wil. Of iemand echt de vrijheid moet geven en erop vertrouwen dat-ie dat dus heel goed gaat doen. En denken we daar wel goed over na? Wat is is eigenlijk de kracht van iemand? En als ik weet dat de kracht van iemand eigenlijk beter is op een bepaald gebied dan wat ik kan, dan is het voor mij eigenlijk heel makkelijk om iemand ook de ruimte te geven om het helemaal zelf te doen. Dat vind ik belangrijk als het gaat over organisaties. Denk je daar zélf over na? Wij hebben, jij en ik, het meest invloed op hoeveel ruimte we anderen geven. En dat gaat dus over zowel de ruimte die we zelf pakken, in hoe wij ons werk doen, in hoe wij ons voorbeeld daar in zijn, als op hoeveel geven wij anderen. En wanneer ben ik bereid om iemand ruimte te geven? Want, organisaties gaan niet over structuren of over processen, het gaat over wat jij en ik doen.

Als je mij vraagt hoe ik persoonlijk ruimte maak, voor mezelf, of ruimte om werk echt goed te doen, dan denk ik dat, wat ik net verteld heb over die context, ik probeer daar weerstand aan te bieden. Want ik word juist gevraagd, om in een context waarin het dus niet oké is, of niet zo goed is als je eigenlijk zou willen — we komen ook in organisaties waar het geweldig is en waar je het nog beter wil hebben of waar je andere dingen moet doen — maar, vaak moet ik wel een beetje weerstand bieden tegen het moeras of tegen bureaucratie. Dan is het voor mij heel belangrijk om:

  • 1. Goed te aarden. Dus de hele tijd goed te weten dat ik goed in mijn eigen ‘aarding’, ik kan er niet echt een ander woord voor vinden. Maar dat ik echt niet bezig ben met wat anderen van me vinden, of wat anderen van me denken, of wat ik zou moeten doen of wat anderen van me verwachten. Maar gewoon te denken: ‘Oké, ik ben wie ik ben. Ik doe wat ik moet doen. Ik ben aardig. Ik ben vriendelijk. Ik vind dit leuk. Ik probeer het voor iedereen zo goed mogelijk te doen. Ik probeer win-win oplossingen te vinden. Ik vind het belangrijk dat iedereen betekenisvol is en nuttig. Dat is wie ik ben, dat neem ik mee. Dus dat doe ik als eerste.
  • 2. Wat mij heel erg inspireert is Krishnamurti. Dat is een meneer die al heel lang dood is. Zijn gedachtengoed inspireert mij erg. Wat hij mij heeft geleerd, of over na heeft laten denken, is over het functioneren van onze hersenen. Het allerbelangrijkste wat ik daaruit meeneem, is dat wij eigenlijk onze hersenen heel goed kunnen gebruiken voor het nemen van beslissingen: de route vinden naar Meppel, of boodschappen doen, of weten wat je het eerst gaat doen en wat daarna. Dus logica. Maar niet voor psychologische processen. Als het gaat over het inperken van ruimte, dan gaat het vaak over: ‘Ik wil graag dit doen, maar mijn baas wil dat niet.’ Of: ‘Ik denk dat mijn baas dat niet wil.’ Of: ‘Dat kan niet hier.’ Of: ‘Mensen zullen dat gek vinden.’ Of: ‘Ik heb nu deze baan, deze opleiding dus ik kan niets anders gaan doen. Of: ‘Ik zie wel dat dit nodig is, of ik ben het hier niet mee eens, maar als ik daar wat van zeg word ik ontslagen.’ Dat zijn geen dingen die hetzelfde zijn, of vergelijkbaar zijn met een boodschappenlijstje afwerken. Of: ‘Zal ik met de taxi of met de bus of met de trein gaan’, dat gaat over wat wij denken dat andere mensen van ons denken. Of wat wij denken dat misschien gaat gebeuren. Of wat wij wellicht in het verleden hebben meegemaakt maar niet weten of dat in de toekomst weer herhaald wordt. En daarvoor is die hersenpan niet effectief. En dat realiseer ik me heel goed.

En wat daarvoor bij mij helpt, is om de hele tijd te observeren. Wat denk ik als ik een gedachte krijg. ‘Ojee, ze verwachten van mij…’ Ik probeer heel vaak in het begin van projecten, en dat mag gelukkig, gelukkig ben ik op een plek dat mensen me ook inhuren voor zulke ingewikkelde problemen dat ik niet hoef te zeggen hoe ik het ga oplossen, want vaak weet je dat nog niet in het begin. Maar om die ruimte te nemen om te kijken: ‘Hoe zit deze organisatie in elkaar.’ En dat gaat er helemaal niet om dat ik daar úren aan spendeer. Maar ik moet het gevoel hebben dat ik echt helemaal vrij ben in het aanvoelen van en doen van interviews en het leren kennen van zo’n organisatie. Zonder dat ik al precies heb gezegd wat ik ga doen. Omdat ik dan ook de taal moet oppikken van een organisatie, omdat ik moet snappen waar ze bezig zijn, wat de kansen zijn. En ook vaak wat het talent is. Want ik zie vaak in lagen in organisaties veel meer talent zitten dan dat vaak de managers zelf zien of denken. En soms ook zelfs wat mensen zelf denken. Maar daarvoor is het goed om die gedachte uit te schakelen: ‘Mensen willen nu al weten wat ik ga doen.’ Of: ‘Ik moet een duidelijk plan hebben van tevoren’, wat ik altijd denk: ‘Ik moet een helder stappenplan hebben. Ik moet duidelijk kunnen uitleggen aan mensen waarom we dit doen, of dat doen.’ En als ik in die aarding zit, en bij mezelf blijf en goed observeer dat ik die gedachten heb, dan kan ik die ook uitspreken en dan kan ik ook zeggen: ‘Oké, ik heb heel erg het idee dat jullie willen weten wat ik precies ga doen, of hoe ik het er precies uit gaat zien.’ Zodra ik dat ga zeggen, wordt de kans op succes minder. Want dan ga ik nu al zeggenw at we allemaal moeten doen en we moeten het met elkaar doen. We moeten samen het proces maken. En hoe meer we dat van tevoren gaan plannen, hoe groter de kans dat het niet lukt. Dan kan natuurlijk alleen maar als je je einddoel heel duidelijk voor ogen hebt. Dat de strategie, of de missie of wat je uiteindelijk wilt bereiken, heel helder is en bij mij voortdurend bovenin mijn hoofd zit. Maar de manier waaop ik daar dan moet komen, wie we daarbij betrekken, hoe we dat gaan doen, dat moet flexibel blijven. En als ik dat niet kan, dan wordt het ook veel minder goed.

En wat ik dus heb geleerd voor mezelf, is dat ik daar over moet meta-communiceren. Dus dat ik mensen moet meenemen in hoe dat werkt. Dat lukt vaak goed. En ik moet ook zeggen dat vaak mensen denken: ‘Hé, ja, dat is misschien ook iets voor mij.’ Dan hoop ik ook dat mensen daardoor geïnspireerd raken om ook wat meer ruimte voor zichzelf te nemen.

Mentale modellen

Wat ook belangrijk is, is de hele tijd je eigen mentale model ter discussie stellen. Dus als het gaat over ‘ruimte’, verwacht ik eigenlijk, hoor je al, eigenlijk helemaal niet zoveel van anderen. Wat anderen voor mij moeten doen. Want die context is wat er is. En als ik ga verwachten dat de hiërarchie, of dat de beslissingsprocedures of andere dingen minder of anders moeten worden, daar heb ik veel te weinig invloed op. Dus ik hou het heel erg bij mezelf. Dus ook mijn eigen mentale modellen, bijvoorbeeld ‘vergelijken’. We zijn allemaal heel erg in staat, dat doet onze hersenpan — dat is voor mijn gevoel een soort spier, die hersenmassa — die is gewoon aah het bewegen. Die zit in de sportschool. En die is de hele dag gedachten aan het produceren. En ook vergelijkingen aan het maken: ‘God, ze verwachten vast iets anders.’ ‘Oh, diegene is beter dan ik.’ Of: ‘Die doet het beter dan ik.’ Daarvan probeer ik me ook bewust te zijn. Door te observeren. De hele tijd te observeren: wat gebeurt er nu met mij? Als ik naar die camera kijk nu? Wat wil ik? Moet ik mij zorgen maken over wat jullie allemala van mij denken? Nee, probeer ik gewoon te denken. Dat is een gedachte die in mij opkomt, maar die moet ik niet te serieus nemen. Die gedachte moet ik wél serieus nemen als het gaat over of het handig is om nu te rennen om de trein te halen. Daar is dat heel goed voor geschikt.

Ook een aardig voorbeeld van zo’n mentaal model, wat ik heel moeilijk vind om uit te leggen aan anderen en wat me ook nog nooit goed gelukt is volgens mij, is: ik heb ontdekt dat voor mij om het effectiefst te zijn en om ruimte te voelen sporten heel belangrijk is. Dus ik doe veel aan bikram yoga. Dat is yoga in een hele hete ruimte. Dat kost heel veel tijd. Eigenlijk kost het dik tweeënhalf uur: om daar naar toe te gaan, in die ruimte zitten, 90 minuten yoga te doen, daarna helemaal bezweet te zijn, te douchen, even af te koelen en weer door te gaan. Eigenlijk kan dat niet in mijn leven. Ik kan niet drie keer in de week naar bikram, want ik heb een groot bedrijf, we groeien heel hard, ik heb veel klanten en die zijn allemaal belangrijk, ik heb prioriteiten. Maar als ik bijvoorbeeld aan anderen uitleg… Nee, laat ik een goed voorbeeld geven. Je belt me op om te zeggen: ‘Zullen we vanavond naar de film gaan? Ik heb je al zo lang niet gezien.’ En ik zou zeggen: ‘Ik kan niet, want ik heb een deadline voor een klant morgen, ik moet dat afmaken.’ Dan begrijp je meteen dat dat niet gaat. Want het moet van werk. Als ik jou zeg: ‘Nee joh, dat gaat niet want ik wil vanavond naar bikram’, dan denk je: ‘Hè, we kunnen toch samen naar de film want dat is toch ook ontspanning en hoezo is bikram belangrijker voor jou dan ik ben?’ En daardoor maken we werk belangrijk. Je mag wel voor je werk heel moe zijn. Je mag wel heel vroeg uit je bed moeten. Je kinderen naar de kinderopvang brengen. Of een oppas vragen. Omdat je moet werken. Maar oppas vragen en 30 euro uitgeven omdat je naar de sportschool wil, dat vinden we dan eigenlijk wel zonde van het geld.

Dat is ook een mentaal model, of iets waarvan ik nog niet uit ben waar dat dan vandaan komt, misschien is het Calvinisme, misschien is het iets anders. Maar ik heb me echt voorgenomen, als ik naar een feestje rij, naar mijn sport ga of iets wat ik belangrijk vind, en ik voel me moe of ik denk het kan niet en ik denk: ‘Stel dat dit een deadline zou zijn voor mijn werk, had ik het dan wél gedaan?’ Dan ga ik het gewoon doen. Dan leg ik daar de prioriteiten. Misschien is het volstrekt onbegrijpelijk, of onduidelijk, maar dat is in ieder geval waar ik naar zoek. Naar: ‘Hoe kan het dat we onze eigen gezondheid, of hoe we zelf, als het gaat over ruimte, het beste functioneert, minder belangrijk maken, minder prioriteit, dan een rapport schrijven voor een klant. Of een vergadering bijwonen waarvan je zelf denkt: ‘Ja, echt nuttig is het niet.’ Hoe vaak ik wel niet bij nieuwe klanten kom en een workshop beleg voor twee uur, tweeënhalf uur, en dat mensen na die workshop naar me toe komen en zeggen: ‘Wat was dit een geweldige workshop, hier hebben we echt wat aan gehad, ik kan hier echt iets mee, en dat had ik nooit gedacht’, want ik dacht: ‘Dit wordt weer de zoveelste en dit hebben we al zo vaak gedaan.’ Dan komt bij mij alleen maar de vraag op: ‘Dat je nog kwam! Dat jij gaat, tweeënhalf uur, naar een workshop naar een workshop waarvan je denk dat je er niets aan hebt.’ Dat begrijp ik dus niet. Ik zeg dan: ‘Ik kan niet. Ik kan niet vanmiddag want ik moet iets anders heel belangrijks doen.’ Waarschijnlijk in de bikram yoga les zitten omdat ik denk dat ik er niets an ga hebben. Als je echt, echt serieus, goed bij jezelf navraagt: ‘Hoeveel dingen doe ik niet op een dag waarvan ik eigenlijk denk dat die nutteloos zijn’, en we zouden daar allemaal mee stoppen, dan zou dat veel ruimte geven.

Uiteindelijk is het ook wel zo… Soms, soms moet ik ook wel andere beslissingen nemen. Maar meestal kun je toch wel anders organiseren. Dat het niet op die tijd precies hoeft. Of dat je je agenda toch zo kunt plooien dat je al die dingen tegelijkertijd kan doen. En natuurlijk moet ik ook wel een keer iets aanpassen. Of iets doen op een ander moment dan ik dat eigenlijk graag wilde. Maar als je streng bent… Dan kan het best vaak.

Mantra

Nog even iets anders. Wat ik ook doe om ruimte te creëren, is… Ik heb een mantra in mijn hoofd. En dat mantra is: zolang er geen kinderen dood gaan, en er geen oorlog uitbreekt, is er volgens mij niets dat echt zou moeten leiden tot stress. Dat doe ik ook bij mijn medewerkers. Dus als ze mij bellen en zeggen: ‘Ojee, dit gaat fout, of dat gaat mis of ik kan iets niet afmaken omdat ik andere dingen ook nog moet doen.’ Dan denk ik: ‘Oké, is dit iets waardoor kinderen dood gaan, of oorlog door uit breekt?’ Nou, dat is meestal niet het geval. Dus dan denk ik: ‘Kan nooit belangrijk genoeg zijn om jou in de stress te laten raken.’ Of dat je denkt dat dat niet de bedoeling kan zijn van de samenwerking. Of dat we hier ruzie over gaan maken of dat er ruzie van komt. Zolang er geen kinderen dood gaan en er geen oorlog uit breekt. Misschien zou ik moeten toevoegen ook: ‘Zolang het niet onze aarde echt beschadigt, milieutechnisch.’ Dan is er geloof ik niet iets dat belangrijk genoeg is om stress van te krijgen. En met hartkloppingen thuis te zitten. Of om te denken: ‘Het moet, het moet, het moet nu!’ Terwijl je denkt: ‘Dit is gewoon niet gezond.’ En dat klinkt nou heel luchtig, dat is het ook een beetje, maar ik geloof er serieus in. Jullie kennen me natuurlijk niet, maar als je me zou kennen dan weet je dat ik heel hard werk, en ook echt mijn werk heel serieus neem. Het heel erg van belang vindt dat het van enorme kwaliteit is en ook vernieuwend en innovatief is wat we afleveren. Maar dat kan alleen maar als je niet gestrest, onder druk je geest bekrompen hebt om tot creatieve ideeën te komen. Dat in onze hersenen ook, op een gegeven moment door stress, of als we teveel taken in ons hoofd hebben, ook de creativiteit en beslissingscapaciteit afneemt als we teveel onder spanning staan. Het is een goed idee, denk ik, om in organisaties veel meer van die luchtigheid te brengen. Want ik zie heel veel mensen die daar bijna aan onderdoor gaan terwijl je denkt: ‘Je neemt jezelf nu te serieus, maar ook de organisatie.’

Sturing

Voor mij is het heel belangrijk om alles in eigen hand te kunnen houden. Om het gevoel te hebben dat ik zelf sturing heb. En ik weet dat er ook mensen zijn die het prettig vinden om daar in te volgen. En dat vind ik ook helemaal goed. Maar dan heb je eigenlijk ook sturing in dat je zegt: ‘Ik wil graag iemand volgen. En dat doe ik omdat het beter bij mij past.’ En dat weten van jezelf, waar je kracht ligt, zou ook een belangrijk onderdeel moeten zijn van HR, of HR-systemen. Of dat je dat in een afdeling doet of het bij de managers legt. Maar dat we gewoon weten: ‘Wat is een manier van werken die bij mij past. En die ik nodig heb om me vrij te voelen of om de dingen te doen op een goede manier zoals ik dat wil.’ Ook bij mij werken mensen die heel gestructureerd en gedisciplineerd zijn en gedetailleerd. En daar ben ik superblij mee. En die heel graag van tevoren precies willen weten hoe het is. En juist omdat we weten dat we zo verschillend zijn, kunnen we elkaar heel goed aanvullen.

Human resources

Wat vind je van de term Human Resources? Want dat klinkt alsof een mens een soort van cartridge is die je in een printer kan klikken. En als die opgebruikt is, weer vervangen kan worden door een nieuw persoon, een nieuwe cartridge, die dan hetzelfde functioneert. En dat het zo niet werkt. Dat doet me denken aan hoe belangrijk ons vak eigenlijk is, wat ik dan toch maar even HR noem, meer omdat we het dan een referentiekader geven, of een woord dat neigt in de richting dat iedereen snapt waar je het over hebt. Dat het nog belangrijker is daar goed over na te denken, mét de huidige technologische ontwikkelingen. Want alles wat je eigenlijk op een cartridge manier zou kunnen doen, een kwestie is van inpluggen, namelijk handelingen die niet zozeer de creativiteit en de geest van mensen vraagt, gaan we technologisch oplossen. Ik ben laatst bij onze ‘robotprofessor’ geweest. Die vertelde ook dat robots al heel veel dingen al kunnen overnemen van mensen. Het is dat het nog duur is, maar zoals we hebben gezien met de prijzen van computers en chips, gaan ook deze prijzen gigantisch snel omlaag.

En denk ik, juist is het belangrijk dat we alleen maar kijken hoe we organisaties creëren die juist de creativiteit en de geestelijke capaciteit, de ruimte dus creëert in de hoofden om iets anders te doen, dan gewoon routinematig werk. Want al dat routinematige werk is met een jaar of 20, en dat is heel erg snel, vervangen. Of wordt vervangen, of is bijna vervangen door technologie. Nu moeten we nadenken over mensen die dat werk nu doen. En mensen zélf moeten nadenken die dat werk nu doen: ‘Wat ga ik doen? Als dit wordt overgenomen door iemand anders?’ Namelijk technologie. Een robot. Een andere manier van werken. En dat kan zelfs zo ver gaan als met een 3D printer, waardoor je geen kledingstukken… waardoor je alleen nog maar grondstoffen vervoert. En niet zozeer de materialen. Dat je je baco zelf uit de printer kunt laten komen in plaats van dat je een baco laat maken. In een land waar je nu goedkop baco’s kunt laten maken. En dat gereedschap invoert. Dat zou ik wel heel leuk vinden. Om mensen mee te nemen in dat denkproces: ‘Wat betekent dat eigenlijk allemaal voor mij? En wat zou ik dan graag willen?’ En daarvoor is ruimte nodig.’