Kulturförändring för en organisation i kris
Organisationen hade gått igenom ett ledarskapsskifte. I samband med detta skifte kom allvarliga anklagelser upp som rörde grundaren och det tidigare ledarskapet.
Detta ledde till en mycket allvarlig förtroendekris. Många av de negativa upplevelser av ledarskapet som inte tagits på allvar internt tidigare, kom också upp till ytan. Engagemanget bland medarbetare sjönk rejält och intäkterna likaså. En internationell forskare menade att chansen för organisationen att komma levande ur denna situation var enormt liten.
Resan tar sin början
Det nya ledarskapet ville ta situationen på allvar och bestämde sig för att ta hjälp utifrån. De tog en kontakt med Heart Management. Detta påbörjade en två år lång resa av utmanande men slutligen framgångsrik kulturförändring utifrån Heart Managements fem principer.
100 förändringspunkter
Det första vi på Heart Management gjorde var att få en tydlig bild av situationen i den nuvarande kulturen. Genom intervjuer med ett flertal personer inom olika avdelningar fick vi en bild av historien, nuläget och av de utmaningar organisationen stod inför. Vi kom ut med över 100 förändringspunkter, som sedan grupperades i några huvudområden. Det blev tydligt att det fanns ett behov av både strukturella och kulturella förändringar, med fokus på ledarskapet. En “guiding coalition” med representanter för olika avdelningar, samt styrelse och ledningsgrupp sattes samman för att vara drivande i de första delarna av förändringsarbetet.
Klarhet kring det man helst inte vill prata om
Nu kom vi till den kanske svåraste delen av arbetet. Att tillsammans med gruppen prata om vad ledning och medarbetare hade antagit, trott, värderat och motiverats av som hade format de negativa aspekterna av kulturen. Det som de behövde göra upp med och inte ha med sig vidare in i framtiden.
Ett dokument togs fram som tydliggjorde de saker som hade blivit fel och vilka underliggande övertygelser, värderingar och motiv som bidragit till dem. Det blev ett djupt och smärtsamt arbete som krävde ett stort mod från ledningens sida. Det fanns många tillfällen då det hade varit mycket lättare att bara gå vidare, men ledningen var fast besluten att ta itu med problem, oavsett vad det kostade dem.
Att gå på djupet men inte fastna
En av de största utmaningarna i en liknande process är att gå på djupet utan att fastna. Att ta problemen på djupaste allvar och adressera dem på riktigt, samtidigt som man inte stannar kvar i en evig process av självkritik.
Vi hade satt en tydlig tidpunkt att gå vidare till nästa steg i processen. För att den skulle hålla krävdes det att det dokument vi tagit fram tillsammans med ledningen höll, dvs gick tillräckligt djupt och inte försökte släta över eller undanhålla information. Därför såg vi till att förankra det dokument som togs fram med ett hundratal ledare på olika positioner i verksamheten. De kommentarer de gav fick påverka den slutgiltiga utformningen.
Modet att erkänna fel, ta ansvar och praktisera ödmjukhet
När denna analys var klar så blev det tydligt att det fanns ett behov av Heart Management princip nummer 4, att praktisera Ödmjukhet. Ledningsgruppen läste inför flera hundra personer upp det dokument som tagits fram, bad hela organisationen om ursäkt och tog ansvar. Detta var unikt, eftersom man tidigare hanterat dessa typer av problem med kriskommunikation, men inte gått på djupet kring varför de hände, eller erkänt fel.
Genom att inte bara säga VAD som blivit fel, utan också VARFÖR, dvs vilka de underliggande orsakerna var, så satte de fingret rakt på problemen i kulturen och utmanade den diskrepans som funnits mellan vad organisationen tänkt internt, gjort och sagt utåt.
Vägen som följde var svår och mycket som funnits undangömt kom upp till ytan. Ledningsgruppen fick ge mycket utrymme för personliga samtal och frågestunder. Det var viktigt att människors berättelser och upplevelser fick höras.
En ny framtid
Fokus i arbetet i blev nu att ta fasta på styrkorna i kulturen och identifiera de områden som behövde stärkas upp med nya värderingar och övertygelser för att sätta grunden för framtiden. Igen involverades en mycket stor grupp medarbetare i processen i flera omgångar. En typ av förankring som var unik i organisationens historia.
Från ord på papper till verklighet i verksamheten
Nu satt organisationen med ännu ett dokument. Med övertygelser och värderingar och konkreta beteende som behövde forma organisationens ledarskap framåt och berättelser om vad de skulle kunna innebära.
Tyvärr fastnar många förändringsprocesser just här, med fina formulerade ord i ett dokument, eller trycksak, som aldrig på riktigt påverkar kulturen.
För att se till att det inte bara blev ett dokument, valde vi att tillsammans skapa ett enkelt ledarutvecklingsprogram med utgångsläge i materialet. En liten bok sattes ihop, med materialet uppdelat över 17 veckor efter de 17 grundläggande principerna och berättelserna. Varje vecka fick alla deltagarna ett mail med utmanande frågor att arbeta med, kring hur dessa värderingar och övertygelser skulle kunna forma deras ledarskap och vad som kunde hindra det. Med i mailet fanns också en video med någon inom organisationen som berättade om vad denna principen betyder för dem och vilka område de personligen ville se en förändring kring. Avdelningschefer arbetade varje vecka med dessa frågor i sina respektive avdelningar.
Att säkerställa integritet
Tillslut arbetade vi med organisationens årscykel för att tajma programmet med regelbundna träffar där alla ledare samlades och arbetade med applikationen av dessa 17 olika principer. Flera hundra medarbetare gick igenom programmet flera gånger över det kommande året. Och programmet blev en viktig del av inskolningen av nya ledare.
En ny ledningsgrupp gavs uppgiften att regelbundet genomlysa verksamheten för att se till att prioriteringar och strukturer var i linje med principerna. Att utmana allt i verksamheten som kunde göra det svårt för medarbetare att bygga den kultur de ville se.
Fantastiska resultat
Efter mycket arbete började resultaten komma. Det blev tydligt att tilliten hade börjat återställas och med den ökade engagemanget drastiskt och det ekonomiska resultatet förbättrades. Projekt som stått still i flera år på grund av bristande resurser kunde nu genomföras. Chefer från andra organisationer som kom på besök var överraskade över den sunda kultur de såg.
Resultatet av ett modigt ledarskap
Styrelseordföranden berättade för oss att de inte visste vart de skulle varit om det inte varit för Heart Management. Deras verksamhetschef skrev:
“Heart Management har varit en oerhörd hjälp för oss och en ovärderlig partner i vårt förändringsarbete”
Men vi är övertygade om att den avgörande faktorn var modet hos ledningsgruppen att praktisera ödmjukhet och ha uthålligheten att skapa klarhet, forma enhet och börja säkerställa integritet, och engagemanget hos alla de ledare och medarbetare som gav av sin tid och energi till processen.
