Varför kultur- och värdegrundsarbeten misslyckas — om bristen på ofiltrerad feedback

På en konferens nyligen (HR Unconf), modererade jag ett intressant samtal om kultur- och värdegrund med en engagerad grupp inom HR-sfären. Ingångsvärdet var den allvarliga, men tyvärr inte så överraskande, utmaning som framkommit av en studie som analysföretaget Gartner genomfört med mer än 7500 medarbetare och närmare 200 HR chefer på globala företag.

Studien visade att enbart 31% av HR cheferna höll med om att deras företag hade den kultur de behöver. Dessutom lade många av de tillfrågade företagen stora resurser på att utveckla kulturen, men enbart 30% upplevde att det gav en god avkastning.

När jag frågade deltagarna i samtalet, så var flera överraskade över att siffrorna inte var ännu lägre!

Det bekräftade den bild jag fått, utifrån samtal med ledningsgrupper och HR; att det ofta finns en medvetenhet om den kraft och affärsnytta som kultur och levda värderingar kan ha, men en bristfällig förståelse för vad kultur är och hur kultur kan utvecklas. Som en grupp forskare och konsulter uttryckte det i Harvard Business Review;

“Unfortunately, in our experience it is far more common for leaders seeking to build high-performing organizations to be confounded by culture.”

Denna grunda förståelse av kultur gör att vi alltför ofta skapar värdegrundsarbeten som inte har någon direkt påverkan på kulturen och genomför förändringsinsatser som rinner ut i sanden och i värsta fall bidrar till ökad frustration och cynism i organisationen.

Jag är övertygad om att alla organisationer kan och bör ha en sund kultur, som utgår från dess syfte och uppdrag, genomsyras av levda värderingar och ger kraft till vision och strategi. Därför vill jag lyfta en av de utmaningar som kan hindra organisationer från att lyckas med sitt kultur- och värdegrundsarbete och föreslå konkreta lösningar.

UTMANING: Ledningen saknar ofiltrerad feedback från medarbetare

En av tre anledningar till att arbete med kultur så ofta inte når hela vägen fram, enligt Gartners studie, var bristen på ofiltrerad feedback från medarbetare. Alltför ofta är den information som företag utgår ifrån i sitt arbete med kultur baserad, antingen helt på ledningens egen bild av kulturens tillstånd, eller till stor del på resultatet av medarbetarundersökningar som i de flesta fall inte är utformade för att analysera kultur. Denna utmaning blottar fyra allvarliga problem.

1. Ledningen har inte ensam en komplett bild av kulturens tillstånd

När en organisation är i uppstarten av ett kultur- och värdegrundsarbete, brukar vi fråga företagsledningen hur de upplever att kulturens styrkor och utmaningar tar sig till uttryck i organisationen. Ofta har ledningen en relativt god övergripande bild men när resten av organisationen sedan inkluderas i analysen blir det tydligt att ledningens första bild saknade viktiga lager och nyanser. Den saknar också ofta en djupare förståelse för varför kulturen tar sig till uttryck på ett visst sätt - vilka händelser som varit bidragande och vilka övertygelser, antaganden och värderingar som har lett till normer och beteenden.

Ledningens egen bild är viktig för analysen och förståelsen, men den bör inte stå för sig själv.

2. Ledningen missbedömer sin egen roll

Det är lätt att vara blind för sin egen roll i att forma kulturen. Ofta kan ledningen i sin egen analys pekar ut verkliga kulturutmaningar de ser i olika grupper eller avdelningar i organisationen. När sedan feedback från medarbetare inkluderas blir det dock tydligt att bakgrunden till dessa kulturutmaningar är, åtminstone delvis, att enskilda ledare själva har uppvisat, accepterat eller firat dessa beteenden, eller att man skapat strukturer och incitament som förstärker dem.

Denna typ av blinda fläckar är ytterst mänskliga men djupt problematiska, eftersom de kan leda till att man, i sin önskan om att förändra kulturen, pekar med hela handen på andra och missar sin egen viktiga del av ansvaret.

3. Siffror skapar inte tillräcklig emotionell kraft

Tidigare i mitt arbetsliv, arbetade jag som kommunikationsstrateg med flera biståndsorganisationer som kunder. Något jag lärde mig snabbt var att statistik är viktig för att ge den stora bilden av ett skeende i ett verksamhetsland, men att det var berättelsen om en enskild individs upplevelse som väckte givarens känslor. På samma sätt kan en siffra i en medarbetarundersökning vara värdefull, men det är när man hör individer berätta med egna ord om deras positiva eller negativa upplevelser som informationen möter en på ett emotionellt sätt. Dessa berättelser möjliggör också en djupare förståelse av kulturen och dess underliggande övertygelser, antaganden och värderingar.

För att ledningen ska förstå och ta kulturen på allvar är det avgörande att de får höra och “känna” medarbetares upplevelse.

3. Ett uppifrån och ner perspektiv

För att lyckas med ett aktivt kultur- och värdegrundsarbete, är det viktigt att skapa delaktighet i tidigt skede. Detta för att bygga ett gemensamt ägandeskap och en förståelse av kulturen, samt en stark tillit till det arbete som görs. Även om ledningens första analys av kulturen i stort skulle visa sig stämma, blir det viktigt att bilden också får uttryckas med medarbetarnas egna ord.

Längtan och kraften till förändringen behöver få komma från medarbetarna själva och inte bara tryckas igenom “ovanifrån” från ledningen.

Lösningen: Lyssna in organisationen

Det finns många sätt att lyssna in organisationen och skaffa ofiltrerad feedback, exempelvis genom workshops, djupintervjuer och kulturenkäter som skickas till samtliga eller ett urval av medarbetare.

Ofiltrerad feedback — Enkäter

I stora organisationer är medarbetarundersökningar ofta nationella eller globala benchmarking verktyg — en hjälp att kunna jämföra siffror mellan olika länder eller regioner samt att kunna följa utvecklingen från år till år. När man vill analysera och förstå kulturen i en organisation är det viktigt att sätta detta fokus på benchmarking åt sidan och istället fokusera på frågor som ger möjlighet för medarbetarna att uttrycka sig fritt.
Två exempel på enkla men kraftfulla frågor är:
- Vad får dig att känna glädje och stolthet över att arbeta på FÖRETAG X?
- Finns det något destruktivt beteende du upplever är vanligt förekommande på din arbetsplats?

När man inhämtar respons från väldigt många medarbetare blir det viktigt att den presenteras på ett sätt som blir överskådligt, samtidigt som man inte förlorar kraften i feedbacken. Ett sätt att göra detta på konkret, är att lyfta teman som är frekvent framkommande i svaren och sedan välja ut citat som representerar dessa svar på bästa möjliga sätt, utan att försöka dölja svar som är obekväma. På så sätt kommer informationen och känslan fram utan att bli oöverskådlig.

Ofiltrerad feedback — Intervjuer

När man vill analysera kulturen i en organisation är det av största vikt att lyssna in både de som har varit i organisationen i många år och de som nyligen har kommit in för att få både ett historiskt och ett outsider perspektivet. Jag skriver mer om det i denna artikel.

En VD för en stor varuhuskedja med 350.000 anställda berättade för mig att han spenderade en stor del av sin tid ute i butiker, för att kunna lyssna in de medarbetare som arbetade närmast kunderna. På så sätt fick han kontinuerligt viktig information om insatser som behövdes för att utveckla kulturen på företaget.

I organisationer som av olika anledningar kämpar med ett bristande förtroende för ledning kan det vara extra värdefullt att ta hjälp av en utomstående part, då medarbetare kanske inte känner sig trygga med att ta sin feedback direkt till ledningen. I längden är det dock önskvärt att bygga en kultur där ofiltrerad feedback har naturliga vägar till ledningen och kan ges utan någon rädsla för negativa konsekvenser.

Ofiltrerad feedback —Workshops

Professor Edgar H. Schein, en av de största tänkarna inom organisationskultur, har utvecklat en workshopmodell som han och hans kollegor genomfört i många organisationer för att analysera dess kultur. Han beskriver den process de använder i boken The Corporate Culture Survival Guide. Hans erfarenhet visar att sammanför man ett rätt antal grupper som representerar olika delar av verksamheten kan man skapa goda förutsättningar för att få fram ofiltrerad feedback som hjälper en analysera och förstå sin kultur.

Behovet av modig ödmjukhet

Oavsett vilket tillvägagångssätt man använder så blir det avgörande att informationen faktiskt får nå fram. Om den ofiltrerade feedbacken fastnar hos HR och inte når till VD och ledningsgruppen — kanske utifrån en önskan om att undanhålla obekväm information— så förlorar den all sin kraft.

För att våga se kulturens nuläge och arbeta med kultur på djupet krävs att man som ledare praktiserar ödmjukhet.

Att våga lyssna, förstå, erkänna och ta ansvar för saker som man kanske allra helst hade velat slippa se eller tänka på.

Utan denna modiga ödmjukhet finns det ingen förutsättning för en genuin och bestående utveckling av kulturen. När ledare däremot är beredda att praktisera ödmjukhet har vi å andra sidan sett vilka fantastiska resultat man kan nå i sitt kulturarbete.

Kulturen kan bli en sund kraft som ökar medarbetarengagemang och bidrar till att man når sin vision och sina mål.