최고의 팀은 무엇이 다른가
“어떤 집단은 개인의 역량을 합친 것보다 작아지고 어떤 집단은 개인의 역량보다 큰 역량을 발휘할까?” [최고의 팀은 무엇이 다른가] 저자는 이 질문 답을 찾고자 3년 동안 최고의 팀을 찾아다닌다. 실리콘밸리의 IT 기업부터, 미 해군 특수부대, NBA 농구팀, 보석 도둑단, 코미디 극단에 이르기까지, 상위 1% 성과를 내며 롤 모델로 자리 잡은 팀들이다. 성공적인 집단들은 개인의 역량을 최고로 발휘하기 위해 다음 3가지 문화 코드를 발견했다.
👷♂️ Safety :안전하다고 느껴야 움직인다.
🍏 독 사과 실험: 무엇이 균열을 만드는가
조직 행동론 연구에서 흥미로운 실험을 했다. 한 명을 실험자를 조직에 넣고 조직에서 공격적이고, 노력을 전혀 하지 않고, 무기력한 모습이 성과에 어떤 영향을 끼치는가이다. 실험자의 행동은 성과를 30~40% 떨어뜨렸다. 하지만 한 집단만이 훌륭한 성과를 냈다. 그 집단의 구성원인 조너선은 상황을 안전하게 만든 다음 다른 사람에게 ‘여기에 대해 어떻게 생각해요?’라고 묻는 것이다. 심지어 실험자에게도 의견을 물었다. 조너선이 사람들의 화합을 극대화하는 의사소통 방식이 성과를 끌어낸 것이다. 또한 나서기보다 다른 사람들이 일할 수 있는 여건을 만들고 서로 끈끈하게 이어져 있다고 누구나 느끼는 환경을 조성했다.
🖥 구글은 어떻게 업계의 거인을 쓰러뜨렸나
2000년대 초반, 미국 최고의 엔지니어들이 프로젝트에 참가했다. 그 프로젝트는 유저들이 검색창과 타깃 광고를 결합하는 소프트웨어 엔진 개발이었다. 수십억 달러의 시장을 창출할 만한 프로젝트였다. 이 프로젝트의 승자는 소규모 벤처기업이었다. 그 당시 이름도 생소했던 구글이다.
구글은 매주 금요일마다 모든 직원이 공개 포럼에 참가하여 창립자 래리 페이지에게 질문을 던질 수 있으며 민감한 사항들까지 다루었다. 어느 날 회사 탕비실에서 “이 엔진 형편없네”라는 쪽지를 본 개발자 딘은 얼마 전 비슷한 문제를 해결한 기억이 떠올라 에드워드 엔진에 손을 보기 시작했다. 딘은 에드워드 엔진과 다른 부서에 일하며 해결해야 할 책임을 지고 있지 않았다. 하지만 이틀 만에 초안을 만들어 내고 그 성과는 성공적이었다. 직원들은 공개 포럼을 통해 직책에 상관없이 의견을 주고받으며 소속감과 유대감을 가졌다. 그리고 안전하게 서로 이어진 상태로 프로젝트에 몰두한 것이다.
🎄 크리스마스의 정전 협정
제 1차 세계대전이 한창이던 1914년 겨울, 서부전선의 요충지인 플랑드르에서 독일군과 연합군은 참혹한 전투를 하고 있었다. 적군은 겨우 100m 떨어진 곳곳에 진을 쳤다. 크리스마스이브에 기적 같은 일이 일어났다. 최전방의 몇몇 지점에서 갑작스럽게 노래가 들려왔다. 크리스마스캐럴이 들려오고, 군가가 울려 퍼졌다. 군인들은 상대 진영의 노랫소리에 환호하고 손뼉을 쳤다. 영국인들은 상대 독일군의 노래를 부르고 독일군은 영국 국가로 화답했다. 그들은 서로 먹고 마시며 요리하고 노래하고 사진을 찍고 축구 시합을 하고 물건을 교환하고 시신을 묻어 주었다.
어떻게 이런 일이 가능했을까? 크리스마스가 되기 몇 주 전부터 연합군과 독일군 사이에 신호가 지속해서 오고 가면서 일종의 안전 심리와 신뢰, 유대감이 형성되었다. 양쪽 진영의 병사들은 늘 비슷한 패턴으로 하루를 보냈다. 서로의 웃음소리, 음식 냄새까지도 맡을 수 있을 정도로 가까운 곳에 주둔하고 있었다. 추위와 습기 속에서 같은 스트레스를 받고 비슷하게 행동하면서 참호 속에서 ‘적군’이 아니라 ‘이웃’이라는 사실을 깨닫게 된 것이다.
😥 Vulnerability :약점을 내보일수록 강해진다.
🛩 285명의 목숨을 살린 이상한 대화
1989년 7월 10일, 285명을 태운 비행기 꼬리에서 폭발음이 들린다. 두 조종사와 승객이었던 조종사 훈련 교관 셋이서 부서진 비행기 꼬리를 힘겹게 조종하게 된다. 조종사들은 단발성 의사소통으로 대화를 한다. ‘저기 보세요’라는 명령과 달리 ‘여기에 동의하시나요?’, ‘다른 무엇이 있나요?’, ‘기장인 나조차도 지금 뭐가 어떻게 되고 있는지, 어떻게 이 사태를 헤쳐 나가야 하는지 전혀 모릅니다.’ 와 같은 질문을 한다. 투박하고 자신 없는 소통을 통해 가까운 공항 활주로에 착륙할 수 있었다. 그들이 성공할 수 있었던 이유는 각각의 역량을 더 큰 지능으로 조합할 수 있었기 때문이다. 자신을 낮추는 소통으로 집단의 수행 능력이 촉발된다는 것을 증명했다. 즉 상대방에게 취약한 모습을 보이는 것이다.
🙋 묻고 또 묻는다, 불편한 진실에 이를 때까지
픽사의 브레인트러스트(BrainTrust) 회의는 제작 중인 영화를 평가하고 개선하는 작업이다. 픽사에서 만들어진 모든 영화는 정기적으로 이 과정을 여섯 번이나 거쳐야 한다. 회의는 영화 제작에 참여한 모든 사람을 비롯해 스튜디오의 베테랑 감독과 프로듀서들이 모여 영화의 최신버전을 시청하고 솔직한 의견을 제시하는 형태로 이루어진다.
브레인트러스트 회의는 유쾌한 자리가 아니다. 감독에게 영화가 엉망이라는 현실을 상기시키며 이마를 찡그리는 장면이 연출되기 때문이다. 일련의 피드백을 전달할 때 지켜야 할 규칙은 스튜디오의 평가자들이 영화가 지닌 문제에 대한 해결책을 제시할 수 없다는 것이다. 책임은 오롯이 감독의 몫이 되고 감독이 스스로 해결책을 찾아야 한다. 적나라하고 고통스럽고 격앙된 분위기에서 불확실성을 감당해 한다.
🪖 데이비드 쿠퍼의 끝장 토론
미국 버지니아의 댐 넥이라는 지역에는 300명의 네이비실 부대원들이 활동하고 있다. 이들에게 존경하는 리더가 누군지 물어보면 가장 많이 나오는 이름이 쿠퍼이다. 쿠퍼는 사람이라면 무의식적으로 강력한 권위의 편견에 시달린다고 말한다. 한 사람이 다른 사람에게 뭔가를 시키는 것은 확률적으로도 좋은 결정을 내리는 믿을 만한 방법이 아니다. 쿠퍼는 계급을 부르게 하지 않았고 의도적으로 ‘여기에서 돌파구를 찾을 수 있는지 봅시다.’, ‘이 의견이 뭐가 잘못되었는지 말해주세요.’라는 말을 의도적으로 덧붙였다. 명령을 내리기보다 많은 질문을 하려고 한 것이다.
가장 유용했던 방법은 AAR(After Action Reviews), 사후평가이다. 각 임무가 끝나자마자 실시한 AAR에서는 팀원들이 모여 짧은 미팅을 열고 핵심적인 의사 결정을 토론하고 재연했다. AAR은 부대원들이 주도한다. 계급장을 떼고 원탁회의를 구성한다. AAR의 목표는 진실을 위한 진실을 파헤치거나 상벌을 주기 위해서가 아니다. 앞으로의 임무에 바로 적용할 수 있는 가치 모델을 공유하는 것이다. 사람들은 경험과 실수를 공유하며 자신의 행동이 다른 사람에게 어떤 영향을 미치는지 알 수 있고, 집단 지성을 구축할 수 있었다.
⤴️ Story :공동의 이정표를 세워라.
💊 벼랑 끝에 선 회사를 구한 1장짜리 사훈
1975년 어느 날, 헬스 케어 회사 존슨앤드존슨의 대표 제임스 버크는 35명의 수석 매니저를 비공식적으로 소집했다. 전략이나 마케팅, 기획 등의 업무 이야기를 나누는 자리가 아니라 ‘크레도(credo)’라고 불리는 32년 묵은 1장짜리 서류를 토론하는 것이었다.
Credo
우리의 첫 책임은 의사, 간호사, 환자를 비롯해 우리의 물건과 서비스를 이용하는 모든 아버지, 어머니를 향해 있습니다. 그들의 필요를 만족시키려면 모든 제품과 서비스에서 높은 품질을 달성해야 합니다. 합리적인 가격을 유지하기 위해 끊임없이 비용을 절감해야 합니다. 고객의 주문을 신속하고 정확하게 처리해야 합니다.
이 회의는 비즈니스 회의가 아니었다. 오히려 철학 세미나에 가까웠다. 온종일 회의실 안에 있던 36명의 사람은 기업의 사회적 책임이 어디까지인지를 확정하려 노력했다. 이후 정기적으로 크레도에 대한 회의를 진행했다.
그로부터 7년 후 1982년 9월 30일, 엑스트라스트렝스 타이레놀 캡슐을 복용한 6명의 소비자가 사망했다는 소식을 들었다. 문제는 캡슐에 청산가리 성분이 들어 있었다. 한 언론사는 타이레놀 독극물 이슈가 케네디 암살 이후 언론 보도 1위를 차지했다고 분석했다. 사건 후 4일이 지나, 버크와 위원들은 FBI 및 FDA와 계획을 논의하기 위해 워싱턴 DC로 날아갔다. FBI와 FDA는 리콜 지역을 시카고로 한정하라고 강권했다. 이유는 시카고 밖에서 사건이 발생하지 않았으며 확대하면 불안감과 모방 범죄를 불러올 수 있다는 이유였다. 하지만 버크는 이를 받아드리지 않고 미국 전역에 타이레놀 제품을 전량 수거했다.
이후 몇 주 동안, 존슨앤드존슨 제약 회사에서 공중 안전 기관으로 탈바꿈했다. 위조할 수 없는 포장 방식을 개발하고, 교환 환불 방식을 개선하고 정부와 사법기관, 대중매체와 긴밀한 관계를 구축했다. 0으로 떨어졌던 타이레놀 점유시장은 이전 순서를 넘어 계속 상승했다. 버크는 크레도가 위기에서 적절하게 대처할 수 있었던 원동력이라고 했다.
📚 스펀지 같은 습득력의 비밀
집단의 문화를 제일 잘 가늠할 방법으로 ‘습득하는 속도’를 꼽을 수 있다. 얼마나 빨리 새로운 기술을 적용할 수 있느냐의 문제이다. 1998년, 하버드 팀은 새로운 심장 수술법을 학습하는 속도를 추적했다. 침습 최소화 심장 수술법(MICS)으로 불리는 이 기술은, 앞가슴뼈를 반으로 절단하지 않고 미세한 흉부 절개를 통해 관상동맥 우회술과 판막 수술을 시행하는 방법이었다. 16개 팀은 똑같이 3일간 예행연습을 실시하고 병원으로 돌아와 수술을 집도했다. 어느 팀이 가장 빠르게, 가장 효율적으로 수술 기법을 습득했을까?
참가한 팀은 크게 앞서는 팀과 뒤처지는 팀 두 분류로 분류되었다. 정규분포가 아닌 분할 화면 같이 나뉘었다. 앞서는 팀은 다음과 같은 다섯 가지 신호 패턴이 두드러졌다.
- 프레임 짜기: 앞서는 팀은 MICS를 환자와 병원에게 이익을 줄 수 있는 배움의 기회로 받아들였다. 뒤처지는 팀들은 지금의 관행에 덧붙이는 절차 정도로 여겼다.
- 역할 분담: 앞서가는 팀의 리더들은 팀원들에게 개별적, 집합적 기술이 팀의 성공을 위해 왜 중요하며, 팀으로 움직이는데 왜 중요한지를 확실히 전달했다.
- 리허설: 앞서가는 팀들은 수술 과정을 공들여 연습하고, 세밀하게 준비하고, 새로운 프로토콜을 설명하고, 소통에 대해 논의했다.
- 적극적인 의견제시: 앞서가는 팀의 리더들은 문제를 보면 바로 이야기하라고 팀원들을 격려했다. 그들은 피드백 과정을 통해 적극적인 코치를 받았다.
- 사후평가: 앞서가는 팀들은 의사들의 수술 과정을 돌이켜보고, 향후 사례를 논의하고, 개선 방안을 제안했다.
⚒ 최악에서 최고를 만들어내는 메커니즘
픽사는 규칙적인 조직 습관을 만들어 팀원들을 협동하여 문제를 해결한다. ‘데일리스’라 불리는 아침 회의에서는 픽사의 모든 직원이 참여해 전날 만든 필름을 시청하고 의견을 개진한다. 각 팀은 현장 실습을 나가 영화 속에 등장하는 환경을 직접 경험해본다. <니모를 찾아서>팀은 스쿠버 다이빙을 직접 해보고, <메리다와 마법의 숲>팀은 활쏘기를 배웠다. <라따뚜이>팀은 요리 수업을 받았다. 이후 이어지는 브레인트러스트 미팅에서는 픽사 내 최고의 스토리텔러들이 개발 중인 필름에 대한 진심 어린 피드백을 열정적으로 제공하지만, 대부분 고통스러운 피드백이 난무한다.
이 모든 메커니즘은 팀원들은 안전하고, 평탄하고, 솔직함이 살아 숨 쉬는 환경으로 인도하며, 문제점을 지적하고 아이디어를 양산하도록 격려한다.
최근에 [쿠팡 우리가 혁신하는 이유], [나는 아마존에서 미래를 다녔다] 도서와 같은 조직문화에 대한 도서를 읽었다. 세 권에 책의 공통된 내용은 회의를 할 때 리더를 중심으로 통지하는 식의 의사소통을 하지 않는다는 것이다. 경력에 상관없이 수평적인 분위기를 만들어 피드백을 주고받으며 비난과 비판의 대상이 사람이 아니라 시스템이라고 말한다. 최고의 팀은 실수를 하지 않도록 시스템을 개선하려고 많은 고민을 한다는 점이다.
이 책에서는 리더쉽에 관해 큰 의미를 두지 않는다. 최고의 리더는 팀에서 가장 실력이 뛰어난 사람도 나이가 많은 사람도 경력이 많은 사람도 아니었다. 커뮤니케이션 능력이 뛰어난 사람이었다. 그리고 자신의 부족한 점을 숨김없이 팀원에게 말한다. 다른 사람에게 끊임없이 의견을 묻고 듣고 개선하기 위해 노력했으며 이로인해 위기의 상황에서 벗어날 수 있었다.
