The Power of Flexing
경험은 가장 훌륭한 스승
대다수의 리더는 리더십의 핵심 내용을 책상이 아닌 경험에서 얻는다. 이는 리더십에만 국한되지 않는다. 개인적 효율은 물론이고 대인관계 능력을 키우기 위한 복잡한 기술을 익히는 데도 언제나 경험이 정답이다.
리더십 교육가들은 경험을 강조하는 70–20–10 법칙을 사랑한다. 좋은 관리자가 되는 방법의 70%는 경험으로, 20%는 멘토나 동료 같은 사람에게서 배웠다고 한다. 반면 책이나 수업 등 책상에서 배운 방법은 겨우 10%에 불과했다.
경험에서 무언가를 배우는 능력을 키우려면 어떻게 해야 할까? 리더십 연구가들은 도전 의욕을 크게 자극하고 학습 효과가 큰 경험은 여섯 가지 뚜렷한 특징을 보인다고 주장한다.
- 익숙하지 않는 책임을 떠안아라
팀 워크숍 개최, 업무상 중대한 변화, 대면 수업에서 비대면 수업으로의 전환, 신제품 출시 계획 수입 등 이제까지 해보지 않은 일은 무언가를 배울 수 있는 절호의 기회다. - 변화를 주도하라
‘알고 싶은 대상에 변화를 주어라.’ 이 관점에서 볼 때 조직 개편, 미개척 시장으로의 진출 등 변화를 주도해야 하는 상황은 좋은 학습 기회다. 미래의 많은 리더가 맞닥뜨릴 가장 도적적인 상황이자 가장 많이 배울 수 있는 경험 중 하나다. - 부담이 큰 일에 도전하라
부담이 큰 도전은 정신을 집중하게 만들므로 그 일에 주의와 에너지를 오롯이 쏟게 된다. 궁극적으로 그 경험에서 많은 교훈을 얻을 가능성도 덩달아 커진다. - 경계를 초월하라
경력이 많지 않은 사람에게 ‘부담이 큰 도전’이란 어떤 일일까. 아마 조직이나 제도, 전문성의 경계를 초월해서 일해야 하는 상황이 그 중 하나일 것이다. 중간관리자일 때 고위 경영진의 지지는 물론이고 타 부서 동료들의 협조가 필요한 상황에서 그 계획을 성공시키려면 어떻게 해야 할까? 당신의 계획의 반대할 이유가 있는 개인에게 영향을 미치는 법을 배워야 한다. 또한 이런 종류의 업무를 잘해내려면 의사소통이나 설득같이 당신만의 효과적인 도구도 개발해야 한다. 아울러 관련된 모든 집단의 구조적 복잡성과 미묘한 문화 차이를 능숙하게 다루어야한다. - 다양한 사람과 협업하라
인종과 민족, 성별, 문화, 배경, 가치관, 관점이 다른 사람들과 함께 일해야 하는 상황에는 장단이 존재한다. 먼저 오해와 갈등이 생길 확률이 커질 수밖에 없다. 동시에 창조적인 아이디어를 교환하고 생산적인 발견으로 이어질 확률도 커진다. 하루가 다르게 복잡해지고 문화 감수성이 중요해진 세상에서 인적 다양성을 품은 조직을 관리해야 하는 리더는 갈수록 늘어난다. - 역경에 직면하라
우리는 인생의 대부분을 암울한 순간을 피하는 데 쏟는다. 하지만 역경에 처한 당시에는 그 교훈을 눈치채지 못한다. 그러다가 역경을 이겨내거나 후에 다시 떠올렸을 때 비로소 그 일에서 얻은 교훈을 깨닫는다.
스스로 리더십을 개발하라
경험 자체는 아무것도 가르쳐 주지 않는다. 그러므로 우리는 경험에서 배우려고 의식적으로 노력해야 한다. 성장하고 발전하게 하는 핵심 원동력은 모든 경험에서 배우려는 자세다. 경험은 누구에게나 교훈을 주는 효과적인 학습 도구가 될 수 있다. 하지만 이를 운에 맡겨서는 안 된다. 우리는 무언가를 배우기 위해 더욱 주도적이고 적극적으로 행동해야 한다.
학습을 부르는 마인드셋
당신은 도전 상황을 마주했을 때 어떤 태도를 취하는가? 십중팔구 본인의 능력과 기술을 자신은 물론 주변에까지 증명하려는 목표를 가지고 행동한다. 이는 대부분의 비즈니스 상황에서 볼 수 있는 지극히 자연스러운 태도다. 이를 ‘성과 증명 마인드셋’이라고 한다. 성과 증명 마인드셋을 지닌 사람은 실패가 예상되는 상황을 피하고 자신의 능력과 성과를 증명하는 일에만 지나치게 집중한다. 이것은 때때로 성과를 강화하기보다 성과를 갉아먹는다는 문제가 있다. 학습 측면에서는 더 심각한 부작용이 있다. 우리가 단기적인 성공을 이루고, 주변과 자신에게 리더십 기술과 개인적 효율을 각인하는 일에 오롯이 집중한다고 가정해 보자. 이 사람에게는 학습, 성장, 기술 개발이 들어설 자리가 없다. 되레 그런 일을 가능하게 하는 많은 행동을 피할 뿐이다. 회사에서 발표 후 멍청해 보이고 싶지 않다는 이유로 질문을 피한다. 또한 부정적인 메시지를 듣기 고통스러우니 피드백을 요청하지도 않는다.
이제 우리는 성과 증명 마인드셋을 향한 집착을 끊어내야 한다. 그래야 미래에 도전 기회를 만났을 때 적절히 프레이밍할 수 있다. 학습과 자기 계발의 렌즈 너머로 경험을 바라본다는 의미에서 ‘학습 마인드셋’이라고 부른다. 인간의 능력은 고정적인게 아니라 가변적이라는 믿음을 가지고 있다. 쉽게 말해 능력은 경험, 훈련, 성찰, 학습 등을 통해 발달할 수 있다.
학습 마인드셋을 가진 사람은 당장 큰 성과를 내는 데 관심 없다는 뜻은 아니다. 세상에 어느 누가 큰 성과에 관심이 없을까? 단지 어떤 상황을 경험할 때 성장과 능력 향상에 관심의 초점을 맞출 뿐이다. 또한 모든 상황에서 잠재되어 있는 학습의 기회를 찾으려 한다. 학습 성향의 사람은 장기간에 걸쳐 자신의 기술을 발달시키고 늘 과거의 자신보다 더 나아지려고 노력한다.
연구가들은 사람들에게 두 종류의 리더를 소개했다. 장기간에 걸쳐 일관된 행동 방침을 따르는 리더와 행동 방침이 일관되지 못한 리더. 둘 중 어느 리더가 과제를 성공적으로 수행했을까? 일관적으로 행동하지 않았어도 성공적으로 결과를 이끌어 낸 리더가 상당히 좋은 평가를 받았다. 이는 방식과 전략을 수시로 바꿔 줏대 없어 보이는 리더일지라도 결과가 좋으면 기꺼이 지지와 칭찬을 받는다고 해석할 수 있다. 따라서 일관성이 없다는 인상을 줄까 걱정되어 실험하기가 꺼려진다면 그런 걱정은 시간과 감정 낭비이니 한시라도 빨리 떨쳐내라 모로 가도 서울만 가면 된다는 속담처럼 좋은 결과를 만들어 낼 수만 있다면 대부분의 리더에게 비일관성은 아무 문제가 되지 않는다.
성장 공동체를 구축하라
한 사람의 삶에는 대부분 중요한 이해관계자들이 있다. 일에서는 상사, 동료, 고객, 후배가 범주에 들어간다. 가정과 지역 사회에서는 가족, 친구, 이웃, 여타의 지인이 그렇다. 이런 사람 모두가 당신이 성장하는 데 결정적인 역할을 할 수 있다. 그렇기 때문에 그들이 당신을 어떻게 생각하는지 이해하고 피드백을 얻는 것이 중요하다.
더러는 나약하고 불안정하며 자기 확신이 없어 보일까 두려워해 피드백 요청 자체를 피하기도 한다. 하지만 관리자를 대상으로 진행한 대규모 조사에서 사실상 모든 응답자가 피드백을 요청했던 사람을 더 유능한 관리자라고 생각했다고 한다. 피드백을 요청하면 일시적으로는 다소 고통스러울지 몰라도 피드백에서 무언가를 배운다면 당신은 더 나은 리더와 동료가 될 뿐 아니라 주변에서 그런 평가를 얻을 가능성도 커진다.
개인적 효율이나 리더십 기술 강화와 관련하여 허심탄회한 피드백을 듣고 싶을 때는 개방형 질문 — “당신이 더 효과적으로 일하려면 내가 무엇을 도우면 좋을까요?”
유연성 강화 목표나 도전에 질문 — “어제 회의에서 내가 했던 말 때문에 갑자기 토론의 맥이 끊긴 듯했어요. 내가 어떻게 말했으면 당신이 조금 더 편안해지고 우리가 대화를 이어가는 데 도움이 되었을까요?”
위의 두 질문에서 “내가 어떻게 말했으면 도움이 되었을까요?” 이 질문은 상대가 더 깊이 생각하고 의견을 더 많이 털어놓게끔 만들 수 있다.
