por Anderson Sant’Anna
As tendências, em nível global e também no Brasil, sinalizam para uma expansão significativa da noção de gestão colaborativa por dois motivos fundamentais. Um primeiro motivo associa-se ao processo de transição em curso, de uma economia industrial, centrada no fomento a classes médias de consumo, para uma economia pós-industrial ou servicial, mais preocupada com os impactos da era precedente sobre o meio-ambiente, sobre o esgotamento de recursos naturais e sobre as pessoas.
Nesse sentido, países socioeconomicamente mais desenvolvidos, em particular os escandinavos, têm se destacado em experiências visando formas de produção e regulação do trabalho centrados em conceitos colaborativos, incluindo formas de co-working; co-living; sistemas de aluguel, ao invés de propriedade; as quais têm sido incorporadas em desenhos organizacionais mais flexíveis, com formas de trabalho, gestão e de distribuição de riqueza, que possam superam os modelos clássicos.
Em tal concepção de sociedade, mais que a tônica no trabalho remunerado e no consumismo, como motores da economia, o foco se direciona para a “ocupabilidade”. Em outros termos, reconhece-se que os avanços tecnológicos já poderiam permitir que pessoas não mais necessitem trabalhar para ganhar a vida. A tônica se dá, desse modo, no trabalho como fator de sentido para vida, incluindo formas mais coletivas, como voluntário, renda universal por trabalhos civis e comunitários ou formas de arranjos produtivos compartilhados.
Desse modo, a ideia de gestão colaborativa tem suas origens na busca por novas formas de economia, em alternativas ao desemprego estrutural e esgotamento do modelo econômico hegemônico, catalisado pela introdução sistêmica de novas tecnologias, altamente poupadoras de mão-de-obra. Bem como, dos avanços em torno do fenômeno da “polarização das profissões”, por meio do qual mesmo emergindo uma série de novas profissões, as mesmas exigirão níveis de qualificação e de competências nem sempre rapidamente desenvolvidas pelos ocupantes de antigas posições de trabalho.
Dados evidenciam que, atualmente, 1% dos mais ricos do planeta detêm 80% de sua riqueza. Igualmente, 15 a 20% da população mundial seria suficiente para manter o sistema atual de produção e regulação da mão-de-obra. Em outros termos, 80 a 85% da população não mais seria requerida para a expansão do sistema produtivo e de acumulação. Não mais de interesse, caberia a tal contingente a inserção em relações de trocas outras, incluindo a economia solidária, escambo, mecanismos de moeda local, empreendedorismo comunitário. Enfim, formas mais flexíveis, colaborativas e compartilhadas.
Inspiradas nesses arranjos produtivos, empresas têm buscado, simultaneamente à introdução de automação, novas formas de inteligência não humanas (artificiais), robôs, sensores, tecnologias de informação e comunicação (TICs), articular novas arquiteturas e modelos de gestão, mais flexíveis, descentralizados; bem como relações e formas de vínculos de trabalho menos calcados no emprego e mais orientados a parcerias, integração, colaboração em redes e em liderança distribuída. Desse segundo motivo, deriva o interesse pelo que se tem denominado de tecnologias de gestão colaborativas.
Como salientado algumas economias mais desenvolvidas tomam a dianteira desse processo, impulsionado, sobretudo pelas taxas de desemprego estrutural (em particular entre os mais jovens), mudanças de valores e comportamentos, incluindo maior preocupação com o meio-ambiente, com o consumo consciente, com a sustentabilidade econômica e das relações sócias, incluindo formas mais inclusivas de produção e distribuição das riquezas produzidas.
No Brasil estudos mais sistemáticos veem sendo desenvolvidos buscando colocar em evidencia a amplitude de casos e experiências desenvolvidas, porém ainda pouco difundidas e compartilhadas. Continuamente nos surpreendemos com casos de economia criativa, economia solidária, coletivos e redes, às quais apresentam gigantesco potencial de inspirar a aplicação em contextos corporativos e de gestão social e pública.
Todavia, apesar de crescente, é ainda pequena a visibilidade de tais iniciativas, as quais, muito embora experimentadas e vivenciadas país afora, ainda não se vê incorporada pelo país oficial. O potencial, portanto, de contribuições do Brasil na difusão de tais conceitos e práticas é inimaginável.
"Futuro do Trabalho" é uma das aulas, conduzidas pelo Prof. Anderson Sant'Anna, do Scale You Up, um Programa Executivo prático sobre como construir, gerir e liderar organizações em uma nova era. A próxima turma será em março/2018. Mais detalhes em breve!
A perspectiva colaboracionista
De um modo geral, a ideia de modelos colaborativos e, por conseguinte, de gestão colaborativa em muito se encora no conceito de “dádiva” como discutido pela sociologia. A revisita dessa noção tem-nos indicado que, diferentemente, da era industrial clássica, em que o poder se fundamentava na retenção informações (privilegiadas), no contexto atual o mesmo se amplia tanto mais é distribuído. Quanto mais você faz seus conhecimentos, suas habilidades e atitudes circularem, mais capacidade de influência e de transformações você irá adquirir. Assim, formas de trabalho em redes, quanto maior a articulação de competências e de diversidades, maior a probabilidade de inovações, de aprimoramento e mudanças nos processos de trabalho e organizacionais.
Daí dois elementos apresentam-se cruciais: o estilo de liderança e a capacidade, por meio de seu exercício, de se construir ambiências organizacionais em que tal diversidade, tais competências possam se articular e serem efetivamente mobilizadas para trabalhos com sentido e resultado.
Estudos que temos conduzido direcionados à análise de adequação (“fit”) entre competências profissionais e políticas e práticas de gestão ainda indicam, não obstante, ampliação na difusão do discurso em torno da cooperação e da colaboração, a prevalência de culturas organizacionais ainda bastante competitivas e pouco ambidestras. Estruturas organizativas ainda tendem a operar sob a noção de hierarquia formal, ainda se veem pouco horizontalizadas e lógicas de controle transacionais parecem dominar, mesmo junto a atividades mais criativas e de inovação.
Não repensar a racionalidade e os pressupostos que norteiam a ideia de gestão colaborativa, reduzindo-a à expectativa de que instrumentos de gestão e tecnologia irão ser suficientes apresenta-se como um dos equívocos principais.
A lógica colaborativa pressupõe, no mais, reconhecer o humano de novas formas. Requer, portanto, capacidade de gerir gente, de lidar com a subjetividade humana, de reconhecer a diversidade e a alteridade. Logo, novos estilos de gestão de pessoas e de liderança necessitam ser discutidos, desenvolvidos, mobilizados e sustentados.
Assim, diferentemente das formas “top down”, impostas de cima para baixo, típicos de grande número de modelos competitivos, a abordagem da gestão colaborativa pressupõe uma construção coletiva, pressupõe exercitar em sua própria implementação, a lógica da colaboração. Desenvolver liderança, capacidade de escuta, sensibilidade de apreensão das relações internas e externas em suas singularidades; capacidade de trabalho coletivo; capacidade de negociar dispositivos e instrumentos que permitam reconhecer os esforços, mesmo que a princípio fora do esperado, bem como revistar políticas e práticas de modo a (re-)significá-las, permitindo maior coerência entre discurso e prática são etapas fundamentais.
Para a liderança, uma dica: escutar, escutar, escutar. Reconhecer que há um saber em cada uma das pessoas que contribuem com a missão de sua equipe. Esse pode ser um primeiro passo para a construção de ambiências organizacionais de confiança, pautadas por relações adulto-adulto, mais colaborativas, inclusivas e cooperativas.
