Conexão Stanford: Conectando a gestão do talento com a marca do seu negócio

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Aug 22, 2017 · 3 min read

Wagner Foschini

Quando se trata da construção de um modelo para gestão de pessoas, o primeiro passo das organizações deve ser alinhá-lo com a proposição de valor gerado para os clientes. Isso é o que sustenta Huggy Hao, professor de Comportamento Organizacional da Stanford Graduate School of Business e autor do best sellerScalling up excellence”. Ainda segundo Huggy, a perenidade da organização está sustentada neste modelo, na medida em que as direciona a serem engolidas pelos seus clientes, ou serem efetivamente focadas no mercado.

figura 1 — Framework do Facebook para gestão de talentos

O framework na figura acima pode ser um bom direcionador para a construção do modelo da sua organização. No centro dele, a proposta de valor que deve direcionar toda a construção dos demais drivers da gestão de talentos. Em volta dele, e a partir dele, como devem ser as experiências para os colaboradores relacionadas a Recrutamento e retenção, Incentivos, empowerment, Liderança, Design do trabalho, Desenvolvimento de talentos.

Para o professor Huggy, o primeiro passo é conectar a experiência que você quer passar os seu cliente, com a experiência do usuário. A missão do Facebook, por exemplo, “Dar às pessoas o poder de criar comunidades e aproximar o mundo”, numa empresa que se diz ainda insatisfeita em realizar todas as conexões do mundo. Mark Zuckerberg Facebook sempre está em construção e as coisas andam e se transformam muito rápido por lá. Assim, o alinhamento com a gestão de talentos é transmitido para as pessoas com uma simples expressão que resume o que se espera do colaborador: “be bold, have impact, be quick, be open” (“seja ousado, tenha impacto, seja rápido, seja aberto”).

Professor Huggy Hao

Obviamente as coisas não param por aí. Todos os demais drivers do framework devem estar alinhados com a mensagem principal e serem coerentes entre si. O professor Huggy, aponta que dois ou três drivers devem ser mais enfatizados para garantir o atingimento e consistência da experiência central. Ainda no caso do facebook, por exemplo, uma empresa em constante expansão, o desenvolvimento de talentos é chave. Após um exaustivo processo de recrutamento e seleção, as pessoas são contratadas e passam por um processo intenso de treinamento no “bootcamp do facebook”. São designadas tarefas de desenvolvimento ao novatos, que precisam realizar sozinhos em 3 dias, ou são demitidas automaticamente. Pode ficar mais claro a mensagem daí para frente? Seja ousado, tenha impacto, seja rápido, seja aberto!

Outro aspecto interessante e marcante do processo de talentos da Facebook é o famoso “aquário”. Nele, as principais lideranças da organização, incluindo Zuckerberg, discutem abertamente as estratégias da organização para o futuro. Todos podem assistir e, dessa forma, ficar conectados com o inevitável processo de transformação da organização. Enfim, independente se as pessoas concordem ou não com a abordagem, tudo é muito simples, claro e coerente.

Por último, o professor Huggy argumenta que para expandir, a organização deve tomar uma decisão importante sobre este modelo: “ser católica” ou “ser budista”. O primeiro direciona um modelo rígido para a gestão de talentos em todo o processo de expansão. “Ser católico”, como caso da “In-n-out burguer”, a organização opta por oferecer uma experiência padronizada em todos os lugares de atuação e o processo de gestão de talentos segue a mesma orientação. Já ao optar por ser budista, a organização define grandes princípios e permite que as pessoas improvisem e se adequem ao contexto regional. Um caso marcante é a rede de hotéis “Four seasons” que busca adequar totalmente a experiência em cada lugar e, da mesma forma, flexibiliza seu modelo de gerir talentos, dando muito autonomia de como fazê-lo a quem está na ponta.

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