Weme Experience Stanford
O papel e o impacto dos líderes no futuro do negócio.
Por Maurício Bueno, diretor geral da Weme.
É comum encontrar diariamente uma série de artigos e matérias falando sobre os tipos de lideranças e as características de um bom líder. Assim como em toda informação divulgada, tem-se material bom e ruim. O grande problema é a generalização. É claro que existem características que são importantes para alguém que está à frente de uma organização ou equipe. Mas são quase que intrínsecas a posição. Seria impossível executar um bom trabalho sem elas. A tentativa de criar um estereótipo, um padrão de comportamento para liderança, ignora a importância da cultura organizacional, e os conflitos vividos pela maioria dos líderes para combinar resultados de curto e longo prazo. Neste contexto, o CEO, principal líder da organização, deve ter o papel de inspirar as pessoas através da cultura, equilibrar a estratégia para a entrega de resultados agora e perpetuar a organização.
Ser capaz de transmitir e assegurar a continuidade de uma boa cultura organizacional é uma das principais atribuições dos diretores gerais das empresas. Dar continuidade a uma cultura pouco inspiradora ou irrelevante não vai ajudar. Mas quando os pressupostos e valores da organização são consistentes, e fazem a diferença para a vida das pessoas dentro e fora do negócio, manter a cultura viva e aplicá-la como direcionadora do trabalho no dia a dia, com certeza traz bons resultados.
Os pressupostos da organização, elementos invisíveis sobre crenças e perspectiva sobre a realidade dentro do negócio — a camada mais profunda da cultura organizacional, segundo o psicólogo Edgar Schein — são formados com o tempo, mas a origem é dada pelos fundadores de um negócio.
Como falado em posts anteriores, o Google tem uma cultura muito consistente baseada na autonomia, na valorização do conhecimento, no foco na realização e no propósito de ser relevante para o mundo. E isso fica claro para quem anda cinco minutos pelo Googleplex e conversa com algum funcionário no caminho. Hoje, o CEO da empresa, é também um de seus fundadores, Larry Page. Este fato torna a implementação diária da cultura mais fácil, isto porque foi o próprio Larry uma das bases para a formação dos pressupostos da organização.
Além de não serem eternos, a presença de um fundador durante muito tempo à frente de qualquer negócio, também pode ser prejudicial. Isto porque os cenários mudam e aqueles que iniciaram a empresa podem ficar para trás. A presença contínua também sinaliza para toda a organização que estar à frente da empresa não é algo atingível. Mas o que fazer quando os fundadores não estão mais dentro dos negócios?
A conversa de hoje foi com Renato Iwashima, programador do Yahoo! Renato e seu time são responsáveis pela experiência do usuário nas plataformas de conteúdo da empresa. Hoje trabalham em um projeto de integração entre as ferramentas. “Nos últimos anos o Yahoo! funcionava como pequenos silos. Tínhamos a área responsável pelo e-mail do Yahoo!, pela página de conteúdo, pelo Flickr e por aí vai. Cada área trabalhando de uma forma, com propósitos diferentes e tecnologias às vezes antagônicas”, afirmou Renato. A integração dos produtos do Yahoo! é uma das ações da CEO que assumiu há cerca de dois anos e vem fazendo transformações no negócio, Marissa Mayer.
O Yahoo! foi fundado por Jerry Yang e David Filo, ambos formandos da universidade de Stanford. A empresa foi um sucesso desde a sua fundação, em 1995, e no segundo ano abriu suas ações na bolsa com um rendimento de 33,8 milhões de dólares. O negócio cresceu e evoluiu muito sob a gestão de Jerry Yang, até que a avassaladora entrada do Google e uma decisão de não vender a empresa para a Microsoft, um ano antes da crise de 2008, derrubaram o fundador do comando da organização. Nos quatro anos seguintes a empresa entrou em decadência de resultado e inovação, e trocou mais de cinco vezes de comando. Em julho de 2012, Marissa Meyer, que foi vice-presidente de serviços geográficos e locais do Google assumiu o cargo de diretora executiva (CEO) do Yahoo!
Toda esta história, contada em fatos, pode ser percebida no ambiente do Yahoo! No ambiente físico, apesar do espaço ser inspirador, divertido e permitir a colisão e troca de ideias. Percebe-se a falta de identidade de uma cultura. Renato afirma: “Sobre a cultura não consigo pensar em nada que seja marcante em toda a empresa. O que realmente temos são miniculturas dentro das equipes. A minha equipe valoriza a realização e a profundidade nas soluções, mas isso não é geral”.
A mudança brusca de líderes e o foco em resultados de curto prazo, fizeram com que o Yahoo! perdesse o seu propósito e seus elementos de identidade como cultura. O desafio de Marissa é grande, e ela já promoveu algumas mudanças. Pelas histórias contadas, ela está trazendo muito da cultura Google para o Yahoo!, como: o almoço gratuito, investimentos com aquisição de mão de obra qualificada — o que é chamado por ela de “acqui-hires” (mistura de aquisição com contratação), e a reunião semanal geral dentro da empresa onde ela fala e escuta diretamente os funcionários e o foco em desenvolver novas plataformas móveis (apps).
As mudanças surtiram resultado. Ao fim de 2012, seis meses após a entrada da CEO, a empresa marcou um lucro líquido quase quatro vezes maior que no ano anterior — de US$ 1 bilhão para US$ 3,9 bilhões. E sua gestão vem trazendo bons resultados financeiros até hoje.
Agora o desafio de Marissa é muito maior. Até quando as ações pontuais trazidas do Google, e as decisões estratégicas de curto prazo (focadas em aumento de faturamento), vão surtir resultados no longo prazo e colaborar para tornar a cultura organizacional clara para todos novamente.
Uma mudança que pode definir de forma positiva os próximos anos do Yahoo! aparentemente ainda não aconteceu. Assim como muitas outras empresas de tecnologia do Vale do Silício, grande parte do faturamento vem de propaganda. Anúncios em seus websites e apps. O medo de impactar nos resultados de curto prazo estão impedindo a organização de olhar para quem mais importa, os usuários de suas plataformas. “Muitas vezes as decisões não são tomadas com base na experiência do usuário e sim em quanto podemos arrecadar com a venda de espaços. Isto impacta diretamente na experiência das pessoas. Hoje somos medidos por faturamento e não pelo nível de experiência do usuário”, afirma Renato. Nitidamente o propósito da existência do Yahoo!, declarado em sua página: Tornar os hábitos diários, em todo o mundo, mais inspiradores e divertidos. Ainda não está claro como elemento da cultura para todos. Neste ponto, em grande parte das vezes, estratégias para o curto e longo prazo, são antagônicas e em algum momento será preciso definir o caminho que faz mais sentido para a cultura e saúde do negócio.
Não existe fórmula para o sucesso do principal líder da organização. O importante é assegurar a existência e a vivência de uma cultura organizacional inspiradora, clara e verdadeira (mais em atitudes do que em placas de missão, visão e valores), e balancear resultados de curto e longo prazo. Isso se faz — como uma lição aprendida nestes dias de Stanford e Vale do Silício — contratando as melhores pessoas de acordo com a cultura da empresa, estando próximo, promovendo o ambiente certo para os valores da organização, e inspirando diariamente a todos para serem relevantes para a vida dos seres humanos.
