Holacratie, le collectif et l’individu, retour sur le meetup Holaspirit de Berlin
Retour sur la table ronde organisée le 16 juillet 2019 à Berlin par Holaspirit, et son partenaire Denkmodell.
Les participants :
- Julian-G. Mehler, partenaire et consultant chez Denkmodell, conseil en organisation.
- Patrycja Joanna, coach chez MYCS (Gmbh), fabrication et diffusion de mobilier.
- Matthias Hallmann, directeur du développement international chez Springest, place de marché en ligne de formations.
- Anna Zarudzka, codirectrice générale de Boldare, l’une des principales agences web en Pologne
Aventure par définition collective, le changement du mode de gouvernance est aussi une aventure pour chacun, qui doit savoir transformer son rapport au travail. Un parcours qui peut être long, avec des surprises, des écueils, des satisfactions, et parfois des échecs.
Holacratie pour tous ?
Si la méthode Holacracy peut s’appliquer, par design et définition à toutes les entreprises et toutes les activités ; la réalité montre qu’elle n’est pas LA solution pour toutes les organisations ni LA solution pour toutes les difficultés. En particulier, tant sur les questions ayant trait aux personnes qu’aux questions de type RH ou culturelles, Holacracy ne vous propose rien, son focus étant davantage sur l’organisation du travail que sur les individus qui le réalisent.
Par son horizontalité, son partage de la gouvernance et des responsabilités, l’holacratie est un choix qui peut outiller des démarches altruistes, humanistes, mais c’est avant tout un choix d’efficacité. La méthodologie induit également un bouleversement, qui impose un travail préparatoire en amont. Il ne s’agit pas de changer le mobilier de bureau : il est question d’humain, du travail des gens, d’une part importante de leur vie. Certains vont adhérer d’autres moins ou auront besoin d’aide : « Certains prennent le bagage et courent… D’autres ont besoin d’être tirés. Je ne l’ai pas fait assez. » confie Patrycja Joanna. En redistribuant les rôles, l’holacratie donne une nouvelle structure à l’organigramme qui ne peut, dans le cas de Boldare, l’entité résultant de la fusion de Chilid et XSolve, être comparé avec celui qui précédait le rapprochement des deux entreprises. Cela permet d’éviter les frustrations, et le douloureux processus d’élimination des doublons que provoquent la plupart des fusions.
L’holacratie s’intéresse à l’organisation qu’elle tend à optimiser au travers des tensions remontées par ses utilisateurs. Elle ne crée pas la culture d’une entreprise, mais elle bouleverse néanmoins les états d’esprit et « l’ADN », rappelle Julian-G. Une mutation génétique qui a besoin de temps, qui doit être mûrie et longuement préparée. Il voit aussi une taille critique au-delà de laquelle la pratique d’Holacracy devient difficile : environ 500 personnes. Non pas que l’holacratie ne permette puisse pas s’appliquer aux grands groupes, mais le passage à l’échelle nécessite aussi de passer à l’échelle de la structure de coaching et de formation ou soutien.
Que devient le manager ?
Holacracy ne signifie pas absence de leadership, bien au contraire. Mais c’est un leadership différent. Holacracy est là pour organiser le travail à réaliser au service d’une raison d’être et non les personnes en charge de ces opérations (elle s’organisent d’elles-mêmes!). Aussi, le rôle de manager dans une organisation conventionnelle change radicalement. Holacracy distribue l’autorité qu’il avait précédemment sur une équipe ou un département à un ensemble de rôles. C’est le rôle qui détient à présent l’autorité. Le passage à l’Holacracy suppose donc des patrons et manager d’abandonner une forme de pouvoir sur les personnes pour une autre forme de pouvoir, au travers des rôles qu’ils remplissent. De façon contre-intuitive, en distribuant l’autorité et le pouvoir, l’organisation en crée bien davantage que précédemment.
Selon Anna, dans cette nouvelle distribution des rôles, l’ancien leader hiérarchique doit se voir comme un mentor et non plus comme un décideur. Il doit mettre son expérience à profit pour accompagner et développer les compétences. Quand à l’ancien manager, Holacracy propose un rôle de Premier Lien qui lui confère une autorité spécifique au sein du cercle pour lequel il est nommé : définir la stratégie et les priorités du cercle, assigner les membres dans les rôles, gérer les ressources, … pour autant que ce manager soit la meilleure ressource pour remplir ce rôle.
Séparer les rôles des personnes
Dans le système conventionnel d’une hiérarchie de personne, la fonction, l’autorité hiérarchique et la personne sont fusionnées. En distribuant l’autorité sur un ensemble de rôles, en détachant le rôle de la personne qui le remplit, Holacracy propose un sytème de “rol-ation” (relations de rôles à rôles) distinct des relations personnelles que nous pouvons avoir ensemble dans l’entreprise. En ce sens Holacracy libère l’individu du “masque” attaché à la position hiérarchique et à la fonction que le salarié porte le plus souvent dans une structure conventionnelle. Libéré de ce carcan, chacun peut être — enfin — soi-même et développer son leadership et ses talents au sein d’un ou plusieurs rôles.
Un des bénéfices de cette séparation est de pouvoir entretenir des relations sociales dépassionnées avec ses collègues. Matthias Hallmann (Springest), apprécie particulièrement ce positionnement sain de chacun par rapport à son activité ; une attitude qui existe évidemment en dehors de l’holacratie, mais que la méthode favorise structurellement, ne serait-ce que parce qu’il n’existe plus de subordination de personnes les unes par rapport aux autres.
L’holacratie pour chacun ?
Tout le monde est capable de travailler dans une organisation holacratique, assure Brian Robertson son inventeur. Certes, mais tout le monde ne le veut pas forcément. C’est un fait qui surprend régulièrement ceux qui décident de sa mise en place et qui est généralement sous-estimé. ll ne suffit pas de décréter vouloir faire de chacun des entrepreneurs et des leaders dans leur rôles. Si l’intention de l’ex-CEO est louable, la complexité d’une telle transformation réside davantage dans dans l’adoption de nouvelles postures que l’apprentissage des règles de bases qui décrivent la méthodologie dans une constitution.
La préparation doit être bien anticipée et un accompagnement spécifique est recommandé à toutes les étapes de la transformation pour obtenir l’adhésion du maximum d’employés et permettre une transition dans les meilleurs conditions. De nombreux ateliers, formations, le recours à des consultants ou coachs externes seront nécessaires pour réussir. La transformation du collectif passe par la transformation de chacun, à commencer par son regard sur son travail dans une organisation dont les codes changent radicalement avec Holacracy. “Apprendre à désapprendre est certainement la choses la plus difficile” rappelle régulièrement Philippe Pinault.
Si la définition des rôles et la séparation des rôles et des personnes constituent un cadre structurant et un un guide pour que chacun fasse le chemin vers son autogestion, elle n’en n’est pas un moteur. Par ailleurs, plus l’effectif est important, plus il sera difficile de susciter une large adhésion. ll faut être alors conscient que la métamorphose organisationnelle risque de provoquer des départs, à court ou moyen terme.
Laisser faire « la nature »
L’holacratie procure de la flexibilité, en permettant la prise en compte la spécificité des profils et talents de chacun. L’ajustement de l’organisation peut se faire grâce à un processus de feedback. Si des difficultés persistent avec une personne, ce n’est pas forcément un problème de l’individu avec l’holacratie, c’est le plus souvent un problème de la personne avec autrui.
Mais soyons clairs, nul ne peut forcer quelqu’un à adopter ce principe de gouvernance. De la dérogation ponctuelle à la “règle” (de la constitution) à l’opposition systématique, la question de garder ou exclure le talent qui rejette ce nouveau cadre pourra se poser. Chacun aura une réponse personnelle à cette question. Il ne faut néanmoins pas perdre de vue que si l’holacratie a pour objectif de générer de la fluidité, elle peut souffrir du manque de coopération d’un collaborateur.
Un talent qui n’adhère pas au principe aura toujours du mal à s’épanouir dans une organisation holacratique et ne pourra exprimer pleinement ses capacités. Le plus souvent, Il s’excluera de lui-même de l’organisation et quittera le jeu. Un peu comme le prévoit la théorie de l’évolution.
Injustice ?
“L’expérience a montré que les individus qui ne s’adaptent pas à ce changement sont souvent ceux qui n’avaient pas d’affection particulière pour l’entreprise. Ils sont finalement heureux d’être partis” C’est ce dont témoigne Matthias Hallmann (Springest) quant à ses contacts avec d’anciens collègues.
Laisser partir pour faire émerger d’autres talents
Un des piliers de l’organisation horizontale se situe précisément là : permettre aux talents d’émerger, de s’exprimer, d’exister sur le plan opérationnel. Il faut savoir faire le deuil de certains pour en accueillir d’autres.
La redistribution des rôles et le renouvellement permanent autorisent le développement de compétences nouvelles, révèle des capacités insoupçonnées, y compris par les premiers intéressés. Matthias Hallmann a vu le cas d’un ouvrier égyptien ayant eu la possibilité de postuler à un rôle qu’une organisation hiérarchique conventionnelle ne lui aurait jamais ouvert. Y démontrant ses capacités, il s’est vu largement promu, sur le plan salarial aussi et a pu faire venir femme et enfants pour s’installer durablement… Un petit conte de fée rendu possible par l’holacratie, mais surtout une réalité reproductible.
Donner la place aux nouveaux talents qui viennent de l’extérieur aussi, et les attirer. En cela l’holacratie s’avère un atout. 80% des postulants à l’intégration d’une entreprise « horizontale » connaissent ou ont déjà pratiqué le principe : ils ne postulent pas par hasard.
