Better decision making and less suffering — Planung und -steuerung ohne Stress und Fremdbestimmung souverän gestalten

Das Unternehmensergebnis im abgelaufenen Geschäftsjahr war mittelmäßig. Obwohl Sie ihr Bestes gegeben haben und trotz aller von Ihnen aufgesetzten neuen Projekte und Initiativen, konnten Sie Ihre Planziele in wesentlichen Bereichen nur teilweise erfüllen. Dafür gab es ordentlich Druck und Kritik vom Vorstand und noch dazu weniger Bonus als erwartet. Ihr Chef hat signalisiert, dass Sie bei ihm auf der Watchlist stehen und liefern müssen.

Aktuell steht die neue Planungsrunde an und Sie fragen sich: Was mache ich jetzt, um das kommende Jahr nicht nur zu überstehen, sondern auch erfolgreich zu gestalten und die in mich gesetzten Erwartungen zu erfüllen?

Fremdbestimmt sein oder proaktiv Handeln oder Dialog statt Monolog

Eine Grundvoraussetzung für souveränes und damit angstfreies Handeln ist das fachlich-inhaltliche Überblicken des eigenen Verantwortungsbereichs und damit die Ableitung der richtigen Schlussfolgerungen zur Umsetzung der Unternehmensstrategie und deren Abbildung im jährlichen Planungsprozess.

Warten Sie nicht, bis Ihnen von „oben“ oder von den Corporate Centern einfach Vorgaben gemacht werden. Gehen Sie frühzeitig auf Andere zu und entwickeln Sie für Ihren Verantwortungsbereich relevante, anspruchsvolle und vor allem realistische Zielgrößen und die damit verbundenen Maßnahmen im Dialog mit Ihren Führungskräften und Teams.

“Wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, miteinander Pläne zu machen” — (Konfuzius)

Suchen Sie auf dieser Basis dann aktiv das Gespräch mit den übrigen am Planungsprozess beteiligten Personen und Einheiten. Nutzen Sie hierbei vor allem auch informelle Kontakte und Kanäle, um frühzeitig Einwände oder andere Sichtweisen zu erkennen und diese, soweit sinnvoll, in die eigenen Überlegungen einbauen zu können.

Mit diesem Vorgehen sind Sie in der Rolle des Gestalters, der Impulse setzt und so weniger Gefahr läuft, durch unrealistische Erwartung anderer in die Defensive zu geraten.

Wird der Ergebnisdruck trotzdem zu hoch und Sie werden mit aus Ihrer Sicht unerfüllbaren Forderungen konfrontiert, müssen Sie den Konflikt von Beginn an auf Basis einer gut vorbereiteten, faktenbasierten Argumentationslinie ansprechen und lösen. Gelingt dies nicht, stehen Sie von Anfang an unter Stress und befinden sich wieder wie im Vorjahr in der Defensive.

Intelligente Nutzung der Unternehmensressourcen

Von keiner Führungskraft wir heute noch erwartet, dass sie alle Details beherrscht und alles besser weiß. Nutzen Sie deshalb gezielt das Knowhow aller zur Verfügung stehenden Fachstäbe und lassen Sie sich zuarbeiten. Treffen Sie sich regelmäßig (auch informell) mit Ihren Peers und tauschen Sie sich aus. Das erweitert den Horizont und erhöht die eigene Akzeptanz im Unternehmen.

Vor allem aber binden Sie gezielt Ihre Fach- und Führungskräfte systematisch in Ihre eigenen Überlegungen und Planungen mit ein. So bekommen Sie entscheidenden Input, häufig auch neue Ideen und erkennen frühzeitig Widerstände und potentielle Konflikte. Nutzen Sie das Potenzial Ihrer Mitarbeitenden über das Tagesgeschäft hinaus und setzen sich konstruktiv und lösungsorientiert mit deren Anliegen auseinander. Damit steigern Sie die Mitarbeitermotivation massiv und können sicher sein, dass Ihre Mannschaft auch in schwierigen Phasen hinter Ihnen steht.

Dieser Schulterschluss ist entscheidend, um bereits in der Vorbereitung der Planungsgespräche sicher sein zu können, dass die Planungen auch realistisch und damit umsetzbar sind.

Gezielter Einsatz von Methoden und Tools

Nutzen Sie für die unterschiedlichen Phasen des Planungsprozesses ganz gezielt quantitative und qualitative Methoden und Tools, die Ihre Planung nachvollziehbar und überprüfbar machen. Je transparenter Sie diese aufbereiten und präsentieren, desto besser können Sie argumentieren.

Hier einige Beispiele, die sich in der Praxis bewährt haben:

• SWOT-Analyse
• Business Case-Konzept
• Projekt-Roadmap
• Balanced Scorecard

Frühwarnsysteme als Steuerungshilfen

Nach Abschluss der Planungsrunde schließt sich im Monats- und oder Quartalsrhythmus die Überprüfung der Planungsparameter bzw. KPIs an.

Entscheidend ist, dass Sie möglichst frühzeitig sich abzeichnende negative Planabweichungen erkennen, damit sich genügend Zeit zum Nachsteuern haben. Schaffen Sie aber auch eine angstfreie Kultur in Ihrem eigenen Verantwortungsbereich, damit auch Sie von anderen Beteiligten sofort auf Probleme und negative Entwicklungen aufmerksam gemacht werden und dann gemeinsam entscheiden können, wie am besten gegen zu steuern ist.

Idealerweise nutzen Sie hierzu regelmäßige Führungskräftemeetings, bei Projekten Steeringcommittee-Meetings oder bei Bedarf kurzfristig angesetzte Status-Updates.

Eine weitere wesentliche Hilfe sind informelle Kontakte zu den Entscheidern. Zeichnet sich eine wesentliche negative Planabweichung ab, warten Sie nicht bis zum nächsten offiziellen Meeting, sondern informieren den relevanten Personenkreis unmittelbar und persönlich. Sie werden überrascht sein, wie positiv es auf Vorstandsebene ankommt, wenn Probleme frühzeitig und aktiv kommuniziert werden. Geben Sie einen kompakten Überblick über die Problematik, mögliche Risiken und zeigen Sie potentielle Lösungswege auf. Gehen Sie in den Dialog und fragen auch nach Hilfestellung und Rat. Jeder Mensch fühlt sich wertgeschätzt wenn er danach gefragt wird, unabhängig von der Hierarchieebene.

Fazit

“If you fail to plan you plan to fail” (Benjamin Franklin)

Gelingt es den Planungsprozess im eigenen Verantwortungsbereich nach den oben beschriebenen Empfehlungen zu organisieren, lassen sich destruktive und karriereschädliche Situationen und Auseinandersetzungen in Unternehmen weitestgehend vermeiden.

Voraussetzung hierfür ist allerdings das Vorhandensein einer grundsätzlich konstruktiven Unternehmenskultur, die auf Dialog und gegenseitige Wertschätzung basiert und mit Konflikten sachlich und offen umgeht.

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