EP40 — Agile People — Gestión de personas en la Agilidad — Con Charo Mendonça

Este es un episodio que esperábamos hace meses; el poder acercarnos a una de las unidades organizaciones que suelen ser olvidadas en las transformaciones ágiles de las organizaciones: la tradicionalmente unidad llamada Recursos Humanos (o RRHH), la que, sin embargo, nos viene a la cabeza cada vez que los agilistas repetimos el mantra: “Somos personas no recursos”.

Pero para entender este apasionante episodio, tenemos con nosotros a una amiga de las hormigas: Charo Mendonça, consultora organizacional especialista en transformación cultural, quien nos viene a narrar sobre el papel crucial que tiene RRHH (o People), en la Transformación Organizacional.

Este episodio esta repleto de contenido, y es por eso que hemos agregado una sección complementaria al audio en donde pondremos un resumen de ideas principales en formato texto.

En este episodio participan las hormigas: Antonio Gallardo Burgos, Dore Peña, Mau Vera, Gerald Valdes, Arturo Robles Maloof y Rodrigo Burgos Noceti.

También al inicio de este episodio, les queremos recomendar un proyecto amigo “Sudamerican Coders”. En el audio se explica de qué se trata. En la sección de referencias, podrán encontrar información de cómo conocer más este proyecto.

#AgilePeople #HormigasAgilistas #HormigasNomades #QueVivaLaAgilidad

Introducción

Hormigas Agilistas es una tertulia quincenal en la que revisamos diferentes aspectos del Agilismo. Podrás escuchar este episodio y los anteriores en nuestro canal de iVoox, en Spotify y en varios otros lugares. Y para no perderte ningún episodio, es muy recomendable suscribirte. En esta página tendrás a mano toda información que necesites además de material complementario a los temas tratados.

Sean todos bienvenidos.

Importante: Puedes escucharnos por esta página o mediante: Ivoox | Spotify | Google Podcast | Apple Podcast | (entre otros). También puedes revisar la sección “Sobre el Podcast” al final de este documento, para conocer cómo contactarnos.

Este episodio

Hormigas Invitadas:

1 —Charo Mendonça — Agile coach, consultora organizacional especialista en transformación cultural.

Hormigas Participantes:

1— Mau Vera, Agilista de Inmersión Cultural

2 — Antonio Gallardo Burgos, Agilista de Corazón

3 — Dore Peña, Business Process Improvement and IT Implementation.

4 — Arturo Robles MaloofAgile Sōke, Geek, Making People Awesome!.

5 — Gerald Valdes — Team Leader

6 — Rodrigo Burgos Noceti — Ingeniero, Agilista, Podcaster

Puedes escuchar desde acá:

Pero recomendamos que te subscribas en cualquiera de las plataformas que se indican en la sección (“Sobre el Podcast”), al final de este artículo.

Resumen & Referencias

Nota Hormiguística: A continuación presentamos textos que en parte son resumen y en parte transcripciones (no siempre literales), de los contenidos expresados por las hormigas y los invitados durante el episodio. Se indica el minuto del audio donde comienza el tema expresado, y se indican referencias contextuales. Es importante considerar que el audio del episodio es muchísimo más completo y entretenido de escuchar que el solo leer estos textos, sin embargo vemos un valor en estos textos para complementar un aprendizaje o entendimiento de los temas. Por favor, danos feedback respecto a esta sección a fin de evaluar si continuamos con ella o la cambiamos en el futuro.

A) Qué es Agile People?

Si miramos todos los modelos de la Agilidad, en el corazón están las personas. Agile People tiene sentido hablarlo, cuando lo piensas, como un acompañamiento a las áreas que acompañaban a las personas, y cómo acompañarles en su proceso de transformación.

Para mí, en una organización que ya ha adoptado la agilidad, o que ya entendió que la esencia son las personas, el área o función de RRHH ya no tiene nada más que hacer.

En Reinventing Organization (ver referencias), si te das cuenta, en ninguna de las organizaciones que describe Laloux en su libro se tiene a más de 1 o 2 personas en áreas de Personas; realmente son poquitas personas con roles estratégicos y más vinculadas a la cultura que a la tarea de People.

AgilePeople pone en valor esto de que la esencia de la Agilidad son las personas, y ayuda a entender, en las grandes organizaciones, cómo esta área, que antes tenía como misión o valor el cuidar a las personas, ahora se pueda se transformar para: Agile for People y People for Agile. Es decir ¿cómo la Agilidad nos puede ayudar a las áreas de People para cumplir con nuestro propósito, y a la vez, cómo desde las áreas de People ayudamos a que la organización escale o expanda su agilidad en la organización?

Cuando uno mira los modelos de Business Agility o Agilidad Organizacional y sus áreas (o dominios), vemos que por ejemplo: en el Mindset tenemos a People metido, en las Estructuras también tenemos a People metido, y en las Políticas, en Cultura, etc. … es decir, en todas partes está el área de People involucrado. Y he visto tantas organizaciones que en su proceso de transformación sufren porque la impulsan áreas que no son de People, y solo suman a People cuando tienen ganas, y al final del proceso, donde estas áreas de RRHH se sienten amenazadas y eso no lleva a ningún lado.

Las área de RRHH nacieron en organizaciones “tayloristas”, en donde por un lado se debe desarrollar a personas que deben pensar en cómo se hacen las cosas; y por otro lado, se debe desarrollar a personas que van a ejecutar esas cosas (comúnmente tareas rutinarias, que necesitan control y motivaciones extrínsecas).

Cuando queremos tener una visión ágil de las organizaciones, estamos adoptando otro modelo, otro diseño, que tiene que ver más con entornos de trabajo desafiantes, creativos. Sabemos que estas organizaciones están conformadas cada vez más con “trabajadores del conocimiento”, y no por personas que solo ejecutan tareas. Entonces en esa transformación RRHH no puede NO transformarse. Es que ahora necesitamos, entre otras cosas, generar espacios de seguridad sicológica donde las personas puedan experimentar.

En los 80’s y 90’s: RRHH debe ser un socio del negocioCapital Humano (Un termino que es “difícil”, pues, entre otras coas, cualquier tipo de capital se puede depreciar). → Lo valioso son las personas, entonces tenemos que cuidarlas. → Meritocracia → Talento → Evaluaciones de Desempeño (Donde se buscaba a las personas que quieres “retener”. ¿Cómo se siente aquel que no es catalogado como “talentoso”, quien siempre esta en la “media”? ¿Cómo es el proceso de motivación de esa persona?) → RRHH se volcó en entender el cómo ayudaba al negocio a crecer.

Desde el 2000: Con varios modelos basados en Personas (y con Agilidad como uno de ellos): ¿Hay algo mas? (¿Podemos cambiar el esquema mental donde todos crezcamos? ¿Cómo diseñamos una organización en donde haya lugar para todos?). ← Inclusión. ← Organizaciones con Propósito. ← Motivación intrínseca. ← Lo que hacemos tiene sentido.

(22:00) Los seres y las organizaciones nacen con un propósito. Concepto de propósito.

Referencias:

B) (27:00) El Manager se dio cuenta de que las personas no son recursos ni capital, sino personas, ¿cuál es el primer paso para apoyarlo?

Primero, es armar verdaderos equipos de personas. Con las competencias adecuadas. Análisis y desarrollo de perfiles T. (T-sharped Teams) ← Motivador de Maestría.

Segundo, crear espacios de seguridad psicológica.
No son las personas las que logran resultados, son los equipos los que logran resultados. (Y no siempre los mejores resultados son logrados por los equipos que están conformados por las personas de mejor desempeño individual)
¿Cómo logramos que cada persona se pueda mostrar tal como es en el equipo? ¿Cómo logramos esa seguridad psicológica?
Necesitas crear una
Cultura de Seguridad Psicológica.

Tercero, trabajo con los conflictos. Lo más hermoso que tiene un equipo es la diversidad. Desarrollar las competencias de manejo de conflictos es esencial: Todo equipo va a pasar por una etapa de tormenta (modelo Tuckman, ver referencias), y nos encontraremos con conflictos. Debemos hacernos cargo de los conflictos (no esconderlos ni evitarlos, pero no solo para resolverlos, sino para aprovecharlos).

Referencias:

C) (36:00) ¿Cómo nos podemos apoyar nosotros mismos como equipos para aprender a auto-gestionarnos? (Tema: Self-Direction)

Carolyn Taylor se preguntó ¿cuáles son los patrones culturales vivos en las mejores organizaciones? y aparecieron: Customer-centric, Collaborative Networks y Experimentation, pero también apareció un patrón muy poco conocido “Self-Direction” (lo cual es diferente a auto-gestión, pues Self-Direction es lo que necesitas para lograr auto-gestión).

Muchas organizaciones fracasan en la transformación Agile pues carecen de cultura de Self-Direction.

¿Cómo percibo que los resultados que tengo tienen una correlación directa con lo que hago y no con lo que al mundo externo acontece?.

→ Empoderar a los equipos. Crear confianza en sí mismo.

¿Cuál es el mindset de cada persona respecto a las siguientes preguntas?:
a) ‘¿Cuál es su espacio en su equipo?’, y
b) ‘¿Cuál es tu contribución directa en los resultados que el equipo va a alcanzar?’

Es un viaje a la felicidad cuando descubres que puedes elegir y que puedes hacer algo con lo que te pasa, entonces la vida cambia: se convierte en un mundo de posibilidades y desafíos, y deja de ser un mundo de problemas, de gente que te quiere estropear la vida.

Referencias:

D) (45:00) “Desarrollar” Competencias y Habilidades:

Sobre los anti-patrones del Scrum Master y Product Owner.
Ejemplo:
a) “Scrum Mother”: detrás hay un equipo que NO tiene Self-Direction.
b) “Product Owner Tapón”: detrás hay un equipo NO es capaz de tomar una decisión adecuada.

Entonces, no es “hacer” ni “desarrollar” las competencias, sino que es generar la conciencia (una Cultura) para que cada uno se haga cargo de ese desarrollo.

Algunas herramientas:
- Matriz de Competencias (Henrik Kniberg— Jurgen Apello)
- Feed-back 360,
etc.

Los sistemas de premio a individualidades, echan a perder la colaboración

Referencias:

E) (51:00) ¿Cómo cultivar la seguridad psicológica en una transformación?

Primero es necesario entender bien qué es Seguridad Psicológica, y cómo esta es mucho más que sólo confianza.

Para ello podemos ver el siguiente checklist que nos ayuda a determinar si como equipo tenemos o no Seguridad Psicológica:
a) ¿Respetamos y valoramos las contribuciones de todos por igual?
b) ¿Es natural y esperable pedir ayuda o más información?
c) ¿Discutimos temas difíciles abiertamente?
d) ¿Aceptamos y celebramos nuestras diferencias?
e) ¿Está perfectamente bien, y es esperable, correr riesgos acá?
f) ¿Podemos admitir nuestros errores?

En diferencia, el proceso de construcción de confianza es diferente. La confianza tiene generalmente 2 dimensiones: confianza técnica (confío en que podrás hacer esto, pues tienes las habilidades), y confianza personal (confío en tu palabra, en que cumples lo que prometes).

Para construir Seguridad Psicológica en nuestros equipos:

1) Dar el ejemplo:
Quizá incluir algunas consultas al equipo, como es preguntar sobre ciertos temas, escuchar opiniones de todos (puesto que la opinión de todos es importante). Ser el primero en mostrarse vulnerable, admitir errores y pedir ayuda.

Un hack: por ejemplo cuando alguien indica que ha cometido un error, levanta las manos y lo dice, y el resto aplaude: no celebrando el error, sino más bien celebramos que la persona tenga la valentía de decir que cometió el error, y con el aplauso le decimos “gracias por indicarlo, por mostrarte vulnerable, y por la oportunidad de aprendizaje que todos ahora tendremos gracias a que te has equivocado y nos lo has dicho”.

2) Poner mucho foco en los detalles:
Analizar si estamos interrumpiéndonos, si no nos escuchamos, o si no entendemos que la forma de expresarse de cada integrante puede ser diferente (diversidad) y necesita algo mas de tiempo… ¿Cómo sostenemos la diversidad del otro?

3) Declarar que NO hay preguntas tontas, todas son validas.

4) Erradicar la culpa, y reemplazarla por la curiosidad:
Todos, más o menos, adquirimos culpa debido a nuestro bagaje cultural. Cuando se inician búsquedas de culpables, activamos todos los mecanismos de defensas en las personas. Y esto generaría mucha más culpa, y vergüenza, y procesos de aislamiento y no colaboración.

5) Cuestionarnos si tenemos o no seguridad psicológica, y realizar el checklist de evaluación de seguridad psicológica con el Team.

F) (01:02:00) ¿Cuál podría ser el camino que una unidad de RRHH debe recorrer para involucrarse con los Teams en su lenguaje y generar el aporte que se espera de ella en un proceso de Transformación Agile?

La clave es el propósito:
Puede que muchos hayamos llegado a People de casualidad, pero creo que el 90% de las personas que entran a esta unidad, es por que
les motiva trabajar con las personas.
La
agilidad pone en el centro a las personas. Por lo que no podemos mirar para otro lado.
No hay nada más poderoso que un propósito y un sentido.

Los lugares de trabajo pueden ser lugares donde podemos desplegar todo nuestro potencial humano (incluyendo nuestras emociones, problemas y sentimientos, inteligencia, fuerza, y propósitos).

Los trabajos, al final, son lugares donde continuamos contribuyendo al mundo, y al mismo tiempo nos desplegamos como personas y en todos los ámbitos (profesional, social, intelectual, y también emocional).

Referencias:

G) (1:25:00) La idea al rededor de People no es nueva: Por ejemplo lo que decía Tannenbaum y Davis, en Desarrollo Organizacional, Valores Procesos y Tecnología:

Principios fundamentales al rededor de la Cultura:

1) Eliminación de valoraciones negativas de las personas. → Tendencia a convencerse de que son seres humanos. “Somos personas y no recursos”

2) Eliminación del concepto que las personas somos inmutables. → Tendencia a considerar que estamos en formación continua.

3) Eliminación de la resistencia y el temor a las diferencias individuales. → Tendencia a aprovechar esas diferencias en sí mismas.

4) Eliminación de la idea de utilizar al individuo a través de instructivos de trabajo. → Tendencia a considerarlo como una persona en plenitud.

5) Eliminación del concepto de ocultar expresión de sentimientos. → Tendencia a facilitar tanto su expresión como el aprovechamiento de ellos.

6) Eliminación de la desconfianza hacia los demás. → Tendencia a confiar en ellos.

7) Eliminación del temor a exponerse a riesgos. → Tendencia a afrontarlos.

8) Eliminación de la trascendencia atribuida a las competencias. → Tendencia a considerar mucho más importante a la colaboración.

Y estos principios de alguna forma también están reflejados en el Manifiesto Agile.

Referencias

  • Agile Manifesto (2001)

H) (1:30:00) ¿Cómo podemos aplicar hoy en día estas concepciones anteriores y valiosas sobre Valores y Principios culturales, en cualquier empresa o industria, con el propósito de cambiar la cultura?

A la hora de definir cultura, hay que empezar por el MindSet de los lideres.

“La cultura de una organización es el reflejo de la conciencia de sus lideres”, Richard Barrett

“Lo que los lideres hacen es hablar tan fuerte que no permite que sus palabras se escuchen”

Concepto “Yatrogenia”: en muchos procesos de transformación vemos muchos casos de yatrogenia, es decir, queriendo hacer las cosas bien, terminamos haciendo más daño.

Para evitar hacer perdurar la yatrogenia, es necesario realizar el cambio de MindSet en los lideres. Actuar en consecuencia con los valores que se quieren inculcar.

Referencias:

  • Enfoque Integral (de Ken Wilber entre otros)
  • Iatrogenia

I) (1:38:00) Es perfecto empezar con los lideres, pero ¿cómo seguimos para que esto se mueva como bola de nieve en la organización?

No es que no puedas hacer nada si es que los lideres no están empoderados, pero si estás diseñando la Transformación Organizacional, debes partir por ahí, por los lideres.

Ojalá lo expandamos mediante pequeños experimentos que nos ayuden a ir cambiando nuestro comportamiento.
Pero según cada caso podrías partir por otro lado, como por ejemplo armando equipos.

La transformación es un arte, no hay recetas. Hay que tener mucha habilidad de mirar el sistema.

Me gusta mucho la mirada de abordaje de la Sociocracia de navegar a través de las tensiones. ¿Dónde tenemos una tensión en la organización? ¿Dónde tenemos un dolor? ¿Cómo es ta mirada de la Agilidad o de las Personas (People) nos puede ayudar a resolver ese dolor?

Donde hay dolor, hay energía.

Lo fuerte de la transformación es que implica un cambio de conciencia.
Y no evolucionamos nuestro nivel de conciencia hasta que nos nos asqueamos del nivel anterior.

Hasta que a mí no me da asco y digo: “….. yo no puedo seguir dialogando así… …. evidentemente esta forma en que me comunico genera dolor, frustración…. …. estoy cansado de esto!!”, recién ahí se me habilita la transformación.

Pero el cambio debería ser co-creado.

Referencias:

J) (1:48:00) ¿Cuál es el libro que ha cambiado tu manera de pensar por alguna razón?

The Lord Of The Rings, que de alguna forma nos enseña que la capacidad de hacer el bien, y la capacidad de hacer el mal esta presente en cada uno de nosotros.
Solemos negar nuestra vulnerabilidad, pero eso nos hace humanos.
Además no me se pensar sin otros: la mirada de la comunidad. Necesitamos de otros.

No es un libro agilista….. ¿o si lo es?

Referencias:

Hormigas Nómades:

Referencias de las noticias de este episodio:

Semana de Juegos en las comunidades:

  1. Scrum Latam Comunidad — Juegos Ágiles con Diego Virgolini
  2. Juegos Remotos para Equipos: Energizer, Icebreacker… en remoto

Charo nos compartió un Programa de formación de Agile People, y puedes encontrar mas información en:

  1. Programa de formación — Agile People con Charo Mendonça… Aquí el link al curso: https://www.agilespin.com/agile-people-workshop/

Sobre el Podcast

Hormigas Agilistas es una tertulia quincenal en la que revisamos diferentes aspectos del Agilismo. Podrás escuchar este episodio y los anteriores en nuestro canal de iVoox, en Spotify y en varios otros lugares. Y para no perderte ningún episodio, es muy recomendable suscribirte. En esta página tendrás a mano toda información que necesites además de material complementario a los temas tratados.

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Co-Creadores del Podcast: Felipe Talavera (@fTalavera) y Rodrigo Burgos Noceti (@ruyBurgosNoceti)
Hormigas del hormiguero: Gerald Valdes, Juan Carlos Olguin, Hugo Delgado, Edu Duarte, Yohan Paez, Dore Peña, Jonathan Siva, Antonio Gallardo Burgos, Arturo Robles Maloof.

Créditos musicales:
1) “ Shaving Mirror “ Kevin MacLeod (incompetech.com)
Licenciado bajo Creative Commons: Por la Licencia de Atribución 4.0
http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/

2) “ Funky Chunk “ Kevin MacLeod (incompetech.com)
Licenciado bajo Creative Commons: Por la Licencia de Atribución 4.0
http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/

Créditos arte gráfico:
1) Cover art photo provided by Juan Alberto Gallardo: https://www.linkedin.com/in/jagallardos/

Inspiración:
1) “Coffee Break: Señal y Ruido. La tertulia científica semanal”: Hector Socas, Francis Villatoro, Sara Robisco.

Hormigas Agilistas Podcast

Hormigas Agilistas Podcast es una tertulia quincenal de Agilidad.

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