你沒看錯,華碩說結構性調薪靈感來自Netflix

今天看到數位時代上的一篇文章:

https://www.bnext.com.tw/article/51174/asus-salary-netflix-hr-policy

內文摘要:把員工當球員管,華碩調薪背後靈感來自Netflix

今年度調薪時間從9月5日延期2個月才宣布,11月5日宣布兩項調薪專案措施,包括員工薪水結構調整及年度特別調薪,白話的說,新制式華碩員工年薪比過去增5到6%,但內容成分上提高固定薪資,降低分紅比例,績效好的員工一整包薪水增幅甚至超過10%。
華碩發言系統表示,兩項方案共同執行後,預期員工的薪資結構,將能符合或優於產業平均水準。根據調查,舉例而言,未來主管分紅占年薪比例將不超過25%,員工分紅占比不超過15%,固定本薪占比拉高,對於員工勞退投保、退休金提撥有利,甚至若被資遣,資遣金也會提升。
今年華碩營運仍為逆風谷底,為何要巨幅改變薪酬制度呢?華碩表示,今年進行調薪規劃時,經營團隊及各事業處主管多次深入討論,逐步導入新世代的人事管理理念,以「職業球隊」的人才招募及管理方式,作為經營方針,未來也將持續招募具專業能力、善團隊合作、可共同達成致勝目標的人才(球員)。

文章有點長,各位讀者可以自行觀看,然後回到本文來。作為一個研究Netflix超過三年以上,熟讀Netflix文化集,並將一部份觀念用於過去幾年的管理上的我來說,對於華碩這次的調整,我想提出幾點建議。

文化、價值觀的調整重於制度的調整

如果你讀過《給力》這本書,我想你會很清楚Netflix花了多少功夫在傳達他們的文化,以及如何落實價值觀。而制度,則是堅信他們的價值觀,漸漸演化而來的,所有的制度不是為了箍制員工與防弊,而是為了興利。

對員工給予充分的信任,員工有充分的權力可以對提出各種異議,並直接指出任何人的錯誤,與自由對等的,員工除了對自己的工作成果負責任外,也要對團隊負責,犯了錯,就承擔起責任,有自由,就有對等的責任,這就是公司對待成年人的作法

然而前不久前華碩才爆出策略長徐世昌與PM對賭的新聞,而且高層們還認為這件事是正確的,看起來貌似與讓員工背負起應當的責任的精神一致,但其實這是最典型的官僚做法,因為當權力與資訊處於不對等狀態,各負一半責任這種做法,就像玩梭哈一樣,本錢厚的那一方,總是用金錢壓到對方不敢跟有什麼兩樣

如果要真正做到賦能員工,必須要先擺脫的就是這種權力與資訊的壟斷,做到充分的下放,讓PM真能掌握推動產品的資訊,包含客戶、通路、銷售、成本、財務狀況等,並讓PM學著從這些角度來進行提案,而公司內也該為此作準備,各種決策會議,不是圍繞著一群大官,而是圍繞著共通協議好的規則,例如我這篇所談到的觀念。

當公司的遊戲規則,包含獎金制度、升遷、淘汰不是總由高層制定,而是由員工一同參與來定義規則,那員工才會真正買單這樣的策略大轉彎。

當你願意這樣做,而且持續下去,久而久之員工就會相信,行為就會改變,文化也會漸漸成形,但中間的陣痛挺痛的,要有決心才能撐得過。

把員工當成球員管,在台灣的落實難度高

這篇文章中其實很巧妙地援引了Netflix所提到的「我們是職業球隊,目標是贏球,不是成為家庭」,以及「員工要對他的成長負責,不是公司」。

其實把員工當球員管隱含了兩件事:第一,員工要對自己負責,不是公司,第二,球員仰賴高超的球技獲取高薪,但基本上沒什麼獎金,所以員工也是如此

這樣的觀念沒有絕對的對與錯,某些時候我甚至覺得是正確的,但看在現在員工的眼中,首先聯想到的,就是「公司的意思是不打算花錢栽培我們,要我們想辦法」,接著會想「不就是公司不賺錢,所以想用一些結構性調薪的方式,試圖降低薪資的支出占比嗎?」

或許高層的意思不是這樣子,但員工的心裡就是這麼想的。

為什麼?躁進的政策轉彎,必然會面對一段混亂時期,當公司並未在內部做好充分的溝通,員工對公司的信任度太低,新的價值觀與文化也尚未建立,沒有經由半年一年的沉澱與員工汰換,基層員工肯定亂哄哄,華碩要做的,或許是把結構性調薪這件事說明清楚,面對員工的提問,有耐性的把初衷講清楚,若初衷立意本就不善,那這個制度最終就會是笑話。

而我為什麼說把員工當球員管,在台灣的落實難度很高,台灣的教育體制,一直以來都還是從製造業思維衍生而來,強調專業分工與服從上級,扮演好自己的角色,從這一點看來,似乎跟在球隊中扮演好角色球員沒什麼兩樣。

但千萬不要忘記,優秀的角色球員絕對不是站在固定位置等球,打出固定戰術這麼簡單,他是能因應球賽變化而調整,錯位時他也會去防守跟他不同位置的球員,同時也會嘗試進行一些不熟悉的進攻方式,他的關鍵都放在贏球,讓球隊的利益極大化,而非把自己的角色扮演好。

然而在台灣,其實有很多員工都是屬於聽指令做事,而且只會做他專業上的工作,因此要真的落實員工即球員的管理制度,有兩種方法:

第一,重塑分工方式,讓大家跨越原先職務的邊界,開始參與贏球的每個環節,讓大家真正理解為何而戰,以及自己該做些什麼。這是我過去使用的方法,而我相信良好的溝通與引導方式,80%以上的員工最終都會認同這樣的作法。

第二,汰舊換新,Netflix文化建立的起始點,其實就在那一次大規模的裁員。當公司的政策方向已經很明確了,認同的人會沉澱下來,而不認同的人會離開。緊接著,公司在招募上也必須要開始做些調整,要確保找進來的人都是對這種文化與制度買單,且價值觀符合的人。

Netflix的制度是經過多年演進而來,絕對不是瞬間就成型,其實我認為華碩不應該在這種時間點對外公布這樣的調整方向,而是應該先在內部運作一段時間,取得多數員工的認同,並有些成效後才發布,否則就會有像我這樣的無聊人士出來指指點點。

良好的末位淘汰,應包含所有階層

在許多大型企業內都有每年5%的員工淘汰機制,或稱為末位淘汰,而這樣的淘汰制度,大多圍繞著基層員工。

華為任正非在談論 幹部「選拔制」時曾說:

「我們繼續堅持『以客戶為中心,以奮鬥者為本』的文化價值觀。不奮鬥我們就沒有出路,華為一定要前進,前進就要讓那些不適合的幹部調整到合適的崗位上。我們對十二級及以下人員的考核做了改變,是絕對考核,但對十三級及以上的『奮鬥者』,我們實行相對考核。
特別是擔任行政管理職務的人,我們要堅定不移地實行末位淘汰制,不淘汰你就會得到更多的利益,我們不能讓你坐享其成。責任和權力、貢獻和利益是對等的,不可能只有利益沒有貢獻。 」

在科層組織中,多數的問題都出現在經營管理階層而非基層,若要當一支職業球隊,那就應該比造職業球隊的作法,戰績不好時,總教練跟GM都有可能被撤換掉,這對所有的員工來說才合情理。

如果援引了Netflix所談到的制度,卻只汲取自己想要的,對高層有利的,那非常不具公信力,而不具公信力的制度,員工口裡服氣,但內心一點也不服。

當公司與員工的心沒有走在一起時,如何一同打勝仗,如何成為一支好的職業球隊呢?

公司的成與敗,文化與制度或許占了絕大部分因素,而文化與制度的催生者,源頭還是老闆與經營層,接著才是員工,因此Netflix文化:自由與責任中談到:

「無論Netflix的盛衰,我們都支付市場最高薪酬。」

這意味著,雖然公司賦能員工,讓員工自主,但若文化與制度最終催生了不好的結果,最大的責任者還是公司,不應該由員工來一同承擔

結構性調薪開始,其實有些誤會了Netflix對於薪資的觀點,我建議要學還是把Netflix文化:自由與責任完整看完,薪酬的部分是從Page.97開始,支付市場最高工資、年度薪酬評估、基於外部市場價值調整薪酬、給個人人4%的調薪根本無法反應市場的變化...

人員汰換與薪酬制度的調整,是對整個人力資源的管理制度具大規模的翻轉,說真的還挺難的,尤其是華碩這樣一間有點年紀的公司,更是難上加難。

重新定義公司所需要的「人才」

如果華碩真的想要突破當前的困境,想要成功轉型,我認為首先還是要從人才下手,如果還是沿用過去的人才策略,如果要做2C市場,那就要找熟悉2C市場的產品、行銷與商業開發人員;如果要發展互聯網模式,那就要找到具備互聯網運營經驗的專家進來;如果想要走進年輕族群,那就放膽地讓年輕人試試。

一個人在一個產業與公司待久了,總會具有這個產業與公司的基因,要改變會比較困難,讓原先的團隊慢慢try、慢慢學不是不行,但外部變化的速度通常快過員工的學習速度,比較正確的做法是聚焦公司的方向,並重新定義公司所需的人才,內部培養與外部延攬雙管齊下,才有可能在未來的幾年華麗轉身。

其實我個人還是認可華碩這次的政策調整,畢竟有想要轉變的公司都值得鼓勵,只是整個過程不宜躁進與粗糙執行,關鍵還是方向清晰,能堅持,並做好充分的溝通,我想陣痛會很快過去,台灣加油。

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