你沒看錯，華碩說結構性調薪靈感來自Netflix

今天看到數位時代上的一篇文章：

https://www.bnext.com.tw/article/51174/asus-salary-netflix-hr-policy

內文摘要：把員工當球員管，華碩調薪背後靈感來自Netflix

今年度調薪時間從9月5日延期2個月才宣布，11月5日宣布兩項調薪專案措施，包括員工薪水結構調整及年度特別調薪，白話的說，新制式華碩員工年薪比過去增5到6%，但內容成分上提高固定薪資，降低分紅比例，績效好的員工一整包薪水增幅甚至超過10%。

華碩發言系統表示，兩項方案共同執行後，預期員工的薪資結構，將能符合或優於產業平均水準。根據調查，舉例而言，未來主管分紅占年薪比例將不超過25%，員工分紅占比不超過15%，固定本薪占比拉高，對於員工勞退投保、退休金提撥有利，甚至若被資遣，資遣金也會提升。

今年華碩營運仍為逆風谷底，為何要巨幅改變薪酬制度呢？華碩表示，今年進行調薪規劃時，經營團隊及各事業處主管多次深入討論，逐步導入新世代的人事管理理念，以「職業球隊」的人才招募及管理方式，作為經營方針，未來也將持續招募具專業能力、善團隊合作、可共同達成致勝目標的人才（球員）。

文章有點長，各位讀者可以自行觀看，然後回到本文來。作為一個研究Netflix超過三年以上，熟讀Netflix文化集，並將一部份觀念用於過去幾年的管理上的我來說，對於華碩這次的調整，我想提出幾點建議。

文化、價值觀的調整重於制度的調整

如果你讀過《給力》這本書，我想你會很清楚Netflix花了多少功夫在傳達他們的文化，以及如何落實價值觀。而制度，則是堅信他們的價值觀，漸漸演化而來的，所有的制度不是為了箍制員工與防弊，而是為了興利。

對員工給予充分的信任，員工有充分的權力可以對提出各種異議，並直接指出任何人的錯誤，與自由對等的，員工除了對自己的工作成果負責任外，也要對團隊負責，犯了錯，就承擔起責任，有自由，就有對等的責任，這就是公司對待成年人的作法。

然而前不久前華碩才爆出策略長徐世昌與PM對賭的新聞，而且高層們還認為這件事是正確的，看起來貌似與讓員工背負起應當的責任的精神一致，但其實這是最典型的官僚做法，因為當權力與資訊處於不對等狀態，各負一半責任這種做法，就像玩梭哈一樣，本錢厚的那一方，總是用金錢壓到對方不敢跟有什麼兩樣。

如果要真正做到賦能員工，必須要先擺脫的就是這種權力與資訊的壟斷，做到充分的下放，讓PM真能掌握推動產品的資訊，包含客戶、通路、銷售、成本、財務狀況等，並讓PM學著從這些角度來進行提案，而公司內也該為此作準備，各種決策會議，不是圍繞著一群大官，而是圍繞著共通協議好的規則，例如我這篇所談到的觀念。

當公司的遊戲規則，包含獎金制度、升遷、淘汰不是總由高層制定，而是由員工一同參與來定義規則，那員工才會真正買單這樣的策略大轉彎。

當你願意這樣做，而且持續下去，久而久之員工就會相信，行為就會改變，文化也會漸漸成形，但中間的陣痛挺痛的，要有決心才能撐得過。

把員工當成球員管，在台灣的落實難度高

這篇文章中其實很巧妙地援引了Netflix所提到的「我們是職業球隊，目標是贏球，不是成為家庭」，以及「員工要對他的成長負責，不是公司」。

其實把員工當球員管隱含了兩件事：第一，員工要對自己負責，不是公司，第二，球員仰賴高超的球技獲取高薪，但基本上沒什麼獎金，所以員工也是如此。

這樣的觀念沒有絕對的對與錯，某些時候我甚至覺得是正確的，但看在現在員工的眼中，首先聯想到的，就是「公司的意思是不打算花錢栽培我們，要我們想辦法」，接著會想「不就是公司不賺錢，所以想用一些結構性調薪的方式，試圖降低薪資的支出占比嗎？」

或許高層的意思不是這樣子，但員工的心裡就是這麼想的。

為什麼？躁進的政策轉彎，必然會面對一段混亂時期，當公司並未在內部做好充分的溝通，員工對公司的信任度太低，新的價值觀與文化也尚未建立，沒有經由半年一年的沉澱與員工汰換，基層員工肯定亂哄哄，華碩要做的，或許是把結構性調薪這件事說明清楚，面對員工的提問，有耐性的把初衷講清楚，若初衷立意本就不善，那這個制度最終就會是笑話。

而我為什麼說把員工當球員管，在台灣的落實難度很高，台灣的教育體制，一直以來都還是從製造業思維衍生而來，強調專業分工與服從上級，扮演好自己的角色，從這一點看來，似乎跟在球隊中扮演好角色球員沒什麼兩樣。

但千萬不要忘記，優秀的角色球員絕對不是站在固定位置等球，打出固定戰術這麼簡單，他是能因應球賽變化而調整，錯位時他也會去防守跟他不同位置的球員，同時也會嘗試進行一些不熟悉的進攻方式，他的關鍵都放在贏球，讓球隊的利益極大化，而非把自己的角色扮演好。

然而在台灣，其實有很多員工都是屬於聽指令做事，而且只會做他專業上的工作，因此要真的落實員工即球員的管理制度，有兩種方法：

第一，重塑分工方式，讓大家跨越原先職務的邊界，開始參與贏球的每個環節，讓大家真正理解為何而戰，以及自己該做些什麼。這是我過去使用的方法，而我相信良好的溝通與引導方式，80%以上的員工最終都會認同這樣的作法。

第二，汰舊換新，Netflix文化建立的起始點，其實就在那一次大規模的裁員。當公司的政策方向已經很明確了，認同的人會沉澱下來，而不認同的人會離開。緊接著，公司在招募上也必須要開始做些調整，要確保找進來的人都是對這種文化與制度買單，且價值觀符合的人。

Netflix的制度是經過多年演進而來，絕對不是瞬間就成型，其實我認為華碩不應該在這種時間點對外公布這樣的調整方向，而是應該先在內部運作一段時間，取得多數員工的認同，並有些成效後才發布，否則就會有像我這樣的無聊人士出來指指點點。

良好的末位淘汰，應包含所有階層

在許多大型企業內都有每年5%的員工淘汰機制，或稱為末位淘汰，而這樣的淘汰制度，大多圍繞著基層員工。

華為任正非在談論 幹部「選拔制」時曾說：

「我們繼續堅持『以客戶為中心，以奮鬥者為本』的文化價值觀。不奮鬥我們就沒有出路，華為一定要前進，前進就要讓那些不適合的幹部調整到合適的崗位上。我們對十二級及以下人員的考核做了改變，是絕對考核，但對十三級及以上的『奮鬥者』，我們實行相對考核。

特別是擔任行政管理職務的人，我們要堅定不移地實行末位淘汰制，不淘汰你就會得到更多的利益，我們不能讓你坐享其成。責任和權力、貢獻和利益是對等的，不可能只有利益沒有貢獻。 」

在科層組織中，多數的問題都出現在經營管理階層而非基層，若要當一支職業球隊，那就應該比造職業球隊的作法，戰績不好時，總教練跟GM都有可能被撤換掉，這對所有的員工來說才合情理。

如果援引了Netflix所談到的制度，卻只汲取自己想要的，對高層有利的，那非常不具公信力，而不具公信力的制度，員工口裡服氣，但內心一點也不服。

當公司與員工的心沒有走在一起時，如何一同打勝仗，如何成為一支好的職業球隊呢？

公司的成與敗，文化與制度或許占了絕大部分因素，而文化與制度的催生者，源頭還是老闆與經營層，接著才是員工，因此Netflix文化：自由與責任中談到：

「無論Netflix的盛衰，我們都支付市場最高薪酬。」

這意味著，雖然公司賦能員工，讓員工自主，但若文化與制度最終催生了不好的結果，最大的責任者還是公司，不應該由員工來一同承擔。

結構性調薪開始，其實有些誤會了Netflix對於薪資的觀點，我建議要學還是把Netflix文化：自由與責任完整看完，薪酬的部分是從Page.97開始，支付市場最高工資、年度薪酬評估、基於外部市場價值調整薪酬、給個人人4%的調薪根本無法反應市場的變化...

人員汰換與薪酬制度的調整，是對整個人力資源的管理制度具大規模的翻轉，說真的還挺難的，尤其是華碩這樣一間有點年紀的公司，更是難上加難。

重新定義公司所需要的「人才」

如果華碩真的想要突破當前的困境，想要成功轉型，我認為首先還是要從人才下手，如果還是沿用過去的人才策略，如果要做2C市場，那就要找熟悉2C市場的產品、行銷與商業開發人員；如果要發展互聯網模式，那就要找到具備互聯網運營經驗的專家進來；如果想要走進年輕族群，那就放膽地讓年輕人試試。

一個人在一個產業與公司待久了，總會具有這個產業與公司的基因，要改變會比較困難，讓原先的團隊慢慢try、慢慢學不是不行，但外部變化的速度通常快過員工的學習速度，比較正確的做法是聚焦公司的方向，並重新定義公司所需的人才，內部培養與外部延攬雙管齊下，才有可能在未來的幾年華麗轉身。

其實我個人還是認可華碩這次的政策調整，畢竟有想要轉變的公司都值得鼓勵，只是整個過程不宜躁進與粗糙執行，關鍵還是方向清晰，能堅持，並做好充分的溝通，我想陣痛會很快過去，台灣加油。

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