高效溝通的五大法則

今天在台北分享了產品經理的無礙溝通法則,過去這些年來,我總在各種場合中被詢問,如何有效的溝通?如何向上管理?如何說服合作部門?如何跟部屬好好談?而在案子裡,又有人說「專案管理的90%都在做溝通」、「案子失敗,有九成跟溝通有關係」…

由此可見,溝通這件事,確實讓大家傷透腦筋了,但身為一個喜歡解決問題的人,對於如何高效溝通這件事,我還是有一些基本的規則與方法,我想藉由這篇文章來跟大家交流交流。

溝通本身就是一門專業

今天我到一個產品經理的研討會分享溝通的議題,我開頭問大家:

「如果今天你沒有掌握客戶需求時,你會怎麼做?」

我得到的答案會是用戶調研、在產品埋tracking code、市場調查…

「你是產品經理,如果RD說他沒聽懂你的需求時,你又會怎麼做?」

我得到的答案會是把文件寫清楚、做wireframe或mock-ups、找雷同的案例給他參考…

是的,我們在遭遇這些專業性的溝通問題時,我們總會努力的去找尋可能的溝通方法,因為這是一種專業

但如果我問:「如果你的提案被老闆否決,還被痛罵了一頓,你會怎麼做?」

我只是把對象換了,但本質上他還是一種專業上的溝通,差別在於,你跟你老闆溝通的方法是什麼?他想要看些什麼?

我認為,與不同人溝通,本身都存在一條最佳路徑,只是這條路徑在一開始非常模糊,而我們必須投石問路,一步一步的將這團迷霧解開,以下我將一一跟大家解說高效溝通的五大法則,這五大法則本身是具有順序性的,請大家耐心閱讀與反思。

法則一:建立信任感

其實多數的溝通問題,大多源自於缺乏信任感。如果今天老闆要你去做一份報告,給你一個禮拜的時間做出來,下週四對上層主管報告,然後他提出了以下要求:

  1. 明天先給我看一下大綱
  2. 三天後給我看一下細部內容
  3. 下週二跟我對一下調整後的內容
  4. 下週三跟我rehearsal
  5. 下週四正式報告

聽完他交代的任務後,當下或許你會覺得這個老闆真的很嚴謹,只是一個報告,前後卻要匯報五次。

另一個案例,我曾不只一次聽過,有老闆要RD上班報工時。我每次聽到這件是,我第一個問題就是:「你們老闆真的會看這些工時資料嗎?」,我相信不會的。

既然不會,那為什麼還要大家報工時呢?答案很簡單,他肯定覺得RD團隊的產值不如他預期,講白一點,他覺得你們生產力太低,甚至懷疑你們會偷懶。

第一個案例,老闆要求非常細,第二個案例,老闆想要掌握工作的投入狀況,而這兩個案例,反應的其實是同一件事,

老闆對你缺乏信任感,他不覺得把事情交給你是妥妥當當的。
信任感,是一種非常昂貴的東西。

但是,如何建立或提高信任感呢?有三個步驟:參與、承諾、說到做到。

參與,指的是你必須要能投入到對方正在煩惱的事,如果是老闆,就是公司生存的事,例如銷售額、成本控制、利潤率、競爭等等;如果是業務總經理,那最主要就是銷售額;如果是功能部門的主管,除了各自的KPI外,最關鍵的就是專案的進展,對上與對外的關係維繫….

然而參與,指的不僅僅是你了解他的狀況,而是要進一步的讓自己置身其中,這是一個微小的動作,但會讓對方覺得你是真的想了解,想幫忙。

過去我總會要求團隊的leader去參加各業務部門的會議,目的就是讓他們真的「參與」。這樣做的優點有三:第一,各業務部門的需求與抱怨有了直接的出口,可以減少他在主管會議上放砲的機會;第二,當我們願意花時間在他們的會議上,對方會覺得我們有誠意想一塊解決問題,信任感會提升;第三,可以接收到第一手資訊,遠勝於事後的轉達。

參與對方的討論、會議、郵件loop等,其實都是很棒的參與方式,你愈不說話,參與感愈低,彼此的信任感就很難建立起來。

然而,光是參與還不夠,接著要承諾能幫上對方,這個需求可大可小,關鍵點是你不只願意參與,而且還願意幫對方解決問題,這會讓對方對你的好感度再次往上提升。

承諾,這是參與後的另一個重要工作,如果有件事懸缺在那很久,但一直沒有人願意接手處理,或者沒有人知道怎麼搞定它,你評估過後覺得自己應該能搞定,那我建議你就承接下來,並承諾對方你會搞定這問題。

參與,承諾,經過這兩個步驟,對方對你的期待基本上已經成形,但仍不足以形成強韌的信任感,唯有當你兌現了所說的話,彼此的信任感才會足夠強。說到做到,這是強化信任感的關鍵環節,你對於你承諾的是一定要放在心上,而且要確保不跳票。

在建立信任感的初期,即便只是很小的事情都不能跳票,你承諾4/8日要交付,差半天或差一天都意味著說到沒做到,下次對方對你的承諾就會打折扣,別輕忽了這點小細節。


法則二:學會借勢

接著要跟大家聊一個比較少談,但我認為在大型組織內很關鍵的溝通觀念,就是「借勢」。

談到「勢」,大家很容易聯想的就是「權勢」,所謂的權勢,除了因為title、位階等因素而賦與外,其實還有很多種來源,習慣上,我會用以下這張圖跟大家分享權力的源頭。

垂直權力,這是組織中最典型的權力,因為身分、地位不同而擁有的權力,副總擁有比經理更高的權力,CEO擁有比副總更高的權力。權力的取得,基本上就仰賴擁有更高的位階與title。
水平權力,擁有水平權力者,本身並不具備直接調度人力的兵權或決策權,但因為靠近擁有垂直權力者,能透過各種方式來影響決策,因此而擁有了見接的權力。舉凡老臣、親戚、老闆的秘書、熟識的同事等,這些人不會在組織架構中出現,但卻時時影響著公司的決策。

很多人瞧不起擁有水平權力者,認為他們就是老闆身邊的小李子,但我建議大家先把這個偏見拿開。

一來,並非所有水平權力擁有者都是靠關係而擁有,很多人是因為他們的專業受到老闆的信任,老闆在做決策時多少都會徵詢他們的意見;

二來,不論你喜歡與否,這些人無時無刻都會影響你的工作與專案推進,都是利害關係人,你愈不跟他們打交道,你就會做得愈辛苦。

看懂權勢的結構,接著我們如何借勢呢?

關鍵點還是回到權力的結構,垂直權力的取得一般不會那麼容易,我們先將重點放到水平權力的取得或借用

取得,直接獲取垂直權力擁有者,如總經理的信任感,而做法在信任感的篇幅我已經提過,更多的參與,承諾並且說到做到。若你今天位階距離太遙遠,那你手先要做的就是取得你上級主管的信任感。

借用,今天有個重大提案最終要獲得總經理的同意才能往下進行,而你清楚總經理在決策時往往會徵詢幕僚A跟老臣B的意見。這意味著在這件事情上,A與B是具有水平權力的人,若要提高提案的成功率,首先得讓這兩人支持你,因此先說服這兩人就成了一個關鍵工作。當這兩人都買單了你的提案,基本上案子通過的機率就提高很多了。

然而,大型組織內的水平權力者大多也很清楚自己對垂直權力者的影響力,並是那麼輕易就會為你所用,他們也是老江湖了

但不要忘記,我前頭提到,這群人擁有影響決策的權力,但自己本身其實不具備直接調動人力的兵權與決策權,因此他們肯定也會有需要你的地方。若你願意幫他們解決問題,信任感很快就會提升,有了充足的信任感,你還擔心對方不挺你嗎?


接著談第二種勢-勢能,首先要大家思考一個問題:

為何後勤部門,研發、人資、產品部門,在談判上總是容易被業務部門壓著打?

是因為業務本來就擁有比較高的權力嗎?不是。是因為業務工作比較高尚嗎?也不是。是因為業務工作是直接帶錢進來的工作嗎?有點接近了,但業務能帶錢進來也要看產品啊,還有一堆事情要後勤部門幫忙呢。

業務部門,不見得是公司內最勤奮、最聰明、最有價值的部門,但在多數公司內,為何他們的身分地位感覺硬是比其他部門高了一截?

答案是,部門定位更接近價值產生的地方。

價值產生的地方,簡單的講就是客戶、市場,以及影響公司能否生存下去的營業收入。業務部門承接了公司價值交付的關鍵一哩路,他們在跨部門談判時,總會拿帶來業績、滿足客戶的旗幟來洽談,而後勤人員,總是用人力不足、時程太趕、不符流程規範來應對。

當業務部門拿著業績或客戶需求來跟研發談,但研發的主管只能用時程太趕、人力不足來應對時,談輸的機率太大了。前者更像是公司的共同的問題,而後者更像是研發部門,甚至只是研發主管自己的問題。

業績、客戶與人力、時程、規範相比,兩者孰輕孰重高下立判。

受到重視的東西,在優先順序上一般擁有更高的勢能。

如果一家公司非常重視公共形象甚於短期獲利性,那花錢解決負面新聞是一件很合理的事;

如果一家公司重視員工關係甚於客戶關係,那為了員工權益而與客戶對簿公堂,也不是一件不可能的事;

如果一家公司重視業績甚於客戶服務,那為了業績而犧牲產品品質,讓客戶蒙受一定程度的損害也不意外。

每一家公司重視的東西都不同,每一個人重視的東西也不同,但一定都有一個排序,我習慣稱之為「勢的順序」。

以上是一個常見「勢的順序」的案例,估計80%的大型組織都是按著這個順序來的。

掌握「勢的順序」後對我們的幫助會是什麼呢?以下拿前頭業務部門跟研發部門溝通的案例示範一下。

業務的說法「這個需求可以帶2,000萬業績,而且客戶說沒這功能就不買」
→勢的位置,客戶+營收

研發的說法「目前我們的人手不夠,另一個專案也正在趕,可能沒辦法」
→勢的位置,部門+個人

這一回合,業務明顯贏過研發,口氣差一點的,還可能加一句「那是你們研發的問題,你們應該有本事自己解決」,就算吵到老闆那邊去,大概也很難翻盤。

但如果我們換個說法,「目前我們手上正在進行的案子,上線後可以滿足200家客戶的需求,而當初預估的業績收入是5,000萬,你這案子可能要再等等」
→勢的位置,客戶200家+營收5,000萬

這一回合,彼此都拉到相同的位置上談判,而且5,000萬>2,000萬,一般來說,業務部門通常不好challenge你什麼,因為勢並不在他這邊,此時談判的氣氛通常會相對緩和一些。

當你借著某個勢說話,其實你正張了一面大旗在你背後,別人若攻擊你,意味著攻擊這面大旗。

當你高舉民族大義,有人攻擊你,他們就成了叛亂分子;
當你高舉公司價值,有人攻擊你,意味著他不認同公司共通的價值觀;
當你高舉勞工權益,在一個不重視員工的公司裡,就會被當成異端分子。

每個公司、團體、個人,對勢都有不同的排序,去到一間公司,你必須先搞清楚公司層級的順序,你可以透過觀察,談判過程去了解,總是在談判中勝出的那些人,那們借的勢是什麼。接著搞清楚那些握有垂直與水平權力的人,他們對勢的順序又是什麼。

你可能會有疑問,如果公司已經有了清楚的順序,難道這些有權勢的人,他們還會有不同的順序嗎?答案是肯定的。有些人就是重視品質勝過業績,重視客戶勝過公共關係,重視員工勝過客戶。公司的層級的順序是普世價值,讓你跟多數人談判或溝通時不至於落入下方,個人層級的順序則是個人價值觀問題,有助於你在面對此人時選擇好的談判策略。

權勢與勢能,是我在這個段落跟大家分享的核心關鍵,最後仍有兩個建議要給大家。

首先,如果你想要贏,那你會希望具有優勢,也就是你所擁有的勢比對方強大,可以讓你仗勢凌人;

如果你想要雙贏,我建議你要盡可能拉成均勢,讓彼此的勢位居同一個水平,對方談營收,你就跟他談營收,對方談客戶,你就跟他談客戶。一來,對方不會覺得被你壓著打,二來,更能凝聚共同的目標感,在合作上彼此會更加融洽一些

其次,多用勢能,少用權勢,勢能是組織內共同的價值觀,是大家早已習以為常的事情,拿這個來談判,出差錯的機率比較小。反之,權勢則會給人一種大欺小,上欺下的感受,若非必要,盡可能少用囉。


法則三:上游思維

這半年來我時常舉一個案例,因為這個案例很好的解釋了跨部門溝通、向上管理的關鍵問題,這個故事是這樣的。

今天你住在某條河川旁,生活所需的用水都仰賴這條河川供給,一切都很愉快。沒多久,在河川的上游搬來了另一群人,他們不只仰賴河川供給生活用水,還用河川來排廢棄物與廢水,不道德的行為,直接侵害了你們的權益,身為下游村落的居民,此時你會如何處理這個問題?

這個問題我在不下10個場合提過,以下是我最常獲得的答案:

1.我會去找他們,告訴他們這樣不對,不應該這樣做。
2.我會搬到他們上游去互相傷害
3.我會請公家單位來處理
4.我會把河道截成兩條,一條讓他們到垃圾,一條供正常用水

在工作上,這個上游就像是你的老闆或你得合作部門,你是否要喝廢水,很大一部分就仰賴他們,你可能沒本事搬到他上游,也不會有公家單位會來幫你處理這個問題時,你怎麼辦?

從答案中,我們刪除了2.3兩項,剩下1.4兩個選擇。此時,通常會有人提出新的想法:

5.幫他蓋垃圾場,教他怎麼做廢水處理

這個答案很好,幫對方直接的解決了問題,我對這個答案表示讚賞,但此時有人提出了反駁:

老是幫對方解決問題,對方就會過度依賴

這個反駁也很好,我接著提問:

誰是最迫切想解決此問題的人?誰又是受傷害最嚴重的人?

這兩個問題的答案都是下游的自己,我們自己才是在整個過程中最想解決此問題的人,既然如此,那動手解決這件事得到的益處遠大於害處。先解決問題,再來優化解法,而不是停留在現況受苦,等著別人來解決這問題

在工作上,多數時間我們都沒辦法end-to-end獨立的完成一個專案,所有需要跟他人合作的工作,基本上都會有上下游問題,多多了解你的上游,解決上游的問題,其實就是解決你的問題。

在此還是要分享一張常提到的圖,你的主管、老闆其實也是你的上游,他們直接決定你要做那些事,也決定了你做的事的價值,如果你只懂得埋頭做事,那你等於將你的工作價值寄託於其他人身上,若在工作前,能先往上游去了解他們的根本問題,你做白工的機率會降低,創造的價值也會更高。

前三個法則,如果你細細體會,你會發現這其實就是同理心的核心,要站在他人的角度思考,首先你得知道對方的處境,也必須知道對方的思維模式與期待。


法則四:讓數據說話

身為一個強調數據的人,結果一整篇講到現在卻還沒有提到數據,這並非我認為數據不重要,而是因為前三者在溝通時,所扮演的角色更加關鍵。

舉例來說,若你看到某民調中心公布了XX市長候選人的民調資料,你看到姚X智先生以44%的支持度領先其他兩位候選人時,你第一個念頭一定會想到這是某個政治傾向很明顯的媒體做的,看了一下資料來源「X視民調中心」,果如你所想,接著的第二個念頭就是:「假的」。

為什麼你會有這樣的念頭?

當你對數據提供的對象不具備信任感時,對方提出任何的數據你都會打折扣

如果你繳交了一份擁有眾多數據佐證的報告,與會者卻從方方面面來挑戰你提供的數據,包含數據量不夠、來源不具代表性、分析方法不全面等,總之,當我們對數據提供者缺乏信任感時,通常也不會買單見到的數據。

但千萬別誤會,我認為數據還是很重要的,只是在順序上,我會建議大家先取信,再求勢,後說理,別總是把理放在最前頭。能說理的環境就說理,不能說理時,不要忘了信任感與借勢的重要性。


法則五:復盤

身為一個科技人,我始終認為多數事情都有脈絡,都有一個最佳路徑,包含溝通。

如果我們將多數事情的失敗都歸因於「溝通」,那是不負責任的。跟我問一個產品經理,目前我們產品到底碰到什麼問題時,對方丟一個「用戶體驗」問題給我一樣,看似回答了問題,但你會發現這個答案無助於我們解決問題。

若要有助於問題解決,分類、拆解通常是有效的動作,用戶體驗問題,你可能會拆解成介面設計、流程、視覺設計、性能等等,所以你也必須將溝通問題拆解,例如信任感、簡報技巧、老闆心情、簡報資料等等,拆解完之後,你必須在每一次溝通後進行「復盤」。

復盤什麼呢?這一次在那些地方做的好,在那些地方做不好,主要提案成功的點是什麼?主要失敗的點又是什麼?下次應該在那些地方做修正?

有時我們會情不自禁的放大那些讓我們感覺不舒服,但其時發生機率很低的事情,例如老闆心情不好,或許你跟他談100次也才發生過5次,但這5次的經驗讓你印象深刻,深刻到讓你誤以為有50%以上的機率都會碰到老闆心情不好,而復盤的好處,就是讓你記錄下每一次狀況,不容易落入刻板印象的陷阱

經過拆解與復盤後,或許你會得到以下的結論,提案成功或失敗,40%的原因與公司方針有關,而與老闆心情有關的只占5%。

表達問題 10%
簡報內容 20%
公司方針 40%
政治問題 10%
老闆心情 5%
缺乏信任感 15%

當你有了這張表,我們在溝通上就有了努力的方向,必須要先將自己能控制的部分搞定,所以表達問題、理解公司方針、準備到位的簡報內容、建立與老闆的信任感等事情就要盡可能做到100分,至於比較難控制的問題,諸如政治問題、老闆情緒問題則是接著要努力的方向。

一個問題之所以複雜,很多時候是因為我們沒有花足夠的時間在它身上,當你用對了方法,也花了足夠的時間,很多問題其實會一一被解決。

希望讀完這篇文章,各位對溝通會有一個新的體悟。

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