目標不一致是組織內最嚴重的損耗

這半年來我接收到許多企業的諮詢需求,很多老闆抱著焦急的心態來找我,告訴我公司這邊有問題,那邊也有狀況,但在深入討論後,我發現「缺乏溝通導致彼此目標不一致」這個問題廣泛的發生於各種規模的企業。

5人的小企業,老闆把員工定位為執行者,所以只會要求他們日復一日的完成重複性工作,但發現日常的各種瑣碎事務最終要由自己來收拾;

30人的中小企業,部門開始分工,卻發現部門與部門間的KPI互相牽制,跨部門的協作困難,本位主義頻現,效率開始降低;

500人以上的大型企業,組織架構複雜,上下之間目標無法貫串,老闆覺得是執行力問題,橫向之間,個部門主管各有盤算,無法站在老闆角度思考,時常要介入調解,工作上疲於奔命。

看到這些描述,你可能會想說:「這不是講我們公司嗎?」

如果你有這樣的想法,不用意外,因為這些現象普遍的存在多數企業內,每當我聽完這些老闆的陳述後,我會問他一個簡單的問題:

「請問你為客服部門設定的KPI是什麼?」

我聽過的答案絕大多數是「電話接聽率」、「服務滿意度」、「客訴次數」等,聽到這些答案,我會跟他們分享一個小故事。

我曾輔導過某客戶的服務團隊KPI優化過程,我剛參與討論時,我曾問過服務部門主管,他們被設定的KPI是什麼,他是這麼說的。

一開始,老闆說要優化電話接聽率,希望能在半年內從95%提升到98%,也就是100通電話從本來漏接5通,提升到漏接2通的水平。KPI剛公佈的兩週,團隊一直無法優化這個數字,還是停留在95%左右的水平,但在一次的嚴格檢討的隔週,接聽率卻馬上從95%提升到98%。

老闆看到數字提升了固然開心,但也想了解怎麼有辦法在短短幾天內就達到,詢問團隊成員,大家的回答都是不知道,自然就做到了。這老闆很有探究原因的精神,他要客服部門主管去聽每通客服電話,看看是哪邊優化了。

客服主管很快地完成了這件事,也找出了數字達標的原因,結果出乎意料之外,有一大堆電話的通話時間都短於3秒鐘,而且顯然是接起來就馬上掛掉的。

他大為震驚,但還是如實上報了這件事,老闆一聽,當然大為震怒:「這些客服到底在搞什麼鬼,怎麼可以做出如此不負責任的行為,你要跟他們說這種行為不對,不能這樣。另外,你要嚴格限制每通電話的通話時長,最少要超過15秒鐘,而且一定要有對話才行。」

所以,客服部門的KPI在電話接聽率之外,又多了一個15秒通話時長的限制,這個故事如你所想,這個KPI根本毫無難度,只要接了電話,簡單的跟客戶說幾句話,然後不論問題是否解決,就急著說服客戶掛電話,所以有些明明一次就能服務好的客人,卻要多通電話才能解決他的問題,甚至因此衍生了不必要的客訴案件。

聽完這個故事,大家通常感到匪夷所思,怎麼會有員工是這樣的,這根本有問題,但我的答覆是:「員工一般只會做老闆要求跟緊盯的事情。」,並接著問他:

「所以你覺得客服部門真正的價值與目標應該是什麼?」

這個問題其實不困難,多數的老闆都回答得很好。

客服部門是公司長久經營的關鍵,因為他們將客戶服務好,客戶就有較高的機會會回流,做舊客生意還是比做新客容易的;此外,舊客因為對我們有信任感,消費週期與客單價通常都很穩定,也會幫我們介紹其他客人,這些都是服務的價值。

而服務的目標,就是想辦法把客戶服務好,提高滿意度,進而讓客戶願意回流與口碑推薦。

「但為何我們在設計客服KPI時,從來不告訴他們這些事,也不朝這方向去設定指標?」

這個問題或許不是那麼好回答,但卻是問題的核心所在,我們習慣告訴員工做什麼(What),但很少告訴他們為什麼(Why)

同時,Why到What的脈絡,我們有義務要講得更清楚一些,舉例來說,提高電話接聽率的目的是為了提高滿意度,而提高滿意度的目的是為了降低客戶流失,進而提高客戶回購與推薦,而降低流失與提高回購的目的則是為了提升營業收入。

當客服知道,不漏接電話的目的是為了提高滿意度,進而改善客戶留存,最終達到營業收入的成長,這是What到Why的脈絡,按理來說,人人都應該被清楚的告知,而不是只存在老闆的腦袋裡。

當老闆對高階主管解釋目標的過程,沒有描述的足夠清楚,高階主管僅理解了90%,而高階主管向中階主管轉達目標的過程,也忽略了一些必須講清楚的要點,導致中階主管的理解僅有80%,一層層下來,基層員工的執行,最終會大大偏離了原本目標,目標偏誤發生的原因,多數不在執行過程,而在溝通與認知過程。

以最近很紅的OKR來說,它確實解決了傳統KPI的一大問題,那就是在跟團隊談論量化指標時(OKR叫KR)時,有將目標說清楚,這個差異看似輕微,實則有重大影響,當團隊知道自己最終的目標時,它們會更知道自己所做的事情的價值,也更清楚努力背後追求的到底是什麼。

更積極一點來思考,當我告訴客服團隊,提高接聽率的目標是提高服務滿意度,團隊成員可能會提出「如果我沒有做到98%的電話接聽率,但服務滿意度能提升到8.8分,可以嗎?」,按目標來說,這個問題的答案應該是「可以」,但若我們為曾溝通過目標,只要求指標,團隊就沒有機會去提出這個問題,我們也失去了一個改善的機會。

過去曾在一次討論目標時,我曾提出「用人工智慧來改善學習體驗」,此時就有團隊成員提出疑問「一定要用人工智慧嗎?我用其他方法可以嗎?」,我說當然可以,改善學習體驗是目的,人工智慧是手段,手段不該凌駕於目的之上,除非人工智慧本身是當下的技術發展重點,那它才會從手段成了目的。

過去這10多年擔任管理職務,到後來擔任顧問職務,我一直覺得將目標講清楚是管理過程非常關鍵的一件事,有太多的誤解與溝通落差都是發生在目標不清晰與不一致,然而目標是所有事情的源頭,身為老闆或管理者的各位,一定要多花點時間去闡述,也一定要多給點耐性去溝通,當團隊的目標一致時,你會感受到不一樣的士氣與戰力。

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游舒帆Gipi

Written by

商業思維教練暨傳教士,致力於將商業知識科普到所有職場工作者身上。歷任鼎新電腦總監、TutorABC RD head,TGONetwords創會成員暨學習委員。2017年離開職場後開始投入顧問、培訓與教練工作。現為多家網路、電商、傳產公司策略顧問與合作夥伴。

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