游舒帆Gipi
Jan 16 · 5 min read

亞當·斯密最早提出了分工論,在當時起了很重要的作用,因為分工可以提高效率,所以到20世紀初亨利·福特就把生產一輛車分成了8,772個工序。分工論成為統治企業管理的主要模式。

這真的是工業時代的洞見,透過分工最輕量化每個崗位所需的知識技能,讓一群人能做到原先獨自做不到的事情

但進入資訊、網路時代,乃至現在的人工智慧年代,過度的分工反而是降低了效率,也抑制了創意,同時也讓工作者本身的能力開始停滯,也因為分工而產生了許多穀倉,帶來不少的組織管理與政治問題。

這段時間我跟很多團隊說過一段話:

處理問題時先別想著組織架構,先思考怎麼達到目標,接著才是分工,如果最好的分工方式與目前的組織架構有衝突,那該調整的是組織架構,而非遷就組織架構。

過往的思路是問題 →組織架構 →分工 →解法,但要有效率的解決新的問題,順序上應該調整成問題 →解法 →分工 →組織架構,我明白這件事並不容易,但卻是企業轉型必然要面對的一個過程。你很難期待分工方式改變,但不改變組織架構

兩種最高效的場景

在我過去接觸過千千百百種流程裡,其中有兩類場景最高效:

第一類,製造業的生產線,就是分工理論所面對的場景,每個關卡、每個環節都被精密計算,關卡與關卡間毋須溝通,也甚少出現停頓等待前一個關卡的狀況。各關卡只需負責完成它所負責的那項任務,內容的變化性極少,突發狀況也幾乎都被控制,成果的可預測性極高,可以大規模、重複的產出相同的成品。

第二類,全棧型員工,毋須分工,毋須溝通,可以自己一個人從釐清需求、設計架構,到編寫前後端代碼,同時搞定測試與佈署等所有事情。少了溝通這個環節,他不用分心向其他人說明自己的想法,不會有衝突,也不用相依於其他人的工作,這種狀況下,工作還能不高效嗎?

然而,這兩種場景都有很大的侷限性,第一類場景並無法很有效的應對高變化性的環境與需求,即便在今日,多樣少量的按需生產仍有極高的困難度,想當然也很難適用于現今多變的軟體與互聯網環境。

第二類場景的侷限性則在以下兩點,第一,生產力有限,面對較大規模的工作量時,團隊分工顯然會更高效;第二,專業性問題,全棧型員工並不意味著所有的技能點都點滿,例如設計工作他能做到80分,應付初期的需求可能堪用,但當產品逐漸成熟,我們需要設計能提供90分的水準,此時顯然就需要更另一位更專業的設計師參與才行了。

幾種不同組織架構

過去我曾寫過幾篇關於組織架構與分工的文章,其中我曾列出不同的組織架構適合的場景與優缺點,組織架構是服務於商業目標的,必須根據現況做隨時的調整:

功能型組織在工業時代非常好,因為環境的變化小,需求的變化也小,所以高度分工可以創造極高的效率。

但軟體與互聯網時代,這樣的組織架構很難因應環境做快速的應變,取而代之的是產品型組織,若你面的對是高度不確定性環境,那或許正規組織的效率都太慢,風險也太高,戰鬥小組這樣的團隊可能會更加盛行。

戰鬥型組織,它的特色就是團隊中不再有部門的區分,取而代之的是所有人都是多能工,每個人都能負責多項工作,這幾個人只有一個共同的目標,就是把問題解決,這樣的團隊就是典型的創業團隊。

目標一致,分工才會高效

曾有一個部門主管跟我說,他部門有三件事情要做,但哪個先做要看其它部門的資源配合狀況,我問他:「所以排優先順序時,不是看哪個最有價值而優先進行,而是以其它部門能配合的狀況來決定順序?」

他告訴我:「對。」

這問題看起來稀鬆平常,但卻反應了一個嚴重的問題:

不同部門間的目標並不一致。

表面上大家都理解公司的共同目標,但其實大家對這個目標的關注度是不同的,產品部門認為這是top priority,但業務部門只排在第三順位,行銷部門只排在第五順位。

所有人都知道這個目標要做什麼,但對重要性、急迫性的認知不一致,這意味著大家其實並未正確理解這個目標,這是整個領導階層在佈達目標的問題,必須正視。

佈達目標時,不能單純的說,我們今年要進軍海外市場,主要是越南、印尼、泰國,但卻沒有討論優先以哪個國家為主,所以產品部門認為該從越南先來,業務部門卻認為是印尼,行銷部門認為是泰國,各有各的想法,但卻讓大家無法力發一氣,衍生許多跨部門溝通的問題。

若在溝通目標時,所有人對目標認知一致,行動的優先順序才可能一致,組織間的分工才可能高效,團隊成員才會團結一致;反之,組織就免不了會有許許多多的內耗。

若靠著溝通共同目標仍無法有效解決此問題,問題應該是當前的組織架構與分工已不恰當,是時候重新思考了。

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游舒帆Gipi

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商業思維教練暨傳教士,致力於將商業知識科普到所有職場工作者身上。歷任鼎新電腦總監、TutorABC RD head,TGONetworks創會成員暨學習委員。2017年離開職場後開始投入顧問、培訓與教練工作。現為多家網路、電商、傳產公司策略顧問與合作夥伴。

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