關於（工作）流/Flow
以下是翻譯 Surjit Jandu 的文章：
在深入研究看板（Kanban) 世界（最近又參加了 ProKanban 課程）之後，對流(Flow) 的強調使我對它在看板內外的應用有了更深刻的理解。
我想嘗試以視覺方式傳達我對流動的一些了解。上圖代表三種特定情況。
第一種情況顯示了進入工作流的大小不同的大小不同的工作項，該工作流在團隊開始工作之前在團隊中和上游都有瓶頸。在團隊處於滿負荷狀態時，到達團隊的工作以及完成的工作都是零星的。工作的交付是點滴完成的，因此很難預測何時可能會交付單個或多個工作項目。
第二種情況顯示沒有瓶頸，但是工作流中的工作項的大小差異很大。團隊能夠完成這些工作，但是由於規模差異，交付仍然是零星的，因為某些工作項目的完成工作項目時間（週期時間）要比其他完成工作的項目要快得多。較大的工作項進入系統的副作用之一是，它可能導致下游的工作飢餓（由於要花費更長的時間進行工作）以及正在創建的其他工作（例如，依存關係，更大，更複雜的工作的影響，返工等）。由於交付的工作具有很大的時間差異，因此再次使得很難預測何時可能要完成單個或多個工作項目。
在第三種情況下，進入團隊的工作項目是“正確大小 (right sized)”的。這是通過團隊分析過往上已完成的工作項目數據（例如在散佈圖/Scatter plot 中）並基於他們對工作項目可能完成多長時間的風險偏好（例如，第85個百分位數的周期時間顯示將來工作未完成的風險為15％）。有了此協議，團隊可以簡單地就團隊開始的任何新工作，討論是否可能在約定的周期內完成，並達成一致。如果大於週期時間，則應將其分解為較小的工作量，團隊同意該工作可以在團隊週期內完成。
除了調整大小之外，團隊還商定如何平衡進行中的工作。 Leveling-WIP (Work-In-Progress)（Julia Wester 向我介紹的一個短語）比 Limiting-WIP 更好地傳達了在工作流程中，具有約束之目的是找到“正確的”平衡以優化工作項的流程。
當我們能夠優化流量平衡並正確調整工作項目的大小時，由於交付的工作的時間差異較小，因此完成的工作變得更加可預測。當使用此數據預測何時可以完成一項或多項工作時，這可以提高置信度（對企業有利，對客戶更有利）。
為了幫助優化流程，理解和應用現有的流程理論（例如“限制理論/Theory of Constraints”和“ 利特爾法則/Little’s Law”）有助於確定和調整當前當前定義的工作流程和 Work-In-Progress (在進行中的工作) 的約束可能會很有用。
Eliyahu Goldratt 在“The Goal”一書中分享的眾多精華之一是 “Any improvements made anywhere besides the bottleneck are an illusion” 「瓶頸以外的任何改進都是一種假象」。因此，我們需要在團隊以及團隊之外應用更多的系統思維(system thinking)方式，而不是僅僅針對工作流程中的特定活動來改進更有效的方法。進行對部分工作流程有利的更改可能會對更改發生處的上游和下游產生影響。
如何衡量影響是衡量指標的另一個有趣話題。這裡有關於這方面的幾本好書： Dan Vacanti 撰寫的 “When will it be Done?” 以及 “Actionable Agile Metrics for Predictability”。
