當老闆前你該知道的事! |會計&財務規劃

KPMG創新與新創服務團隊 營運長 潘奕彰

KPMG創新與新創服務團隊營運長潘奕彰。Photo Credit: H.Spectrum

「會計,是企業的共通語言。」
為了方便管理以及提供有利於決策之資訊,現代商業共同制定了一套遊戲規則,以確保資訊的正確性與可比較性,就是會計的核心價值。

踏出財務規劃的第一步 — 編列預算

如果說,你我手上經營的新創公司是一部性能優越的汽車,那麼充足的資金供應就是油箱中滿滿的燃料了。編列預算是充分運用手中資金以及確保公司存活的第一步,在此之前,必須非常清楚公司的定位、價值以及商業模式,可以透過Alexander Osterwalder等人所著的《獲利世代》一書中,所提到的商業模式九宮格模式來加以釐清。

Photo Credit: 數位行銷集客誌

在釐清公司的核心價值後,就可以進行預算的編列。第一步不是計算銷貨收入,而是立定某段時間內合理的利潤目標,有了明確的獲利目標,再反推經過縝密考慮的費用支出,進而計算銷貨利潤及銷貨收入。倒三角形的思考模式,從 終極目標出發,由下而上,訂定產品恰當的價格與算得為了達成目標利潤應該賣出產品數量,如此才能事半功倍。

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第二步 — 預測市場規模與基礎營收

想要說服投資人掏錢資助你我的公司,敘事的邏輯性以及前後關聯至關重要,預測市場規模亦是如此,我們可以採取「類推原則」作為基礎的思考方針,此法是建構在「分類」的思維高度,關注事務彼此間的關聯性,以下羅列四大方針供大家參考。
針供大家參考。

  • 由此及彼 — 引進先進的管理或技術獲利。
    例如:上海做的,四川人可能還沒有想到;發達地區被淘汰的東西,落後地區可能有市場。
  • 由遠及近 — 我們「明天會走的路」
    例如:國外的產品、技術、管理模式、營銷經驗、方法,可能因為發展得比較早,具有代表發展趨勢的參考價值。當然,各地文化、生活習慣有很大的差異,這也是必須納入考量的課題。
  • 自下而上 — 從典型的局部推知全局。
    例如:一個規模適中的鄉鎮,需要3台收割機,這個縣有50個類似的鄉鎮,可以初步估計這個縣的收割機可能的市場容量為150台。
  • 自上而下 — 從全局細分,以便認識和推知某個局部。
    例如:我們想知道一個40萬人口的城市女士自行車市場容量,40萬人口中約有20萬女性,當去掉12歲以下50歲以上仍有10萬,接下來調查一千個女性中騎自行車的比率(假設60%),則可能的市場容量為6萬,對大致瞭解一個市場是很有幫助的。

進行與自己的目標市場相關的調查才有意義,如果今天你在做的事是把某項產品推向全台灣,那麼現在用全球的市場規模去衡量這項產品的價值便是資源的浪費。對於產品的市場規模有初步的了解後,便可進行基礎營收預測,可以透過以下公式分別由需求面與供給面來思考,兩相比較:

  • 來店客數x購入率x客單價
  • 商品單價x市場規模x市佔率
  • 設備產能x設備數量x運作量(天數)

第三步 — 訂定銷售計畫

為了達成由目標利潤推得的銷貨收入,制定銷售計劃並確實執行是非常重要的。銷售計劃必須考量產品、價格、通路和促銷活動等四個主要因素。KPMG創新與新創服務團隊營運長潘奕彰強調,不要一味地壓低價格打流血戰,重要的是凸顯產品本身的價值,寧可定價拉高一些,事後再以行銷手法、品牌形象、促銷手段等方式彌補價差,也不要因為一開始自貶身價而蒙受損失。

有了銷售計劃,最後要編列銷售預算,可以按月、季、半年或是年度進行規劃。創立初期最好逐月規劃,要說服投資人最好每個月都有好的「故事」。至於「銷售數字」(即銷售數量、平均價格及產品組合),編列者必須提出數據的來源,通常有兩種方法:

  • 比較法
    透過比較同業達成的銷售值為參考,再根據營運年限、產品特性、行銷支援手段、通路等差異加以調整。
  • 增量法:
    找出營收模式及收入來源,然後估算短期內可以增加的各類營業收入,對於沒有營運歷史的新創事業而言,此法運用上較困難,但就評估新增部份商機的可行性而言,頗有助益。

建議編列者同時採用比較法和增量法,並且相互驗證計算結果的差異性,找出自家公司的產品市場定位及營收模式,企圖說服公司經營團隊和外界利害關係人士。

怎麼檢視你的銷售和行銷效率?

我們可透過獲客成本 (CAC) 與 用戶終身價值 (LTV) 來衡量銷售與行銷效率,大多數的創投與創辦人之間的共識是用戶終身價值至少要是獲客成本的三倍以上!

  • 獲客成本 (CAC):透過市場行銷和廣告等方式獲取新客戶所花費的成本除以投資期間獲取的新客戶數量。例如:如果你每月花費 5,000 元在產品促銷上並且你獲得了 20 個新客戶,那麼你的獲客成本 就是 250 元。
  • 用戶終身價值 (LTV):用戶的生命週期中會產生的預計收入。例如:如果你的服務費用為每年 100 元,你的客戶平均使用年限是 5 年,那麼你的用戶終身價值將是 500 元。

投資人最關心的那些事

Photo Credit: KPMG創新與新創服務團隊 潘奕彰

投資人當然不會平白無故掏錢投資你我的公司,要他們把錢拿出來,唯一的方法就是說服他們,這樣做可以賺更多錢!說服的過程最重要的不是精準的數字,而是前後論述的邏輯。最好,提出的簡報每一個數據、預測、圖表都有背後的故事。當他們詢問如果獲利不如預期,成本支出卻又超出預期的刻薄問題時,貴公司最好能夠提出讓人信服而且合理的解決方案。展現誠意,就是告訴潛在投資人,他的每一分錢都會被用在刀口上,而不是隨意揮霍。

新創公司的資金水位最好能夠保有八到十個月的餘額,若是不足,則要設法增資,因為一般創投公司資金要到位也至少需要四個月的時間,若沒有足夠的週轉預備金,營運上將會出現問題。但是,若是初期募資時不順利,也未必一定要一次全數募足款項,當原型、專利、市場布局逐漸完備,新創公司也更有籌碼與投資人談判,在股權上的分配也更能以技術入股或是藉機拉高股價的方式掌握公司控制權,避免股權被稀釋。

最後,善用PDCA不讓預算成空談

  • PLAN(計畫)-設定目標
  • DO(實行)-實踐計畫
  • CHECK(驗證) -隨時檢視
  • ACT(改善)-解決方案

預算,不是為了應付投資人而寫,而是真切地為了公司的未來。除了仔細審視每一筆預算的邏輯性與合理性,執行過程中更應依實際狀況修正,可以以月為單位對預算的執行情況進行檢討,並從中尋求解決方案。例如:今天公司的營運狀況不佳,為了要達成原本設定的獲利目標,我們應該設法提升銷售量;為了有效提升銷售量,我們應該將商談的件數提升、將客訴的案件降低到某個具體的標準。透過終極目標反推執行面的改進方向,才能事半功倍,對症下藥,發揮當初編列預算、制定計畫的真實價值。

講師介紹
潘奕彰,現任KPMG安侯建業創新與新創服務團隊營運長。專長為創新創業輔導、跨領域資源整合與財務規劃、公司海內外架構與財務規劃、公司內部管理制度設計、資金媒合與募資條件規劃設計、商業模式規劃與營運計劃書撰寫。

撰文:王威傑
核稿:卓筱涵