Le joueur devenu entraîneur, ou la démission d’un rôle et non d’une mission

Lundi 29 février 2016. Je pense que je me souviendrai longtemps de cette date. C’est le jour où j’ai remis ma première démission. De là à le célébrer ou à le commémorer, il y a un monde. Heureusement pour moi, je n’aurai à me poser cette question que tous les 4 ans.

Est-ce une fierté ? Non. Est-ce du courage ? Non plus. Suis-je libre ? Assurément. Pour autant étais-je bloqué à l’intérieur ? Clairement non.

Et c’est tout le sujet : Si certains cherchent rapidement la définition de job out, on peut trouver quelque chose d’assimilable en général à : quitter un job avec une carrière plutôt classique et assurée pour trouver autre chose qui donne plus de sens : un autre travail, créer sa boite ou faire le tour du monde.

Or je pense que l’important n’est pas l’acte, mais la préparation.

Le sens précède le job out et le job out n’en est qu’un moyen, pas une finalité.

Et pour ma part, le job out ne vient pas changer ma vie, mais lui donner plus de cohérence.

Pour certains qui me suivent, les apparences peuvent être trompeuses : avec mon équipe (formidable au passage) créée à l’intérieur d’un grand groupe, on a lancé quelques évènements en 2015 dont un gros fin d’année, tous ayant pour but de remettre le salarié au centre de son entreprise et lui redonner l’opportunité d’être lui-même une clé de la stratégie de son groupe. Autrement dit, tenter de se ré-épanouir au travail sans pour autant changer complètement sa vie professionnelle.

Bim. 3 mois après je démissionne. D’aucun dirait qu’il y a traîtrise, que je profite de la situation pour me vendre et que la mission importe peu. Et pourtant c’est tellement logique de mon point de vue.

« Etre patient pour moi ce n’est pas attendre, mais agir en attendant » — Youssoupha

Déjà sur l’opportunisme. Effectivement il y a quelques temps que nous agissons avec mon équipe. Seulement cela fait 10 ans que je suis dans cette entreprise, et on va dire 7 ans que j’ai envie de la changer. Toute la nuance est là : avoir envie et le faire vraiment.

Seulement j’avais besoin de cette période d’auto-formation, d’apprentissage sur comment changer moi-même pour vouloir démontrer l’utilité de changer à d’autres qui m’entouraient. Et j’avais surtout besoin d’attendre le bon timing et les bonnes personnes pour m’accompagner.

Alors j’ai lu, parlé, observé, expérimenté des choses à bien trop petite échelle malheureusement… Mais cela m’a permis de progresser, petit à petit, et de comprendre comment transformer mes rôles successifs dans l’organisation (comprendre job desc) en les pratiquant avant de vouloir dire à d’autres comment changer les leurs.

Comme par exemple remettre au cœur des métiers de management étant basés sur des directives inébranlables et une prise de risque minimaliste, l’envie du collaboratif et de la prise d’initiative. Ou encore créer et essayer des méthodes ou des procédures différentes de développement et de production sans demander la permission et à un moment où elles n’étaient pas préconisées (depuis elles sont fortement conseillées et non grâce à moi, juste parce que les temps changent).

Et c’est tout ce chemin, cette envie de changement qui créé les occasions, les opportunités de rencontres et qui amène le bon timing.

Je ne sais pas si vous avez vu Men In Black 2 : dans le film, Tommy Lee Jones dit à Rosario Dawson (qui se trouve être une princesse sur une autre planète) : « Quand tu es triste, il pleut / — Beaucoup de gens sont tristes quand il pleut / — Il pleut PARCE QUE tu es triste».

Vous n’avez jamais eu ce sentiment en pensant très fort à une clio bleue d’en voir partout ensuite ? Alors il y a vraiment une explication psychologique à cela et Shawn Achor l’explique très bien dans son livre. Mais je me plais à croire que pour des sujets plus complexes, l’explication est différente : Je ne crois pas à la chance en valeur absolue. Je crois à la chance provoquée par nos actions : plus vous allez lire, plus vous allez développer des idées, plus vous allez en parler autour de vous, et plus alors vous allez créer des interactions qui vont dans le sens de votre perception du monde qui se trouve être commune à d’autres.

Et il devient alors possible de rencontrer une personne que vous voyez pour la première fois, dans un endroit où vous n’êtes jamais allé, et que cette personne vous dise une phrase que vous vous disiez à vous-même quasiment mot pour mot une semaine avant !

Alors même si la théorie des cordes insinue que nous sommes tous connectés et que notre comportement influe sur celui des autres, revenons à une vue plus simpliste : il n’y a rien de cognitif ou de psychologique là-dedans, vous vous êtes juste forgé un chemin qui vous mène naturellement dans un lieu défini à un moment précis pour y rencontrer des gens particuliers afin de créer ce « momentum ».

A contrario, si vous ne lisez ou regardez rien, si vous continuez à évoluer dans le même environnement qui vous semble délétère et que vous n’observez pas ce qui se passe un peu plus loin, alors aucune chance d’avoir de la chance, et il n’est pas du tout question ici de niveau social, d’appartenance à une quelconque communauté plutôt qu’une autre ou à un niveau d’intelligence exigé.

Il s’agit juste de vous et de ce que vous êtes prêts à faire pour avoir de la chance.

Revenons à mon histoire, à force de me frayer un parcours personnel tout en rencontrant des gens et en parlant, j’ai pu trouver mon équipe et co-créer l’alchimie. Enfin commencer à la co-créer… A l’époque on est en 2014, avant le moindre évènement que l’on organisera finalement qu’un an plus tard.

Tout est à construire dans une équipe : les relations interpersonnelles, les rôles lors des expérimentations, les avis convergents et divergents pour arriver à élaborer une vision commune et compréhensible.

Parce qu’en fait si on s’est rencontrés, c’est bien que l’on pense tous à la même chose, mais on ne le dit pas pareil… Alors il faut apprendre un langage commun, puis ensuite il faut le rendre audible et perceptible par d’autres hors de l’équipe.

Et seulement là on en vient à nos évènements : Et je ne suis pas peu fier que l’on ait réussi ensemble, dans une entreprise de 4000 personnes appartenant à un groupe de 60 000 personnes à créer quelque chose en partant de zéro, en ne demandant presque rien et en faisant tout nous-mêmes, pour obtenir plus d’une centaine de personnes qui nous suivent que ce soit pour parler dans nos Ttalks, espace d’expression pour des conférences entre collaborateurs sur ce qu’ils aiment en pro ou en perso, ou notre MakeItUp, opportunité pour n’importe quel employé de créer une équipe et lancer son projet comme le ferait une startup mais à l’intérieur de son entreprise.

Donc on ne peut pas vraiment dire que l’opportunisme me guide, cela fait 7ans que j’avais ça en tête, pas les Ttalks ou le MakeItUp, mais l’envie de trouver un moyen d’accélérer le changement de ceux qui en avait envie dans l’organisation, c’était devenu ma mission.

« On veut faire comme les autres, mais on pourrait tellement faire mieux » — Bigflo & Oli

Donc non, ce n’est pas cette démission, ce job out qui me procure du sens. Celui-ci je l’avais déjà bien avant. Et ce n’est pas non plus à la suite de cette démission qu’il va changer, il est bien trop profond. Il changera certainement dans ma façon de l’appliquer, mais pas vraiment dans les racines de sa cause.

Et je maintiens que l’on peut faire différemment sans avoir forcément à changer radicalement de vie. Être radical ce n’est pas une représentation, mais un comportement : Par exemple c’est la différence entre

  • d’un côté Trump, qui semble radical dans ses propos et ses représentations, pour marquer le coup, mais qui au final s’étale dans le conformisme de tirer sur les vieilles ficelles de la peur et de la haine tout en suivant le cycle classique des élections, donc il changera de discours en fonction de l’opinion publique.
  • Et de l’autre côté Luther King, qui lui incarnait la radicalité dans son comportement et celui qu’il inspirait aux autres : vouloir faire vaincre un mouvement en prônant la paix et la non-violence pour répondre justement à la violence parvenant jusqu’aux manifestations même de ce mouvement, tenir cette même ligne de conduite alors que tout menait au désastre à chaque rassemblement, dans un pays ou finalement bien que parfois sensibles à la cause, peu de gens voulaient changer le statu quo au moins au début, ça c’est être radical. Et le comble de la radicalité pour lui a même été de décider de faire demi-tour sur l’Edmund Pettus Bridge, sacrifiant peut-être ainsi sa seule chance de rendre son mouvement plus global, le tout pour protéger sa communauté d’un nouvel assaut sanglant.

Alors loin de moi l’idée même d’oser me comparer à ce héros, mais vous voyez où je veux en venir (Enfin si vous n’avez pas arrêté de lire depuis 10 minutes) ?

Découvrez qui vous voulez être et pourquoi, et ensuite incarner le, où que vous soyez, et vraiment, vous pouvez le faire de n’importe où.

Beaucoup se cacheront, comme je l’ai fait un temps, derrière l’incapacité d’agir vu de leur situation : « Tu comprends, je veux bien commencer à réfléchir à qui je suis et ce que je veux faire, mais aucune chance dans le job ou je suis, c’est comme ça et ça ne changera pas, à quoi bon ? Non mais par contre, dès que j’ai l’opportunité de bouger, ça clairement je saute dessus ! Et là on va parler ! ».

Si vous n’avez pas essayé de bouger dans votre tête avant votre job out, peu de chance que ce dernier vous aide à lui seul à y parvenir.

Il n’y pas d’autres limites que celles que vous vous imposez. Il est possible de faire ne serait-ce que la moindre petite chose d’où vous êtes, de lancer quelque chose, de tenter une nouvelle façon de faire, d’oser prendre la parole, prendre une décision. Et la plupart du temps les clés pour changer votre quotidien professionnel se trouvent même dans votre quotidien personnel. Mettez de vous dans ce que vous faites même au travail. Ne pensez pas innovation, invention, originalité, performance, mais pensez association monde pro/monde perso, collaboration avec des gens avec qui vous n’avez jamais parlé ou encore observation de ce qui ne fonctionne pas plutôt que de le critiquer.

Alors c’est bien joli tout ça, mais du coup pourquoi ai-je choisi de démissionner finalement ? Puisque qu’on peut « tout » faire dedans ?

C’est l’histoire du joueur, du capitaine et de l’entraîneur :

On commence tous notre travail comme un joueur dans une équipe où une palette de personnalités est disponible :

- Le profil bas, généralement le dernier homme dans l’équipe, celui qu’on appelle parce qu’on a plus le choix, non pas parce qu’il manque de talent, mais plutôt parce qu’il ne veut pas se mettre en avant, alors il fait le taff mais juste assez pour ne pas beaucoup jouer et aider quand il peut.

- Le standard, il joue bien, mais pas parfaitement. Il peut être déterminant mais rarement, la plupart du temps s’il n’était pas là le match serait perdu, mais pourtant quand il est là on ne le remarque pas vraiment.

- L’apprenti virtuose, celui qui est excellent ou avec un potentiel en devenir. On ne voit quasiment que lui, il est magnifique et malheureusement parfois egocentrique. Mais il est primordial.

- Enfin l’acolyte, celui qui veut tout faire pour mettre en valeur les autres, qui a un bon niveau, parfois standard, parfois apprenti-virtuose, peu importe. Son but est de bien huiler la mécanique du jeu sans se soucier d’être ou non au second plan. Il est indispensable également, on le remarque aussi, souvent après l’apprenti-virtuose (quand il n’en est pas un lui-même), mais c’est une pièce tout autant essentielle.

Il y a plusieurs personnes de chaque type dans un équipe, et chacun se répartit dans les différents postes de l’équipe.

Mon sport à moi, j’en ai parlé, c’est l’épanouissement de salariés dans n’importe quelle entreprise ou quel job en redonnant du sens sans forcément bouger de place au début.

Et l’équipe dont je parle ci-après n’est pas l’équipe avec qui j’ai fondé les évènements, mais plutôt une équipe parmi d’autres dont l’entreprise serait le club.

J’ai commencé profil bas. Impossible pour moi de me mettre en avant, j’avais besoin déjà de trouver le moyen de me persuader que je connaissais le jeu et que je savais un peu y jouer. Cette période est plutôt compliquée, car en plus de soi, si on renvoie l’image du profil bas aux autres, tout le monde vous catalogue en profil bas, peu importe la vérité.

La route fut longue pour passer du profil bas au standard. Seulement à force de jouer, à force de pratiquer et en accélérant le hasard en demandant parfois de jouer plus lors des matchs, on finit par devenir standard.

Or le standard est peut être celui qui a le plus le sens d’appartenance à l’équipe. Il est content de faire partie du jeu, il admire souvent l’apprenti virtuose et l’acolyte et de temps en temps il tend des perches au profil bas. Seulement, au fond de lui il nourrit l’espoir de devenir un jour acolyte ou apprenti-virtuose, sauf qu’il est persuadé de ne pas en avoir les moyens.

La plupart de temps cette barrière est virtuelle : elle est nourrie d’une part par son incapacité à s’en considérer capable, et d’autre part à cause de l’ambiance de l’équipe qui célèbre à tour de bras les acolytes et apprentis virtuoses, comme le fait également le staff d’encadrement ou encore la direction du club et enfin comme le font les fans.

Bref, c’est l’évidence, pas de place pour lui.

Mais finalement, le temps passe, soit il ose briser le status quo provoqué par la célébration permanente des stars, soit celles-ci changent de clubs, soit il arrive à changer sa perception de lui-même et démontrer ainsi qu’il peut être un autre « type ».

Personnellement, j’ai choisi l’acolyte. Plus par nature que par choix, et parce qu’à ce moment, je ne me sentais pas les capacités de l’apprenti virtuose.

Attention, un acolyte n’est en aucun cas un coach. Il est plutôt l’instigateur de la collaboration dans l’équipe pour des postes donnés. Et il croit d’ailleurs plus en l’équipe qu’en lui-même. Il sait reconnaître les futurs apprentis virtuoses.

J’ai pu devenir acolyte parce que j’ai cherché sans arrêt à donner la parole aux autres, donner l’opportunité de prendre des risques et de tenter des nouvelles choses, parce qu’en face de moi je voyais des gens bien plus doués que moi et je croyais en eux.

J’adorais être acolyte parce que je voyais des talents se révéler et j’étais impressionné par ce talent, je passais donc mon temps à leur faire des passes pour que eux puissent concrétiser, parce que c’est ce que j’aimais. Moins bon techniquement, j’avais trouvé le moyen d’être une meilleure personne.

D’ici, il n’y a qu’un pas vers capitaine

C’est souvent l’acolyte qui devient capitaine, moins fréquemment l’apprenti virtuose.

(Toujours en mettant à part l’acolyte virtuose).

Pour la simple et bonne raison que le rôle du capitaine est de coordonner l’ensemble de l’équipe et de déléguer, pas de tout faire.

Malheureusement l’apprenti virtuose à tendance à croire qu’il sait tout faire mieux que les autres. Dans la plupart des cas c’est vrai, mais il y en a toujours certains où c’est faux, et c’est au capitaine de régler ça.

A force d’être acolyte, j’ai donc eu l’opportunité d’être capitaine. Et en fait, je peux dire : NOUS avons été capitaines, puisque c’est la période que j’associe à la création des TTalks.

Nous devions coordonner et organiser l’ensemble, pour s’assurer que le moment de l’évènement venu, l’équipe des salariés speakers serait bien mise en avant.

Alors nous avions quelques acolytes qui s’arrangeait pour nous réserver l’espace, nous régler la lumière, entrainer nos speakers sur la gestuel, le non verbal, mais nous étions les capitaines.

Il faut bien comprendre ici que je ne cherche pas à nous mettre au-dessus de quiconque et de n’importe quel potentiel que vous avez tous en vous : personne ne nait profil bas, standard, acolyte, apprenti virtuose ou capitaine définitivement. Il est même probable qu’au court de nos vies nos types changent en fonction des phases et des sujets. Mais ce qui est sûr, c’est que l’on peut être tous ces types si on décide de les devenir parce qu’on le veut vraiment.

Et les capitaines passent entraîneurs

C’est le cas la plupart du temps, il peut aussi s’avérer qu’un apprenti virtuose prenne ce rôle.

Il peut même arriver qu’un entraîneur le devienne sans avoir été joueur avant dans ce sport.

C’est à double tranchant : soit son aspect pédagogique est prégnant et son regard extérieur apporte vraiment une plus-value, soit au contraire il marquera toujours un manque, parce que justement il ne comprendra jamais fondamentalement ses joueurs pour ne l’avoir jamais été lui-même et donc n’avoir jamais joué un match.

Dans mon cas, cela me fait penser à ceux qui viennent faire du conseil dans des grandes organisations sans jamais avoir travaillé dans l’une d’elle.

J’en connais certains qui arrivent à apporter quelques lumières, mais sans un relais interne extrêmement important, cela ne va pas très loin. Et d’autres au contraire qui n’apportent rien d’autre que du scolaire ou du classique, parce qu’ils se basent sur la théorie et non du vécu.

Mais dans la plupart des cas, c’est un ancien joueur qui devient entraîneur, et même encore plus souvent, un ancien capitaine.

Le capitaine aime encore pratiquer le sport en trouvant un rôle dans l’action.

Quand il commence à se poser la question d’apporter autrement au jeu qu’en le pratiquant directement, alors il s’oriente vers les apports d’un entraîneur.

Dans mon histoire « persofessionnelle », je l’associe à notre MakeItUp. Certes nous avons organisé et trouvé là encore des acolytes relais, mais nous avons délaissé complètement le rôle de capitaine, qui incombait maintenant à l’un des membres de chaque équipe MakeItUp, pour qu’elles puissent réaliser leur jeu correctement, à savoir leur projet.

L’entraîneur met en place des stratégies, des tactiques, que doivent assez vite s’approprier les joueurs et surtout le capitaine.

Mais il est aussi formateur, il apporte des méthodes, des moyens pour s’améliorer, des procédures pour optimiser l’exécution de l’équipe, des habitudes qui permettent à n’importe qui de devenir un apprenti virtuose.

Car la virtuosité c’est d’être excellent avec une facilité déconcertante, donnant l’impression aux autres que c’est d’une simplicité déconcertante.

Seulement la virtuosité n’arrive qu’après la répétition et l’acquisition de bases extrêmement solides. Et c’est à l’entraîneur de chercher à développer continuellement ces bases avec un attrait et une envie qui échappent souvent à la répétition.

Voilà ce qui m’intéressait dans le fait d’être entraîneur : pouvoir transmettre ce que j’avais appris en théorie et en pratique et même sur les sujets pour lesquels j’étais moi-même débutant.

C’est ici que la réalité dépasse la fiction de l’allégorie : être entraîneur dans le sport que je pratique mais dans la vie en général, ce n’est pas forcément tout connaître, c’est plutôt avoir une pratique au moins un peu développée dans un secteur et essayer de la faire évoluer en permanence tout en l’enseignant, car l’enseignement accroît la compétence.

Est-ce que je suis un bon entraîneur ? Je n’en sais rien, c’est aux équipes que j’ai suivies de le dire. Personnellement j’ai le souvenir de belles réussites et de grands échecs. Seulement c’est ce que je voulais et veux toujours faire, alors je pars du principe que la motivation, le sens et l’envie forcent à être meilleur. Surtout quand le but intérieur recherché est de servir les autres.

Mais lorsque l’on arrive au terme d’une étape avec son équipe, il arrive que l’entraîneur ait envie de changer d’environnement.

Non pas changer de sport, mais juste toucher d’autres contextes, pour voir la diversité des clubs, associer ce qu’il a vécu à de nouvelles expériences, voir changer de catégorie : intégrer des équipes plus petites ou plus grosses, qui n’ont pas les mêmes objectifs.

Quel que soit le choix de l’entraîneur, cela ne change pas le sens qu’il se donne : progresser et faire progresser son sport en donnant l’opportunité à d’autres de le transcender.

Trouver des équipes qui ont le potentiel mais pas encore les techniques. Parfois réinventer l’équipe en y ajoutant des apprentis virtuoses ou des acolytes, mais aussi des standards qui sont « en devenir ».

Voilà ce que j’ai envie de faire maintenant.

Je ne trahis pas mon sport, je veux agrandir mon jeu, ma palette. Car c’est le seul moyen d’apprendre plus soi-même pour pouvoir apprendre plus aux autres.

Même si pour les équipes actuelles je n’ai pas gagné de gros trophées, un championnat de France peut-être, je pense qu’il m’est impossible de gagner un championnat d’Europe avec eux si je n’ai pas d’abord agrandi mes champs d’apprentissage de procédures.

Ou comprendre un peu plus comment un standard devient un acolyte ou un apprenti virtuose, et comment un capitaine peut leader correctement une équipe.

Je ne pars pas parce que j’ai gagné une coupe, je pars parce que je n’ai pas le choix si je veux en gagner beaucoup d’autres. Et toutes les coupes sont portées par plusieurs mains dans mon sport, c’est ça qui fait que j’aime ma discipline.

Je démissionne d’un club, mais pas de ce sport.

In avant out

Je pense que le « job out », en tout cas l’état d’esprit d’un job out dans sa définition proposée plus haut, n’arrive pas au moment d’être “out” de son job, mais bien avant.

Typiquement je le situe en deux phases :

L’amorce du job out :

Le moment où le joueur passe de profil bas à standard. C’est une première révélation, un premier déblocage pour incarner son être et se donner la permission d’agir pour exister. Il n’y a pas forcément le sens encore, mais l’envie de le trouver est certaine.

La voie du job out :

Le moment où le joueur choisit ce qu’il veut être et met tout en place pour le devenir : acolyte ou apprenti virtuose. Cette fois il met en place des actions concrètes, se met en mode d’apprentissage et d’expérimentation et il le fait car il a compris pourquoi il le fait et comment il veut l’accomplir.

Pour moi, le job out est plus une action interne que la réalisation factuelle d’une démission. Et il peut se passer des années entre son job out interne et son job out effectif, et ce n’est pas grave ! L’important est d’avoir trouvé le sens de sa réalisation entre temps, ou au moins d’être toujours assez motivé pour le trouver.

Selon moi, on a tous le pouvoir de faire un job out dans notre tête, quel que soit notre travail ou notre situation.

Évidemment selon les contextes ce sera plus difficile pour certains. Mais il ne s’agit pas ici d’une compétition entre les différents profils bas et standards.

Il n’y a pas d’échelle de comparaison, il n’y a que des échelles différentes que vous pouvez régler en fonction de votre équipe.

Et pour ma part, je cherche d’autres échelles pour voir où j’en suis maintenant, car je connais son ordonnée : mon sens, mon sport.

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