Как создавать инновации
Способы создания ценности
В бизнесе есть два пути создания дополнительной ценности: улучшения и инновации. Постепенные улучшения направлены на оптимизацию существующего продукта, процесса или услуги. Улучшения подразумевают, что текущий продукт или сервис решает задачу бизнеса, но можно сделать небольшие изменения, чтобы задача выполнялась быстрее, дешевле или качественнее. Инновационное решение позволяет выполнить задачу в 3–5 раз быстрее/дешевле/качественнее, чем прежние решения. Для этого создается новый продукт, сервис или производятся качественные изменения текущего решения.
Конный транспорт за годы эксплуатации получил множество улучшений: селекция специальных пород лошадей, седла, подковы, шоры, связки — все эти изменения давали прирост к скорости, управляемости и грузоподъемности перевозок. Автомобиль стал инновацией в сфере транспорта: он позволил совершать перевозки в 3–5 раз быстрее и в большем объеме, чем могли позволить лошади.
Путь инноваций
Инновации не рождаются путем озарения. На пути к созданию инновационного решения лежат технические, технологические и культурные противоречия, которые нужно устранить, чтобы решить задачу по-новому. И множество этих противоречий неизвестны вначале, они проявляются только в ходе работы над проблемой.
Некоторые решения, которые сейчас кажутся инновационными, в начале своего пути имели совсем другой вид: Uber изначально был сервисом по заказу лимузинов, Airbnb начинался с надувного матраса в комнате основателей для сдачи в аренду, BMW в начале своей истории производил авиационные двигатели по заказу Daimler, Listerine изначально разрабатывался как антисептик для хирургии, а для полоскания рта его начали использовать только 30 лет спустя.
При разработке инноваций в начале пути не понятно, что будет конечным результатом. Путь проявляется только тогда, когда вы начинаете по нему идти.
Борьба с рисками
Процесс инкрементальных улучшений всегда понятен компаниям: есть текущее решение → есть показатели текущего решения → есть идеи, как можно улучшить текущее решение → реализуется новое решение → новое решение внедряется и тестируется. Такие улучшения помогают бизнесу расти с минимальными рисками. Но у всех решений есть предел улучшений, и из-за усложнения продукта или сервиса все последующие изменения обходятся дороже предыдущих.
Разработка инноваций всегда связана с рисками. Поэтому инновации могут позволить себе стартапы, которым нечего терять, и зрелые компании, играющие вдолгую: у которых нет другого пути, чтобы оставаться на рынке через 10–20 лет. Чем крупнее бизнес, тем больше ответственности он несёт, и тем выше цена ошибки. Любая неопределённость для бизнеса — это потенциальный риск, поэтому крупные компании стремятся бороться с неопределенностью: проводят стратегическое планирование на 5–10 лет вперёд, закладывают бюджетирование под все инициативы, тщательно изучают новые направления перед тем, как начать что-то делать. Такой подход не способствует созданию инноваций, так как для их реализации нужно поле для рисков и экспериментов. Зачастую крупные компании выбирают один из двух путей для создания инноваций в своих продуктах и сервисах:
1. Поглощают стартапы, которые разрабатывают инновационные решения в их отрасли.
Apple не разрабатывал голосового помощника Siri, а приобрел проект, созданный в институте SRI International. Amazon приобрел проект умного звонка Ring для упрощения процесса доставки посылок на дом, а также, чтобы ускорить развитие своего проекта Amazon Key.
2. Создают «песочницы» внутри организации, которые имеют больше свободы для принятия рисков.
Google в 2010 году создал лабораторию для экспериментальных проектов Google X. Среди её проектов автопилотируемый автомобиль Waymo, очки дополненной реальности Google Glass, зонды Loon для обеспечения доступа к интернету в локациях, где невозможно обеспечить кабельное соединение.
Инновационность ≠ технологичность
Сегодня инновационность часто путается с технологичностью. Компании считают, что применяя новые технологии, они предоставляют своим покупателям инновационный продукт или сервис.
В 2008-м году появился маркетплейс мобильных приложений App Store и множество компаний посчитали необходимым разработать приложение для своего бизнеса, чтобы идти в ногу со временем. Сегодня App Store — это кладбище из 2,2 млн приложений, а компании по-прежнему часто не понимают, зачем им приложение. То же самое происходит с дополненной и виртуальной реальностью: компании не понимают, зачем им эти технологии, но продолжают пробовать применить их в своем бизнесе, чтобы быть «инновационными». Похожий ажиотаж сейчас можно наблюдать вокруг блокчейна.
Не обязательно гнаться за новыми технологиями, чтобы создавать инновационные продукты и сервисы. Технологические прорывы становятся инновациями только тогда, когда они приносят людям пользу, решая их задачи быстрее, дешевле или качественнее, чем раньше.
Автопилот для автомобиля — это пример технологической инновации. Раньше не было технической возможности обеспечить автономное передвижение транспорта на дорогах. Развитие вычислительной мощности компьютеров, точности датчиков и машинного обучения позволили автомобилям определять препятствия на своём пути и избегать столкновений. Сегодня беспилотным может стать даже Ланос.
Monobank — это результат не технологической инновации, а сервисной. Он не использует технологий, которые не были ранее доступны или не использовались в финансовых проектах. Monobank устранил посредников и лишние действия при открытии и обслуживании счета, сделал процесс управления картой простым и прозрачным. Как следствие, банку удалось предложить клиентам более выгодные условия обслуживания и быстро привлекать новых клиентов.
На чем строить инновации
Перед тем, как думать об инновациях, важно ответить на вопрос: что является главной составляющей вашего бизнеса. Если вы строите стабильную компанию, не спрашивайте себя, как изменится мир через 10 лет, и как эти изменения повлияют на ваш бизнес. Лучше сфокусируйтесь на том, что не изменится. Джеф Безос объяснил, почему это важно:
«Мне часто задают вопрос: «Что изменится в ближайшие 10 лет?» Это интересный и достаточно распространенный вопрос. Но меня крайне редко спрашивают: «Что останется неизменным в ближайшие 10 лет?» Уверяю вас, второй вопрос более важен. Вы можете построить стратегию вашего бизнеса только вокруг вещей, которые остаются стабильными… Мы знаем, что в розничной торговле покупатели хотят низких цен, и я уверен, что это будет актуальным и через 10 лет. Они хотят быструю доставку, широкий ассортимент. Мне сложно представить себе, что через 10 лет ко мне подойдет клиент и скажет: «Джеф, я люблю Амазон, но я хотел бы цены немного выше» или «я люблю Амазон, но доставку хотелось бы помедленнее». Это невозможно. Таким образом, вкладывая усилия в эти направления сегодня, мы будем получать дивиденды от наших покупателей и 10 лет спустя. Когда вы знаете, что что-то останется неизменным в долгосрочной перспективе, вы можете позволить себе вкладывать много ресурсов в это направление.» — Джеф Безос, CEO Amazon
Культура экспериментов
Инновации — это игра вдолгую, которая требует быстрых действий. Вместо длительных исследований и тщательного анализа данных, инновациям нужны серии быстрых экспериментов, которые подскажут, что не работает, и куда дальше направлять свои ресурсы.
В попытках создать пылесос без мешка Джеймс Дайсон с 1979 по 1984 год создал 5127 прототипов. Он обратился к компании Hoover для запуска серийного производства, но на тот момент рынок мешков для пылесосов составлял $500М, поэтому такое предложение показалось невыгодным.
Единственной компанией, которую заинтересовала разработка Дайсона, стала Rotork. Так в 1983 году вышел первый пылесос с циклонной вакуумной технологией — Kleeneze Rotork Cyclon. Их было продано всего 500 штук. К 2001 году обновленная модель DC01, которая уже выпускалась под брендом Dyson, занимала 47% рынка пылесосов в Великобритании.
Благодаря диджитализации у бизнесов появилось много данных для анализа. Компании стараются достать смысл из данных, выявить закономерности и модели, чтобы обосновать свои решения. Цифры и графики кажутся островом определенности в море хаоса. К сожалению, мы часто подбираем факты, согласующиеся с нашими теориями, и называем их доказательствами. Часто любовь к цифрам приводит к культу данных в компании: процессы, продукты и сервисы обрастают метриками и любая деятельность компании сводится к управлению рычагами, которые влияют на эти метрики (как в игре-симуляторе Paperclips).
Любая статистика — это взгляд в прошлое. Прошлое может сбивать с толку, так как в наших интерпретациях прошедших событий есть много степеней свободы. Невозможно создать инновации, глядя только в прошлое, используя подходы и инструменты, разработанные для оптимизации. Имея дело с будущим, рискованно строить свои расчеты на основе изучения неповторяющегося прошлого.
Нас приближают к истине отрицательные, а не подтверждающие примеры. Неверно выводить общее правило из наблюдаемых фактов. Накопление подтверждающих наблюдений не увеличивает запас наших знаний. Поэтому Джордж Сорос перед тем, как сделать ставку, собирает данные, которые могли бы опровергнуть его первоначальную теорию.
Чтобы создать инновации, недостаточно обсудить идеи на стратегическом планировании, составить план действий на год, и заложить на программу поквартальное бюджетирование. Инновации рождаются в культуре экспериментов. Идеи должны превращаться в гипотезы, быстро проверяться, а полученные знания использоваться для построения новых гипотез. Вы не будете знать, куда приведут эксперименты, поэтому важно сконцентрироваться на том, что контролируете — на процессе. Для этого нужно учиться работать в условиях неопределенности. Об этом в следующей статье.
