Бизнес-ценность дизайна
McKinsey опубликовали исследование, в котором они показывают связь между дизайном и финансовыми показателями 300 компаний. Им удалось создать, пожалуй, самое наглядное доказательство ценности дизайна для владельцев и руководителей бизнеса.
Дизайнеры долгое время расплачиваются за то, что не утруждали себя измерением влияния их работы на показатели бизнеса. Теперь им нужно доказывать, что их работа касается не только внешнего вида продукта, но и того, как он предоставляет ценность клиентам и бизнесу.
Несмотря на очевидные преимущества качественного дизайна продуктов и услуг, последовательно выполнять эту задачу становится всё сложнее. Только самые лучшие продукты и услуги теперь выделяются из толпы из-за быстрого роста ожиданий потребителей. Причиной тому служат компании вроде Amazon, мгновенный доступ к информации и отзывам пользователей, размытие границ между физическими, цифровыми продуктами и услугами. Компании нуждаются в новых подходах к проектированию продуктов и услуг больше, чем когда-либо.
В исследовании выделяются 4 направления дизайн-деятельности, которые коррелируют с улучшением финансовых результатов компаний:
- Стремление руководства измерять результаты дизайна
- Фокус на клиентском опыте
- Кроссфункциональная экспертиза
- Непрерывные итерации
Стремление руководства измерять результат дизайна
Управление дизайном с таким же вниманием, как к управлению доходами и расходами.
Ключевые задачи:
Внедрение дизайн-метрик.
Создание целостной клиентоцентричной стратегии.
Закрепление дизайна на уровне руководства организации.
Компании, которые лучше всего работают в этом направлении, поддерживают базовый уровень понимания клиентов среди всех руководителей. Руководители в этих компаниях стремятся понять, что на самом деле нужно их клиентам, и тем самым становятся примером для остальных сотрудников.
Генеральный директор одного из крупнейших мировых банков проводит один день в месяц с клиентами и призывает всех членов руководства делать то же самое.
Фокус на клиентском опыте
Ведущие компании помещают пользовательский опыт в центр культуры компании, устраняют внутренние границы между физическими продуктами, услугами и цифровыми взаимодействиями, которых не существует для клиентов.
Ключевые задачи:
Начинать разработку новых продуктов и услуг с пользователей, а не со спецификаций.
Интеграция со сторонними продуктами и услугами, с которыми также взаимодействуют пользователи.
Проектирование бесшовного клиентского опыта во всех точках контакта.
Клиентоориентированность требует широкого взгляда, так как границы между продуктами и услугами объединяются в целостный опыт. На практике это часто означает начало создания продуктов с составления карты клиентского пути, а не копирования решений конкурентов. Этот подход требует тщательного исследования потребностей клиентов путем наблюдений и общения с ними в реальном контексте. Тем не менее, только половина опрошенных компаний проводят исследования пользователей, прежде чем создавать первые идеи или спецификации.
Кроссфункциональная экспертиза
Клиентоцентричность становится ответственностью всех членов организации, а не только дизайнеров.
Ключевые задачи:
Создание кроссфункциональных команд.
Воспитание талантливых дизайнеров внутри организации.
Инвестирование в инструменты и инфраструктуру для дизайна.
Исследования показывают, что лучшие финансовые показатели имеют компании, которые смогли сделать клиентоцентричность ответственностью всех сотрудников, а не только отдела дизайна. Зрелые организации успешно интегрируют функцию дизайна во всех отделах.
Ничего нового, наиболее востребованы дизайнеры с Т-образной экспертизой. Такие специалисты разбираются во всех функциях бизнеса, сохраняя при этом глубину своей дизайн-экспертизы. Однако, они будут иметь влияние только при наличии необходимых инструментов и инфраструктуры. Сюда входит программное обеспечение для проектирования, коммуникации, аналитики данных и инструменты прототипирования, которые повышают производительность и ускоряют итерации дизайна.
Всё это требует времени и инвестиций. Успешные компании при первых сложностях не торопятся сокращать расходы на исследования, прототипирование или создание концепций. Ресурсы на дизайн должны согласовываться на уровне руководства компании, а не быть одной из статей расходов в отделах маркетинга или разработки, как это часто бывает.
Непрерывные итерации
Снижение рисков при создании продуктов и услуг, опираясь на инсайты, тестирование с пользователями и непрерывные итерации.
Ключевые задачи:
Баланс качественных и количественных исследований пользователей
Объединение исследований пользователей, показателей бизнеса, конкурентов и технологий
Тестировать, изменять, повторять. Быстро!
Дизайн лучше всего работает в условиях, которые способствуют обучению, тестированию и итерациям с пользователями. Такая среда повышает шансы создания прорывных продуктов и услуг, одновременно снижая риск больших и дорогостоящих промахов. Этот подход противоречит преобладающим подходам во многих компаниях, которые все еще практикуют необратимые этапы проектирования в разработке продукта. Из-за такого подхода компании рискуют потерять голос клиента или слишком полагаться на одну итерацию этого голоса.
Лучшие результаты получаются при регулярном совмещении количественных и качественных исследований пользователей. Эта информация должна использоваться вместе с отчетами об анализе рынка, действиях конкурентов, мониторинге новых технологий, финансовых трендах и т. п. Без такого комплексного анализа разработка может оказаться в вакууме, создавая решения, которые никогда не увидят свет дня или никому не нужны.
60 процентов опрошенных компаний используют прототипы только для внутреннего тестирования, в конце процесса разработки. Наиболее успешные компании сознательно развивают культуру раннего тестирования идей и прототипов. Они также не дают дизайнерам часами совершенствовать свои ранние макеты или внутренние презентации.
Зрелые организации понимают, что запуск продукта не является завершением итерации. Это только начало тестирования гипотез и последовательных улучшений.
С чего начать, чтобы вырастить культуру дизайна в организации
Результаты исследования показывают, что дизайн лучше приживается в организациях, которые начинают внедрять его на пилотных проектах. Для этого они выбирают важный предстоящий продукт или услугу и пробуют на нем применить ключевые дизайн-активности:
- Управление дизайн-процессом на уровне руководства и измерение его результатов с таким же вниманием, как к P&L.
- Проектирование бесшовного клиентского опыта, опираясь на качественные и количественные исследования.
- Распространение культуры клиентоцентричности за пределы отдела дизайна.
- Снижение рисков при разработке продукта путём непрерывного тестирования с пользователями и множественных итераций.
Такой подход показал лучшие финансовые результаты, чем попытка привить дизайн-культуру сразу для всей компании — например, тестирование кроссфункциональной работы в отрыве от реальных продуктов или услуг.
