How Google works | ถ้า Google ทำได้ เราก็ทำได้ (ไหมนะ?)
สาเหตุที่อ่านหนังสือเล่มนี้
พี่ยอด Wongnai : ประมาณกลางปีผมขอไปพบพี่ยอด เพื่อขอคำแนะนำในการเป็น CEO ช่วงท้ายของการสนทนาผมถามพี่ยอดว่า “ถ้าแนะนำหนังสือซักเล่ม จะแนะนำเล่มไหน ? ” พี่ยอดแนะนำมา 4–5 เล่ม และ How google works เป็นหนึ่งในนั้น
ผมยังไม่ได้ไปซื้อมาอ่านทันที เพราะผมก็คิดว่าบริษัทของตนเองนั้นยังเล็กอยู่มาก “เอาให้รอดก่อน เรื่อง Culture เรื่องอะไรค่อยว่ากัน” และผมคิดว่า “ Google กับเรามันก็คนละบริบทกัน แถม Google มันมีเงินแล้ว ทำอะไรก็ได้แหละ” ซึ่งแน่นอน เป็นความคิดที่ผิด เพราะจริงๆมีบริษัทมากมายที่ทำเงินได้มากมาย แต่ก็ไม่สามารถสร้างบริษัทอย่างที่ Google เป็น
ช่วง Q3–4 ของปี ทีมเราเริ่มขยายตัวขึ้น ผมเริ่มคิดถึงเรื่องการสร้าง Culture อย่างจริงจังมากขึ้น เริ่มสนใจเรื่อง OKRs และได้เข้าไปดูคลิปหนึ่งของพี่ยอด (อีกแล้น)
ซึ่งมีการพูดถึงการสร้างวัฒนธรรมองค์กร โดยใช้หลักจาก Google และมีการอ้างถึงหนังสือเล่มนี้อีกครั้ง ทำให้ผมต้องไปซื้อหนังสือเล่มนี้มาอ่านเมื่ออาทิตย์ก่อน และก็พบว่ามันเป็นหนังสือที่อ่านมันมาก มีเนื้อหาที่น่าสนใจอัดอยู่ในทุกหน้า ไฮไลท์กันสนุกสนาน
เกี่ยวกับผู้เขียน How google works
ผู้เขียนมีสองท่านคือ
- Eric Schmidt อดีต CEO ของ Google ซึ่งเข้าในปี 2001 ซึ่ง Google ได้เริ่มก่อตั้งขึ้นในปี 1997 ผมเข้าใจว่า Larry Page ซึ่งเป็น Co-Founder และ CEO ของบริษัทได้ถูกบอร์ดบริหาร ขอให้ Step down และให้ CEO มืออาชีพเข้ามาช่วย ซึ่ง Eric ก็ไม่ใช่ผู้บริหารแบบจบ MBA ทั่วๆไป Background ของ Eric ก็จบ Electrical engineer และได้ PhD Computer science เพราะ Google ได้ Position ตัวเองเป็น Computer Science Company ดังนั้น
- Jonathan Rosenberg ซึ่งเป็น SVP of Products ก่อนหน้านี้ทำงานที่บริษัท @home . ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาของ Alphabet Inc
ผมรู้สึกว่าหนังสือเล่มนี้อ่านสนุก เพราะ Eric และ Jonathan คือคนสองโลก หมายถึงเขาเคยอยู่ในโลกยุค Pre-internet เคยเห็นการบริหารงานในแบบ Traditional Corporate มาก่อน แล้วพอเข้ามาที่ Google เขาก็ได้เห็นอีกโลกหนึ่ง ทำให้เขาสามารถถอดบทเรียนได้ดี
ตัวละครหลัก : Smart Creative
[ Technical knowledge + Business expertise + Creativity ]
Smart creative เป็นคำที่ถูกพูดถึงบ่อยที่สุดในหนังสือ เปรียบเสมือนพระเอกของเรื่อง เราจะพบว่าที่ Google มีนวัตกรรมมากมายไม่ใช่เพราะ Larry Page และ Sergey Brin เป็นอัจฉริยะคิดนวัตกรรมได้ทุกวี่ทุกวัน แต่เป็นเพราะเขาสามารถดึงดูดคนเก่งๆให้เข้ามาทำงานได้ และสร้างสถาวะแวดล้อมที่เหมาะสม ให้ทุกคนได้ใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่ (ฟังดูเหมือนเป็น Concept ง่ายๆ แต่จริงๆแล้วไม่ใช่เลย)
Hire as many talented software engineers as possible and give them freedom.
หนังสือได้แบ่งออกเป็น 6 Chapters ผมจะขอสรุปส่วนที่โดนใจในแต่ละบทนะครับ
1.Culture : Believe in your own slogans
เราจะสามารถดึงดูด Smart Creative ได้ โดยทุกอย่างเริ่มต้นที่ Culture ดังนั้นในหนังสือจึงเริ่มจาก Culture -> Strategy -> Hiring -> Communication->Innovation
Culture เป็นสิ่งที่สำคัญมาก แต่บริษัทส่วนใหญ่มักทำอยู่สองอย่างคือ
- ปล่อยให้ Culture ก่อเกิดตามธรรมชาติของมัน ซึ่ง Eric บอกว่ามันก็เกิดได้แหละ แต่มันมีความเสี่ยงมาก มันเหมือนเราปล่อยให้ส่วนที่สำคัญที่สุดเป็นไปตามดวง อีกทั้งเมื่อ Culture ก่อสร้างตัวขึ้นมาแล้ว การเปลี่ยนนั้นทำได้ยากมาก
- เขียน Culture อย่างสวยหรู แต่ไม่มีใครใส่ใจ ซึ่งอันนี้คงหาดูได้ไม่ยาก ในบริษัทรอบๆตัวเรา มีคำคม คำขวัญมากมาย ตัวย่อถึง Core Value ที่ไม่มีพนักงานคนไหนจำได้
ส่วนสำคัญที่สุดของ Culture คือเราต้องเชื่อใน Slogan นั้นจริงๆ ซึ่งผมคิดว่าสุดท้ายมันก็อยู่ที่ Founder นั่นแหละว่าคุณเป็นอย่างไร ซึ่งอย่างผมเองอยากให้บริษัทมี Culture ในการตรงต่อเวลา แต่ถ้าผมเข้าประชุมสายทุกครั้ง สุดท้ายมันก็เป็นได้แค่คำพูดในสไลด์ แต่ไม่ได้เป็น Culture จริงๆของบริษัท
Every institutions is nothing but the extended shadow of one person :Lou Garstner ,Who Says Elephants Can’t Dance ?
Work, Eat and Live together
อันนี้ค่อนข้าง Surprise ในความรู้สึกผม เพราะผมรู้สึกว่าในโลก Technology การทำงานแบบ Remote นั้นถูกชาบูเป็นอย่างมาก ยิ่งเป็นการเขียนโปรแกรม ซึ่งทำที่ไหนก็ได้ ผมจึงแปลกใจมากที่ Google ให้ความสำคัญของ Offline เน้นการทำ Office ให้น่าอยู่ ทุกคนอยากมาทำงาน
Google เชื่อว่า innovation มันเกิดจากการที่ความคิดดีๆ ของคนเก่งๆมาป๊ะกัน (ศัพท์โบราณ) ซึ่งไม่สามารถเกิดโมเม้นต์นั่นได้ จากการที่แต่ละคนทำงานที่บ้าน
ประมาณสองปีก่อนผมก็อินกับเรื่องของ Remote จากหนังสือของ David Heinemeier Hansson and Jason Frie และพยายามอยากทำให้บริษัทเป็น Remote Work ให้ได้ เพราะเป็น Health at home ก็น่าจะ Work at home ( ดูเป็น Slogan ที่สอดคล้อง) แต่ก็ค้นพบว่าความคิดสร้างสรรค์ต่างๆ เกิดจากการที่เราได้มาเจอกันในสัดส่วนที่มากกว่าอย่างมีนัยยะ
แต่ปัญหาของกรุงเทพคือ “รถติด” ซึ่งการที่เราเอาเวลามาทิ้งในท้องถนนก็เป็นเรื่องที่แย่ไม่แพ้กัน (ปัจจุบันก็ยังพยายามหารูปแบบที่ดีที่สุดอยู่)
ผมเชื่อว่า Remote working มัน Work แน่ๆ เหมือนกับที่ผมเชื่อว่า Telemedicine มัน Work แน่ๆ เพียงแต่ด้วยข้อจำกัดบางอย่าง มันก็ยังไม่สามารถนำมาใช้ทดแทนได้ 100% (ในตอนนี้)
2.Strategy : The Plan is fluid, The Foundation stable
การวางแผนธรุกิจแบบเดิมนั้นหมดยุคไปแล้ว เพราะโลกตอนนี้เปลี่ยนเร็วมาก จะมาวางแผน 5 ปี แผน 10 ปี ดูเป็นเรื่องที่น่าตลกอยู่ไม่น้อย (แต่ผมเชื่อว่าก็ยังมีองค์กรจำนวนมากยังต้องทำอยู่ ) แต่ผู้เขียนบอกว่าสิ่งที่ต้องไม่เปลี่ยนและต้องยึดให้มั่นคือ Foudation ขององค์กร ส่วนวิธีการนะปรับเปลี่ยนได้เสมอ ( ซึ่งถ้ามององค์กรปัจจุบันอาจจะทำตรงข้ามคือ ไม่กล้าเปลี่ยนสิ่งที่ทำอยู่เพราะทำมานานแล้ว )
Stubborn on vision and flixible on details : Jeff Bezos
- Jeff Bezos แห่ง Amazon ได้พูดเกือบทุกครั้งที่คนสัมภาษณ์ว่า จงหนักแน่นในจุดยืน แต่ผ่อนปรนในวิธีการ
a) Scaling need to be a core part of your foundation
Priority was to grow not to make more money
platforms, not products
ยุทธศาสตร์ของ Google เน้นเรื่องการเติบโต และมองตัวเองเป็น Platform เพราะ Google เชื่อว่าเมื่อเราเติบโตแล้ว เรื่องอื่นๆจะตามมาเอง ซึ่งผมคิดว่าในบริบทของ Google คือเขารู้แล้วว่า Product เขามันสร้าง Value ได้จริง สามารถบิดให้เกิดเป็นรายได้เมื่อไหร่ก็ได้ แต่เขายอมแลกให้ได้มาซึ่งการเติบโต มากกว่ากำไรระยะสั้น ซึ่งผมคิดว่าทุก Platform ที่ยิ่งใหญ่ในวันนี้ มีรากฐานมาจากแนวคิดนี้หมด เช่น Amazon, Facebook
แต่ผมคิดว่าเราไม่ควรมองแนวคิดนี้ที่เปลือกนอกอย่างเดียว บริบทของบริษัทเหล่านี้ล้วนพบ Product-Market fit แล้ว คือรู้แล้วว่าทำเงินได้นะ แต่ยังไม่รีบทำตอนนี้ ไม่เช่นนั้นเราก็จะเป็นเหมือน Startup ที่มี User มากมาย แต่ไม่รู้จะสร้างรายได้อย่างไร แล้วก็ที่ล้มตายหลังจากเงินทุนหมดลง
อีกอย่างของในเมืองไทยนั้น เรามีตลาดที่ค่อนข้างเล็กมากถ้าเทียบกับประเทศอื่น ดังนั้นแม้เราจะ Growth สุดๆภายในประเทศ มันก็อาจจะไม่ถึง Critical mass อยู่ดี ดังนั้นเราอาจต้องคิดเรื่อง revenue ไว้ให้เยอะๆ หรือ ไม่เราก็ต้องวางแผนจะออกนอกประเทศตั้งแต่แรก
b) Focus on one thing : Being great at search
สิ่งที่ Google ทำในช่วง 4–5 ปีแรกคือ “Search” ทำเพียงอย่างเดียว และทำให้ดีที่สุด แม้ว่าในยุคสมัยนั้น ไม่มีใครมองเห็นว่ามันจำเป็นแต่อย่างใด คนที่เป็นผู้ยิ่งใหญ่ในยุคนั้นล้วนทำ Web portal เช่น Yahoo.com, AOL และ Google ก็ไม่ได้เป็นคนทำ Search รายแรกด้วย Google เข้ามาเป็นรายหลังๆด้วยซ้ำ แต่เพราะ Google focus เรื่องนี้กว่าใคร เลยทำได้ดีที่สุด และเป็นผู้ชนะ
จริงๆไม่เพียงแต่ Google ผมคิดว่าทุกบริษัทก่อนจะ Diversify ได้นั้น ก็ต้องสามารถเป็นสุดยอดอะไรซักอย่างก่อน ก่อนที่ก้าวต่อไป
Amazon ก็เริ่มจากหนังสือ ก่อนที่จะขยายไปเพลง ของเล่ม เกมส์ และ ทุกสิ่งอย่าง
Airbnb ก็ทำเรื่อง Host sharing จนสุกงอม ก่อนจะเปิดตัว Experience ทัวร์นำเที่ยว
Netflix ก็สร้างระบบ Streaming ที่แข็งแกร่ง ก่อนโดดมาทำ Content ของตนเอง
เพราะผมคิดว่าเมื่อเราทำธรุกิจแล้ว มันจะรู้สึกอยากทำอะไรใหม่ตลอดเวลา เพราะของใหม่มักจะดูน่าจะตื้นเต้นกว่าเสมอ สิ่งที่ Eric แนะนำคือควรจะใช้เวลา 80% ของเราในการดูแล 80% ของ Revenue แล้วใช้เวลาส่วนที่เหลือในการพัฒนา Feature หรือ Product ใหม่ ( แต่บางทีเราชอบทำสลับกัน)
c) Don’t follow competition
if you focus on your competition, you will never deliver anything truly innovative
เพราะการสนใจคู่แข่ง เราไม่สามารถคิดอะไรนอกกรอบได้ มันทำให้เราคิดเล็กกว่าที่เราควร แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นไม่ได้หมายถึงไม่ให้ใส่ใจ
3.Hiring : most important job and belong to everyone
Eric ถามในหนังสือว่าหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของผู้นำคืออะไร คนส่วนใหญ่มักคิดถึงการประชุมและการวางแผน แต่สิ่งนั้นไม่ใช่ สิ่งที่สำคัญคือการ”หาคน” โดยได้เปรียบเทียบกับทีมกีฬาว่า หน้าที่สำคัญที่สุดของผู้จัดการทีมคือการหา “ผู้เล่น” เก่งที่สุดมาเข้าทีม โดย Eric สรุปแนวการหาคนไว้สั้นดังนั้น
- ต้องทำการบ้านในการ Interview ไม่ใช่เข้ามาคุยๆ เก๋าๆแล้วใช้ Gut feeling ตัดสิน ซึ่งก็เป็นไปตาม Core value ของ Google ที่เน้น Data driven ดังนั้นการสัมภาษณ์จะถูกสรุปออกเป็นชุดข้อมูล ส่งต่อให้กรรมการพิจารณา
- ไม่ควรเกิน 30 นาที
- สัมภาษณ์ไม่เกิน 5 ครั้ง เพราะจำนวนครั้งมากกว่านี้ ไม่ได้เพิ่มความถูกต้องในการเลือกคน ( โดยเฉลี่ยน 2–3 ครั้งคือตัวเลขที่ดีที่สุด)
- การจ้างควรเป็นคณะกรรมการ ไม่ใช่จากใครคนใดคนหนึ่ง และมีเกณฑ์คัดเลือกที่ชัดเจน (ลดการ Bias) ไม่อย่างนั้นก็จะเหมือนบางบริษัท ที่มีลูกหลานผู้บริหารเต็มไปหมด
- The herd effect คนเก่งจะดึงคนเก่งเข้ามาทำงานด้วยกัน ดังนั้นถ้าเราเหนื่อยในช่วงแรก ทั้งหาคนที่ดี และ สร้าง culture ที่ดีตอนแรก ตอนหลังๆมันจะนำพาคนดีให้เข้ามาอยู่ร่วมกัน และดีขึ้นเรื่องๆเอง
- และสุดท้าย ถ้าไม่ยังไม่เจอคนที่ใช่ ก็ไม่ควรจ้าง
Hire only when you’ve found a great candidat, Don’t settle for anything less
4.Decision — The True Meaning of Consnsus
a) Decide with Data
เราจะตัดสินใจได้ดีขึ้นถ้าใช้เหตุผล มากกว่าอารมณ์ แต่คนส่วนใหญ่มักทำตรงข้าม เราจึงมักเห็นภาพการประชุมที่เต็มไปด้วยอารมณ์ อีโม ครุกกรุ่น ซึ่งผลลัพท์ย่อมไม่ดีแน่นอน ในยุคที่ทุกอย่างสามารถวัดได้ การใช้ข้อมูลมีประโยชน์อย่างมหาศาล
b) Don’t tell me, show me ( Less opinion, More facts )
หลายครั้งการตัดสินใจ มักเต็มไปด้วยข้อคิดเห็นส่วนตัว ซึ่งเถียงกันอย่างไรก็ไม่จบ เพราะมันเป็นข้อคิดเห็น ดังนั้น Google บอกว่าอย่าเสียเวลาเลย เอา Fact เอา Data มาดูกันดีกว่า ถ้ายังไม่มี Data เพราะยังไม่เคยทดลองทำมาก่อน สู้เอาเวลาที่ต้องเสียไปในการเถียงกัน ออกไปทดลองทำแล้วเอาผลลัพท์มาคุยกันไม่ดีกว่ารือ
เพราะ Speed คือสิ่งที่สำคัญและค่าใช้จ่ายในการทดลองทำอะไรบางอย่างนั้นถูกลงอย่างมาก โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมซอฟท์แวร์ ดังนั้นเป็นการเสียเวลาถ้าจะมามัวเถียงกัน หรือ ทำ reserach อย่างไม่จบไม่สิ้น สู้ออกไปทดสอบกับ User แล้วเอาข้อมูลมาดูกันดีกว่าไหนๆ
c) Meeting needs an owner
การประชุมต้องมีคนรับผิดชอบ และต้องเตรียมให้ดี การประชุมเป็นสิ่งสำคัญแต่ถ้าไม่ได้เตรียมการ มันก็คือการเผาเวลาของคนในบริษัทพร้อมๆกันอย่างน่าเสียดาย ( 1 ชั่วโมงต่อคน ถ้า 10 คน 10 ชม ถ้า 100 คนก็ 100 ชม )
Google บอกการประชุมแลกเปลี่ยนความคิดเห็นที่ดี ไม่ควรเกิน 8 คน เพราะถ้ามากกว่านี้จะมีคนที่ไม่ได้มีส่วนร่วม ( Fewer people is almost alway better )
ไม่ควรเชิญคนเข้ามาเยอะๆ ถ้าคิดว่าข้อมูลจากการประชุมจำเป็นต้องให้คนอื่นรู้ ให้ส่งถึงด้วยช่องทางอื่น เช่นสรุปส่งให้ แต่ไม่ควรชวนเข้ามาเป็นเพียงผู้สังเกตุการณ์
ถ้ามีคนในห้องประชุมไม่พูดอะไร มีสองอย่างที่อาจผิดคือ ผู้นำประชุมนั้นนำประชุมได้ไม่ดี หรือ จริงๆคือคนนั้นไม่ควรเข้ามาอยู่ในห้องตั้งแต่แรก (เชิญผิด)
และถ้าคุณไม่เห็นด้วยมีสองทางคือ
- Disagree but commit : ไม่เห็นด้วย แต่ยอมรับ คือยังไม่เห็นด้วยนะ แต่ตกลงจะทำตาม (แล้วเมื่อได้ข้อมูล ก็มาคุยอีกครั้ง)
- Escalate publicly : ถ้าไม่เห็นด้วยจริงๆ ก็ต้องพยายามค้านอย่างเต็มที่ ไม่ใช่เงียบแล้ว เอาไปพูดทีหลัง เพราะสร้างความเสียหายมากกว่า แต่ถ้าพยายามค้านเต็มที่แล้วยังไม่สำเร็จ แนะนำให้ทำข้อ 1 แล้วเอาข้อมูลมาคุยกันในรอบหน้า
5.Communication
a) default to open
Google เชื่อว่าการ Share ทุกอย่างจะมีประโยชน์สูงสุด ซึ่งอันนี้มันอาจต่างจาก Apple ที่ค่อนข้างจะควบคุมทุกอย่าง ในหนังสือ Eric บอกว่าคุณจะทำแบบ Apple ได้นะ ถ้าคุณคิดว่าคุณเจ๋งเหมือน Steve Job ซึ่งถ้าคุณไม่….คุณมาทำอย่างเราเถอะ
อันนี้ผมคิดว่าน่าสนใจดีเพราะจริงๆ ผมว่าทำแบบไหนก็ได้ เพราะทั้งสองบริษัทก็พิสูจน์แล้วว่าสำเร็จยิ่งใหญ่ทั้งคู่ แต่แค่ต้องเป็นแบบของเราเท่านั้นแหละ เหมือนที่ Jeff Bezos ชอบพูดบ่อยๆว่า
“You can hold a rock concert, and that’s OK.You can hold a ballet, and that’s OK. Just don’t hold a rock on and advertise it as a ballet.”
ถ้ามองในการเมืองจะน่าประมาณเป็นประชาธิบไตยแล้วประสบความสำเร็จเแบบอเมริกา จะเป็น คอมมิวนิสต์แล้วยิ่งใหญ่แบบจีน หรือจะเป็นเผด็จการหน่อยๆ แล้วเติบโตแบบสิงค์โปร ก็ได้หมด
6.Innovation = Create the Primodial Ooze
a)The CEO need to be the CIO
CEO หรือ เบอร์ 1 ขององค์กรต้องเป็น Chief Innovation officer เพราะนวัตกรรมจะเกิดขึ้นได้ ต้องสร้างบรรยากาศความกล้าและบ้าในการทดลองขึ้นมา นั่นหมายถึงว่าถ้าทดลองเยอะ ก็ต้องมีล้มเหลวเยอะ ซึ่งถ้าผู้นำไม่เห็นด้วย องค์กรนั้นไม่มีทางสร้างนวัตกรรมได้ เราอาจจะเห็นบริษัทมากมายที่บอกว่าเราเน้นการส่งเสริมให้พนักงานสร้างนวัตกรรม แต่ถ้าถามพนักงานทุกคนจะบอกว่า ทำไม่ได้หรอก เพราะพลาดไม่ได้ เดี๋ยวนายด่า
God create Earth’ primodial ooze, He didn’t delegate the task
ดังนั้นถ้าอยากให้องค์กรมีนวัตกรรมไม่ใช่แค่บอกว่าส่งเสริมให้มี แต่ต้อง “อนุญาติ หรือ ปล่อย ” ให้ทำจริงๆ
innovative people do not need to be told to do it, they need to be allowed to do i
b) Focus on user
ความน่าสนที่ Eric เขียนถึงคือเราต้องแยก User กับ Customer ออกจากกันด้วย User คือผู้ใช้ แต่ Consumer คือคนจ่ายเงิน แต่อาจไม่ได้เป็นผู้ใช้ก็ได้ เช่น User ของ Google คือเราๆท่านๆที่ใช้ search ของเขา แต่ Consumer ของเขาก็คือบริษัทที่มาจ่ายเงินเพื่อลงโฆษณา ซึ่งการที่ Google บอกว่า Focus ที่ User นั้นหมายถึงถ้ามี conflict ในการออกแบบผลิตภัณฑ์ ให้นึกถึง User ก่อนเสมอ
จริงๆ ถ้าดูบริษัท Internet Giant Company ทุกคนก็มี Foundation ของบริษัทในการ Focus ที่ User เกือบทั้งหมด (จริงๆ เกือบทุกบริษัทก็คงพูด แต่บริษัทที่ทำจริงๆมีไม่มีแห่ง)
Amazon บอกว่าตนเป็น Earth’s Most Customer-Centric Company หรือ Facebook ก็บอกว่าทุกอย่างที่ทำต้องใส่ใจ Timeline ของ User เสมอ ดังนั้น content จาก Fanpage ต่างๆจึงต้องถูกทำให้ตัวอักษรน้อยเรียบง่ายและ…… จ่ายเงินมาซะ
Focus on the user and all else will follow
c) 10X- — — — Moonshot thinking
การคิดแบบ 10X ซึ่งเป็นหัวใจที่สำคัญมากๆ และ หนังสือเกี่ยวกับ Google จะพูดถึงสิ่งนี้บ่อยมาก มีคลิปนี้ซึ่งผมแนะนำว่าดีมากเลยครับ
https://library.gv.com/10x-not-10-34ba4eb91130
ทำอะไรทั้งทีต้องทำให้ใหญ่ เพราะสุดท้ายแล้วคิดใหญ่ง่ายกว่าคิดเล็ก
สิ่งที่ผมคิดว่าจริงคือ “เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ ดึงดูดคนที่เก่งมากกว่า”
Bigger challenges attract big talent
d) การจัดแบ่ง resource แบบ 70/20/10
การจัดสรรทรัพยากรเป็นสิ่งที่สำคัญ เราอาจเห็น Google ทำ Project เยอะแยะไปหมด ทำให้เราคิดว่าบริษัทเราก็น่าจะทำอะไรหลายอย่างแบบ Google ได้บ้าง แต่แท้จริง มันมีการจัดสรรทรัพยากรอยู่
- 70 core business ( ใน google ก็คือ Search, search advertising )
- 20 emerging product, achieved some early success (อะไรที่ทดสอบแล้ว แล้วได้รับผลตอบรับที่ดี )
- 10 completely new things (สิ่งใหม่ที่เสี่ยง แต่น่าสนใจถ้าสำเร็จได้)
ดังนั้น 70% ของทรัพยากรของ Google นั้นลงไปที่ Product หลักคือ Search โดยแต่ละปี Search Google พัฒนามากกว่า 500 features ทุกปี ที่เรารู้สึกว่า Google ไม่มีคู่แข่งเลยไม่ใช่เพราะไม่มีคนทำ แต่คู่แข่งไม่สามารถพัฒนาความสามารถสู้ได้ต่างหาก
ส่วนสาเหตุที่เอาแค่ 10% ในการทดลองสิ่งใหม่ เพราะมีความเสี่ยงเยอะ โอกาสล้มเหลวสูง และอีกอันที่น่าสนใจคือ ความสร้างสรรค์นั้นมาจากข้อจำกัด
creativity loves constraints
e)Ship and iterate : The companies that are the fastest at this process will win
ใครเก็บ feedback ได้เร็วกว่า พัฒนาได้เร็วกว่าจะเป็นผู้ชนะ ซึ่งคงเป็นหลักการเดียวกับ Lean startup, Design thinking, Agile ก็น่าจะอยู่ในกลุ่มๆเดียวกัน
ผมคิดว่า concept ไม่ได้ยากมาก แต่การนำมาปฏิบัติให้ทุกคนอินไปกับมัน ไม่ใช่เรื่องง่ายเลยทีเดียว
Good judgement comes from experience ; experience come from bad judgment
สรุป
ก่อนผมอ่านหนังสือเล่มนี้ ผมคิดว่าจริงๆมันน่าจะไม่ work หรอกเพราะเราไม่ได้เป็น Google เราไม่ได้มีเงินเยอะขนาดนั้น เราไม่ได้มี user เยอะขนาดนั้น ข้าวฟรีเราก็ไม่มี
แต่พอผมอ่านจบ ผมกลับคิดว่า ที่ Google คิดอย่างนี้ ไม่ใช่เพราะเขาใหญ่แล้ว เขาถึงคิดแบบนี้ แต่เป็นเพราะเขาคิดแบบนี้ต่างหากที่ทำให้เขาเติบใหญ่
ปัจจบัน Health at home ยังมีสมาชิกในทีมสิบคนต้นๆเท่านั้น ผมเองก็หวังว่าจะทำให้บริษัทที่เติบโต เป็นบริษัทที่ทุกคนจะอยู่แล้วมีความสุข ได้ทำงานที่มีความหมาย (Meaningful work/ Meaningful relationship)
แล้วซักวันผมคงจะได้มาเขียนเล่าว่า….
“How Health at Home works “
ด้วยรักและเคารพ
:->m’26
เกี่ยวกับผม
นพ.คณพล ภูมิรัตนประพิณ (ตั้ม)
อายุรแพทย์ และ ผู้ร่วมก่อตั้ง Health at Home : บริษัทที่นำ technology มาช่วยในการดูแลผู้สูงอายุและผู้ป่วยที่บ้าน
ถ้าคุณเป็น Smart Creative และอยากร่วมสร้างบริษัทเจ๋งๆด้วยกัน ทักมานะฮะ :3
