Measure What Matter — The simple idea that drives 10X growth : โต 10 เท่าด้วย OKRs

https://www.kleinerperkins.com/perspectives/john-doerr-s-measure-what-matters-is-available-for-pre-order

เกริ่น

ผมเริ่มสนใจ OKRs มาสักพักใหญ่ๆ ตั้งแต่เคยได้ยินพี่โบ๊ท แห่ง Builk พูดถึงคำนี้หลังจากที่พี่เขากลับมาจาก Google launchpad ปี 2017 ผมจำได้ประโยคหนึ่งที่พี่เขาบอกว่า

“มันก็คือศาสนาของ Google”

จากนั้นก็ได้เห็นว่า Builk ก็นำระบบนี้ไปใช้ แล้วก็มีคนรอบตัวที่ทำบริษัทเริ่มพูดถึง OKRs มากขึ้นเรื่อยๆ แต่แน่นอนว่าผมเองก็เคยฝังใจกับการทำตัวชี้วัด KPI ในสมัยที่ทำงานในระบบราชการ แล้วก็รู้สึกว่ามันเป็นอะไรที่…….. T_T (100% ทุกตัวเลยจ้า)

จนมาถึงจุดหนึ่งในการทำงาน ก็พบว่าการทำ Goal setting เป็นสิ่งที่สำคัญมากทั้งกับตัวเอง และทีม เพราะไม่อย่างนั้นมันจะมีอะไรมากมายเต็มไปหมดในแต่ละวัน ทีนี้ถ้าจะต้องจะยึดเหนี่ยว Framework อะไรซักอย่าง ก็คิดว่า OKRs ดูน่าสนใจสุดในเวลานี้ โดยช่วงแรกๆพยายามไปดูคลิปใน youtube และหาอ่านใน internet ก็ยังไม่รู้สึกตกตะกอนเท่าไหร่

จน “วิน” Co-founder ของ Health at home ได้ซื้อหนังสือ Measure What Matter เล่มนี้มาให้ ก็พบว่ามันดีงามมาก เพราะถูกเขียนโดย John Doerr นั่นเอง และเมื่อวันก่อนผมมีโอกาสได้เข้า work shop OKR Therapy ที่จัดโดยพี่โบ๊ท แห่งBuilk โดยมีการเชิญเพื่อนๆ Startup มาแชร์ OKRs และปัญหา แล้วได้เชิญ ดร.นภดล ร่มโพธิ์ ผู้เชี่ยวชาญด้านการวัดผล และ OKRs มาร่วมแบ่งปัน ทำให้ตกตะกอนเรื่อง OKRs ได้ดีขึ้น เลยถึงเวลาที่คิดว่าควรสรุปเขียนเป็น blog ออกมาเสียที (คือ Blog นี้ตั้งท่าเขียนตั้งแต่เดือนกันยายนเลยทีเดียว 555 )

งาน OKRs Therapy โดยมี Builk เป็นโต้โผหลัก

โดยเนื้อหาใน Blog นี้จะแบ่งเป็น 4 ส่วนหลักๆ

1. ประวัติและที่มาของ OKRs
2. นิยามของ OKRs
3. ประโยชน์ของ OKRs
4. วิธีการนำ OKRs ไปใช้

งั้นเรามาเริ่มที่ส่วนแรกกันก่อนนั่นก็คือประวัติของ OKRs โดยขอเริ่มจากผู้เขียนก่อนละกัน

John Doerr เป็นใคร ?

https://www.thetrustedinsight.com/investment-news/john-doerr-chair-of-kleiner-perkins-caufield-byers-tickets-wed-may-9-2018-at-700-pm-20180507298/

John Doerr เป็นนักลงทุนใน VC Firm ชื่อดัง Kleiner Perkins ซึ่งลงทุนในบริษัทระดับโลกมากมาย เช่น Amazon, Google, Slack, Netscape ฯลฯ

ซึ่งประวัติของ John เริ่มต้นทำงานที่แรกที่ Intel ซึ่งในเวลานั้นมีชายที่ชื่อ Andy Grove เป็น CEO อยู่ซึ่ง Andy ก็เป็นเจ้าพ่อของการ Management เขียนหนังสือที่ดังมากๆอยู่สองเล่มคือ Only Paranoid Survive และ High out put management (ทั้งสองเล่มนี้ผมเอง ยังไม่เคยอ่านเหมือนกัน)

Andy Grove คนซ้ายสุด อีกสองคนด้านข้างคือ Co-founder ของ Intel Robert Noyce และ Gordon Moore เจ้าของ Moore theory นั่นเอง

Andy Grove บิดาของ ​OKRs

Andy Grove ในขณะนั้นปี 1970 เขาได้นำวิธีการวัดผลองค์กรที่ชื่อ MBO — Management By Objective มาใช้ซึ่งถูกคิดค้นโดย Peter Drucker บิดาของวงการ Management มาใช้ใน Intel ซึ่งหลักการของ MBO คือการวัดผลด้วยวัตถุประสงค์ โดยให้ Leader ขององค์กรตั้งเป้าหมายของบริษัท แล้วทุกๆ level ที่ถัดลงมาก็ให้คิดวัตถุประสงค์ที่สอดคล้องกันลงไปเรื่อยๆ จะได้ขับเคลื่อนไปในองค์กรไปในทิศทางเดียวกัน เพียงแต่ว่า Andy พบว่าปัญหามันอยู่ที่การวัดผลของ Objective นั้นมันไม่ชัดเจน ซึ่งความไม่ชัดเจนทำให้มันวัดผลไม่ได้ เช่น

“เราจะเป็นองค์กรที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น”

ซึ่งถ้าบอกวัตถุประสงค์ลอยๆแบบนี้ มันก็ตีความได้หลายแบบบางคนอาจจะคิดว่าการมีประสิทธิภาพมากขึ้นคือ

“ทำกำไรได้มากขึ้น ? ”

“บริหารต้นทุนได้ดีขึ้น ? ”

“ทำได้เร็วขึ้น ? ”

“ลูกค้าพึงพอใจมากขึ้น ? ”

(ซึ่งความดูดีแต่กำกวมแบบนี้ น่าจะพบได้บ่อยในการหน่วยงานของหลายๆท่านใช่ไหมครับ)

Andy Grove ก็เลยบอกว่างั้นมันต้องเพิ่มสิ่งที่เรียกว่า “ Key Results” เข้าไปเพื่ออธิบายให้เห็นภาพว่า ถ้าวัตถุประสงค์นั้นสำเร็จ หน้าตามันเป็นอย่างไร เราจะวัดได้อย่างไร

เช่น

Objective คือ “เราจะเป็นองค์กรที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ในปี 2018 ”

Key Results คือ : “เราสามารถเพิ่มกำไรของยอดขายได้เพิ่มขึ้น 35% ภายใน Q4 ของปี 2018 นี้ “

ดังนั้นถ้าเป็นแบบนี้เราสามารถวัดผลได้แล้วว่าตัวเลขเท่าไหร่ถึงรู้ว่า วัตถุประสงค์นี้สำเร็จ แล้วทั้งองค์กรจะได้เข้าใจความหมายตรงกันอีกด้วย

นอกไปจากนั้น Andy ได้คิดว่าวิธีการตั้ง Objective ต้องเป็นแบบผสมผสานระหว่าง Top down + Bottom up เพราะหลักการเดิมๆของการวัดผล เช่น KPI มันถูกตั้งค่าจาก Top down ลงไป ทำให้เป้าหมายที่จะวัดของคนตั้ง กับคนทำงานไม่สอดคล้องกัน เพราะคนที่รู้ดีที่สุดคือคนหน้างาน แถมเมื่อมันถูกนำไปผูกกับการประเมินค่าตอบแทน ยิ่งทำให้เกิดความขัดแย้งอีกด้วย

เจ้าของกิจการก็อยากตั้งตัวเลขสูงๆเพื่อให้ได้กำไร แล้วก็มีความไม่เชื่อใจว่าพนักงานจะทำงาน เลยตั้ง KPI โหดๆ แล้วผู้ปฏิบัติงานก็รู้สึกไม่รู้สึกร่วมกับตัวชี้วัดนั้นๆ เพราะสำหรับเขา สิ่งที่อยากได้คือค่าตอบแทนและโบนัส ดังนั้นถ้าตัวชี้วัดยิ่งท้าทายมันก็ยิ่งเสี่ยงที่จะไม่ได้ ทำดีๆรอบหน้ายิ่งถูกทำให้ KPI สูงไปอีก

ก็จะเห็นว่าพอเป็นแบบนี้มันก็กลายเป็นว่าตัวชี้วัดลักษณะนี้ก็ทำให้เกิดวงจรที่ไม่ดีทันที

เมื่อ Andy Groove ได้นำ OKRs ไปใช้ใน Intel ก็สามารถทำให้ Intel เติบโตแบบก้าวกระโดดเป็นดาวเด่นใน Silicon Valley ทันที

Andy Grove รับตำแหน่ง CEO ปี 1987 จนถึงปี 1998 หลังจากเขาถูกวินิจฉัยว่าเป็นมะเร็งต่อมลูกหมาก จากนั้นดำรงตำแหน่งประธานบอร์ดถึง 2004 จะเห็นว่าในช่วงที่เขาอยู่ได้สร้างการเติบโตของ Intel แบบก้าวกระโดดเลยทีเดียว

OKRs จาก Intel สู่ Google

John Doerr เองหลังจากได้ฝึกวิชา OKRsใน Intel ก็ได้ไปทำงานใน VC ที่ชื่อ Kleiner Perkins และเมื่อ John ได้ลงทุนในบริษัทไหน ก็จะเข้าไปเผยแพร่สิ่งที่เรียกว่า OKRs ให้บริษัทนั้นๆใช้ โดยบริษัทที่น่าจะเป็นกรณีศึกษาและทำให้ศาสตร์ OKRs ถูกเผยแพร่ไปทั่วโลกก็คือ Google

John ได้เข้าไปลงทุนใน Google หลังจากบริษัทได้ดำเนินการมาประมาณ 1 ปีแล้วก็ได้นำเสนอ OKRs ให้ Larry page กับ Sergey Brin ใช้

Larry Page กับ John Doerr

จากปี 1997 จนถึงปัจจุบัน OKRs ก็เป็น Backbone หลักในการบริหารงานของ Google หรือเรียกได้ว่า “มันคือศาสนาของ Google เลยทีเดียว”

ทีนี้ในส่วนถัดไปผมจะพูดในส่วนที่เป็นเนื้อหา ภาคทฤษฎีเกี่ยวกับ OKRs ว่ามีนิยามอย่างไร มีประโยชน์อย่างไร และจะนำไปใช้อย่างไร

นิยาม OKRs — Objectives and Key results

มาดูความหมายทีละตัว

Objectives คือวัตถุประสงค์ที่เราต้องการทำ โดยหลักการคือต้องมีความท้าทาย แต่ละคนไม่ควรมีเกิน 3–5 objectives ในแต่ละ Quarter

Key results คือผลที่จะบอกว่า. Objective นั้นสำเร็จหรือไม่ ซึ่งผมคิดว่าเป็นส่วนสำคัญ ดังนั้นเกือบจะพูดได้ว่า Key results จะต้องวัดได้ หรือตีค่าเป็นตัวเลขได้นั่นเอง

Key resultsต้องเป็นผลที่วัดได้ โดยไม่มีคนเข้าไปยุ่งเกี่ยวได้ untouchable จะได้ไม่มี bias

ความถี่ของการติดตาม => รายไตรมาส ไม่ใช่รายปี

OKRsต่างจาก KPI อย่างไร ?

ผมคิดว่าฟังดูคล้ายกับ KPI มากๆมันต่างกันอย่างไรละ เนื่องจากผมเองไม่ได้มีประสบการณ์ทำ KPI มากมายเท่าไหร่นัก แต่ผมคิดว่า Principle ต่างกันตรงที่

• OKRs มีส่วนร่วมในการกำหนด หรือกำหนดเอง (โดยปกติ Objective 50% มาจากผู้ปฏิบัติจากหน้างาน
• OKRs ไม่ได้เป็นเครื่องมือประเมิน Performance หรือ การพิจารณาเงินเดือน ต้องแยกออกมาต่างหาก เพราะจุดประสงค์ของ OKRs คือการสร้างจุดหมายร่วมกัน ให้เห็นข้อมูลว่าอยู่ตรงไหนเพื่อพัฒนาตัวเอง อันนี้ผมถือว่าเป็นข้อแตกต่างที่ใหญ่มาก Incentive มันต่างกัน ถ้าเมื่อไหร่ OKRs ถูกเหมารวมกับตัวเงินเดือน ทุกคนก็จะไม่อยากเสี่ยงอยากตั้งเป้าหมายให้ safe จะได้ reach 100% ได้ สุดท้ายมันก็คือตัวชี้วัดผักชีที่ไม่ได้มีความหมายอะไร ทุกคนมาทำให้เสร็จๆเพื่อส่งรายงานขึ้นข้างบน (คุ้นๆไหมครับ)
• ดังนั้น OKRs ไม่ได้จำเป็นต้อง reach 100% เสมอไป และถ้าเรา reach 100% เมื่อไหร่ อาจต้องทบทวนว่าการตั้ง goal ของเรานั้นง่ายไปหรือเปล่า

OKRs มีประโยชน์อย่างไร ?

John Doerr ได้บอกถึงประโยชน์หลักๆ 4 ข้อของ OKRs

1. Focus

ทำให้เรารู้ว่าอะไรคือ Priority ของเราในช่วงไตรมาสนี้ ซึ่งผมคิดว่านี่คือสิ่งที่สำคัญมาก เพราะความเป็นจริงบนโลกคือ เรามีทรัพยากรที่จำกัด ถ้าเราไม่มีกรอบที่ชัด focus ของเราก็จะละลายหายหมดไปกับโอกาส(ที่ดูเหมือน)มากมายตรงหน้า มันทำให้เราตระหนักว่าเราควรทุ่มเททรัพยากรของเราไปกับเรื่องอะไร และรู้ว่าเราต้อง ”ปฏิเสธ / ตัด ” สิ่งใดทิ้งไป ผมเองคิดว่าการปฏิเสธนั้นทำได้ยากกว่ามากถ้าเราไม่มีเป้าหมายชัดเจน

2. Align

การมีเป้าหมายชัดเจน ทำให้ทุกคนในทีมมุ่งไปในทิศเดียวกัน

เนื่องจาก OKRs นั้นต้องเป็นสิ่งที่ “ชัดเจนและโปร่งใส( Clear and Transparency)” คือนอกจากตัวเราที่เข้าใจเป้าหมายชัดเจน แต่ต้องเปิดเผยให้ทุกคนในบริษัท รับทราบด้วยว่า OKRs ของบริษัทคืออะไร เรากำลังมุ่งไปที่ไหนและมี progress อย่างไรบ้าง สิ่งนี้ช่วยให้การสื่อสารง่ายขึ้น ยิ่งถ้าเราสามารถทำให้มี Individual OKRs เราก็ไม่ต้องมาอึมครึมเดาใจกันว่า ตอนนี้คนนี้ๆทำอะไรอยู่ หรือถ้าเราจะขอให้เขาช่วยอะไรซักอย่าง ก็สามารถเช็ค OKRs เขาได้ว่ามันอยู่ในวัตถุประสงค์ของเขาหรือไม่

ดังนั้นเสน่ห์การใช้ OKRs ต้องไม่ใช่ตั้งแค่ทีมนำแล้วเก็บไว้เงียบๆ แต่มันต้องโปร่งใส Public ทุกคนต้องสามารถเข้าถึงได้ บางบริษัทอาจใช้ Dashboard หรือ บางที่อาจใช้ Online tool เช่น Google doc/Sheet เพื่อทุกคนจะได้เห็นภาพเดียวกัน หรือ On the same page นั่นเอง

3. Track

-ทุกอย่างของ Key results ต้องวัดผลได้ ดังนั้นแท้จริงมันคือการ Digitise งานที่เราทำนั่นเอง เราจึงสามารถรู้ว่าเราอยู่ตรงไหน เราทำได้ดีหรือไม่ดี เมื่อเทียบกับช่วงที่ผ่านมา แล้วเราก็รู้ด้วยว่ามีโอกาสในพัฒนาตัวเองมากน้อยแค่ใด

John Doerr กล่าวถึงเหตุที่ OKRs เหมาะกับ Google เป็นอย่างมากเพราะมันคือการใช้ข้อมูลขับเคลื่อนองค์กร ซึ่งสอดคล้อง mission statement ที่ organize world data และเป็น data driven company

การ Track ยังช่วยให้แต่ละคนรู้ความเคลื่อนไหวของกันและกัน เราจะได้รู้ว่าเพื่อนร่วมทีมเราเป็นอย่างไรบ้าง และรู้ว่าเพื่อนในทีมอื่นเป็นอย่างไร ถ้ามี OKRs ของทีมคนไหนดูมีพัฒนาการแย่กว่าทีมอื่นๆ คนในทีมจะได้โดดเข้าไปช่วยได้ อีกทั้งเมื่อมีการ Update OKRs อยู่สม่ำเสมอก็เป็นการสร้างแรงจูงใจเชิงบวกให้ทุกคนในทีม อยากรับผิดชอบ OKRs ของตนเองให้ดีด้วย

*Key results ต้องชัด และต้องเก็บได้

แต่สิ่งสำคัญในการ Track คือเราต้องเขียน Key Results ให้เป็นสิ่งที่วัดผลได้ชัดเจน แล้วก็มีระบบในการเก็บที่ชัดเจนต้องแต่แรก เพราะถ้าไม่ชัดเจนมันก็วัดไม่ได้ Marrisa Mayer หนึ่งในอดีตพนักงาน Google แล้วก็อดีต CEO Yahoo บอกว่า ถ้าไม่สามารถเขียนเป็นตัวเลขได้ ก็ไม่ถือว่าเป็น Key Results ในกรณีที่ Key results ที่วัดผลได้ชัดเจนแล้ว ก็อย่าลืมออกแบบวิธีการเก็บด้วย เพราะถ้าไม่วางแผนไว้ แล้วเก็บไม่ได้ มันก็ใช้งานไม่ได้อยู่ดี

4. Stretch

• สเน่ห์อย่างหนึ่งของ OKRs ก็คือการตั้ง Objective นี่แหละ ที่ต้องให้มีความท้าทาย แต่ต้องอยู่บนพื้นฐานของความเป็นไปได้ โดยสูตรของ Google ก็จะใช้การตั้งเป้าหมายที่ดีว่า BHAG : Big Hairy Audacious Goal หรือสิ่งที่เราได้ยินบ่อยๆคือ 10X อะไรที่มันโต 10 เท่านั่นเอง เพราะเนื่องจากเป้าหมายไม่ใช่การประเมินผลงาน แต่มันคือการตั้งเป้าเพื่อท้าทายตัวเอง
• อาจารย์นภดล ได้พูดในการบรรยายว่าถ้าไม่รู้ว่า Goal เรา Stretch หรือยัง ให้ลองถามคนในทีมว่าคิดว่าเป็นไปได้หรือไม่ ถ้าทุกคนในห้องยกมือว่าทำได้แปลว่าง่ายไป แต่ถ้าไม่มีใครยกมือเลยแปลว่ายากไป จุดที่เหมาะสมควรอยู่กลางๆ
• John Doerr บอกว่าไม่ต้องให้ถึง 100% ก็ได้ประมาณ 70% ก็ถือว่าสำเร็จแล้ว แต่มันต้องมีพื้นที่เหลือให้เราเค้นเอาความสร้างสรรค์มาใช้ได้

ควรตั้งให้ Challenge เพื่อดึง Performance ให้สูงสุด แต่ถ้ายากเกินเป็นได้จะไม่ดี

จะเห็นว่า 4 อย่างนี้เป็นองค์ประกอบพื้นฐานของบริษัทที่จะประสบความสำเร็จ การโฟกัสเป้าหมาย การทำงานเป็นทีม การติดตามรับผิดชอบในหน้าที่ของทุกคน การพัฒนาข้ามขีดจำกัดของตนเอง ซึ่งผมคิดว่าคงมีหลากหลายวิธีที่สามารถทำได้ แต่ OKR คงเป็น Framework ที่ดู Simplify ที่สุด (ในเวลานี้) และถูกนำมาปรับใช้จนสำเร็จหลายต่อหลายครั้ง

เราจะนำ OKRs ไปใช้ได้อย่างไร ?

1.จัดการกับ Culture ก่อนถ้ายังไม่มี Trust ในบริษัท ต้องเริ่มแก้ไขก่อน เพราะระบบ OKRs ต้องมีรากฐานความเชื่อใจซึ่งกันและกัน

2.Founder กับ Team lead ต้องเห็นพ้องว่าเราจะใช้ OKRs เข้าใจในหลักการแล้วคุยกันเรื่อง ​Objective ใหญ่ แล้วแตกลงมาถีง Team objective แล้วก็ลงไปเป็น Individual objective ( ซึ่งจากประสบการณ์ อย่างใน Q3 ของ ​Health at home เราก็ลงถึงแค่ Team OKRs ไม่ถึง Individual )

3.Team lead ต้องคุยกับผู้ปฏิบัติงานในการทำ OKRsว่าเป็นอย่างไร สอดคล้องไหม อยากเสนอ OKRs หรือปรับอะไร ในช่วงแรกๆอาจจะเหมือน Top Down มากหน่อย แต่จุดที่ดีคือสมดุลย์ระหว่าง Top Down และ Bottom Up (แต่ในเชิงทฤษฎีนะครับ)

4.สรุป OKRs ของบริษัท ของทีม และของรายบุคคล แล้วทำการประกาศให้ทุกคนในบริษัทรับทราบ แล้วมีที่ซักแห่งให้ทุกคนเห็นได้อย่างโปร่งใสและติดตามได้ อาจเป็น บอร์ดในบริษัท หรือ Online บางที่ทำเป็น web หรือใช้ google doc/sheet

5.ตกลงรูปแบบการเก็บ OKRs และการรายงาน ยิ่งบ่อยยิ่งดี ถ้า real time ได้ดีสุด แต่ถ้าไม่ได้อย่างน้อยสุดคือควรอัพเดททุก 1 อาทิตย์ (ของ Health at home เรามี Town Hall ทุกวันจันทร์)

• ความเห็นส่วนตัวคิดว่า การเก็บ KRs ไม่ควรทำให้เป็นภาระของคนหน้างาน ควรจะออกแบบให้ Automate หรือดึงจากฐานข้อมูลได้ แต่ถ้าไม่ Automate ก็ควรมีซักคนที่รับผิดชอบหน้าที่นี้ เพื่อให้เกิดความต่อเนื่องและสม่ำเสมอ สำหรับทีม Health at Home เรามีคุณวิน co-founder ทำหน้าที่นี้ โดยมีวลีเด็ดคือ

“อะไรที่ไม่ต่อเนื่อง ก็ไม่มีความหมาย “

OKRs Shepherd : คุณวิน เจ้าของวลีฮิต “อะไรที่ไม่ต่อเนื่อง ก็ไม่มีความหมาย” ….. ความรักก็เช่นกัน (อันนี้ผมเติมให้ :3 )

6.ควรมีการคุย 1–1 สำหรับ report line ถึง OKRs อยู่เสมอเพื่อ check ว่า OKRs เป็นอย่างไรบ้าง ที่ยังไม่สำเร็จเพราะอะไรมีอะไรให้ช่วยไหม ซึ่งเป็นแกนบทสนทนาที่ดีในการคุยกับทีม

คำแนะนำ และ ข้อควรระวัง

อันนี้ลองรวบรวมจากการสอบถามผู้รู้ และเพื่อนๆในบริษัทข้างเคียงที่มีประสบการณ์

1. มันอาจจะไปได้ไม่ดีในรอบแรกๆ อย่าได้เสียกำลังใจ OKRs รอบแรกๆอาจจะเละเทะก็อย่างพึ่งหมดหวังมันจะดีขึ้นเรื่อยๆ (ตัวผมเองก็พึ่งทำสำเร็จจบรอบใน Q3 ครั้งเดียวเอง ก็คิดว่ายังไม่ได้ดีมากเท่าไหร่นัก)
2. ถ้าอยู่ใน Early Stage มากๆ อาจจะยังไม่เหมาะกับ OKRs ก็เป็นได้ เพราะเมื่อ Business model ยังไม่นิ่ง มีการปรับเปลี่ยนบ่อย ทำให้ทำๆไปก็ต้องปรับอีกแล้ว การเก็บข้อมูลอาจไม่ต่อเนื่อง (พี่อ้อ Jitta เคยบอกผมว่า ควรรอให้มันนิ่งซักนิดก่อน แล้วค่อยนำมาใช้จะได้กว่า ไม่งั้นจะมาเสียเวลากว่าการทำ Process มากจนเกินไป)
3. ไม่ควรเอา Routine task มาใส่เป็น OKRs บางคนคิดว่าถ้าไม่ใส่ใน OKRs จะถือว่าไม่ทำ จริงๆต้องมองว่ามันคนละเรื่องกับภาระงาน แต่ OKRs คือจุดที่เราอยากเน้นเป็นพิเศษ เป็นปัญหาที่เราอยากแก้ หรือเป็นเรื่องที่อยากทำ
4. สัดส่วนที่ดีคือ 3x3 คือ Objective ไม่ควรเกิน 3–5 ข้อ แล้ว KRs ในแต่ละ Objective ก็อยู่ในระหว่าง 3–5 เช่นกัน
5. KPI ไม่ใช่ไม่ดีนะครับ ถ้าใช้ดีๆ มันก็เหมาะเช่นกัน ทุกอย่างมีข้อดีข้อเสีย ถ้าเราใช้เป็น เป้าหมายคือขับเคลื่อนบริษัท ไม่ใช่ขับเคลื่อนกระบวนการ (อะไรดีก็ใช้เถอะครับ)

แหล่งอ้างอิง สำหรับผู้สนใจ

• หนังสือ Measure what matterโดย John Doerr
• หนังสือ พัฒนาองค์กรและชีวิตด้วยแนวคิด OKRs โดย ดร.นภดล ร่มโพธิ์
• Youtube Google startup lab

เกี่ยวกับผม

นพ.คณพล ภูมิรัตนประพิณ (ตั้ม)

อายุรแพทย์ และ ผู้ร่วมก่อตั้ง Health at home บริการดูแลผู้สูงอายุและผู้ป่วยที่บ้าน