Евгений Якимов

Администратор одного из магазинов “Унция” в Санкт-Петербурге, август 2015.

— Унция — одна из немногих компаний, где учредитель общается очень со многими сотрудниками. Насколько это здорово?

А это здорово. Я всегда это говорю. Это очень любят. Это один из факторов мотивации. Когда начальство общается со своими подчинёнными — это очень хорошо. Если ты работаешь хорошо, ты хочешь получить пахлаву.

— Пахлаву? Да, точно! То есть он всегда с собой носит пахлаву — ошибка всех людей, которые используют одобрение — в том, что они путают похвалу и пахлаву. И пахлава намного лучше!

(Смеемся)

Ну и вот, тебе хочется это получить, и чем значимее этот человек, который тебя хвалит, тем ты себя больше возносишь. А если человек боится общаться с начальством, значит за ним есть какие-то косяки. Мотивация и диагностика.

— Ты пролил свет на одну интересную вещь. В бытность мою продавцом я тоже постоянно считал, что то, что думает клиент о своих потребностях и то, каковы эти потребности на самом деле — это 2 разные вещи. И я могу манипулировать его представлениями о его потребностях как захочу. Но при этом я не думал, что как сотрудник компании я осознаю свои потребности одним образом, а тот, кто мной руководит, вертит этими потребностями как хочет. Я никогда об этом не думал. Когда я замечаю, что меня на что-то смотивировали, это должно быть для меня сигналом о том, что моё представление о своих потребностях и мои потребности — это тоже 2 разные вещи. Я этого не замечал до того, как ты сейчас об этом сказал.

— Ну а как ты хотел? Запомни, всё, что ты пытаешься сделать, творят и с тобой. Это же элементарно, Ватсон. Вся манипуляция вертикальна. Понимаешь? Тебя же всю жизнь этому учили. Вот у меня есть, там… потребность в деньгах.

У меня нет потребности в деньгах! Просто время от времени она у меня создаётся. У меня есть потребность в стабильности… Потребность в стабильности с какого-то рожна является чуть более важной, чем потребность в богатстве, например.

— Можно ли сказать, что атмосфера в коллективе, с которым ты сейчас работаешь, лучше, чем в других магазинах сети?

— Да. В моём — однозначно. У меня работают два лучших друга, которые знают друг друга со школы, они живут в соседних домах и общаются каждый день, независимо от работы в магазине. В этом большой плюс.

— Как ты работаешь с мотивацией персонала? Что важно, что ты делаешь?

— К каждому человеку, в любом случае, индивидуальный подход. Например, один из продавцов — пофигист. Он может позалипать в сериальчики, попить кока-колки, пожрать чипсиков, и пошутить на современные молодёжные темы. Вот он может скачивать в рабочее время сериалы, чтобы вечером посмотреть.

Я прихожу к 12. Он приходит с утра. До 12 часов хочешь смотреть кино — смотри кино, хочешь смотреть сериал — смотри сериал, хочешь, чтобы у тебя в магазине играл Rammstein — закрывай дверь, пускай у тебя играет Rammstein. До 12 часов магазин живет жизнью того человека, который там находится.

— В другом магазине сети, на Невском, было принято с утра бросать все силы на уборку. Насколько это было правильно в сравнении с тем, что делаете вы? К чему, на твой взгляд, это привело Невский, и к чему Ваш подход приводит Вас?

— Ну и пожалуйста… К чему это привело… У меня ребята сами приходят и убираются. Но они убираются не в формате “весь магазин до блеска”, а обустраиваются так, чтобы им было комфортно. Если они пришли, и в магазине не убрано, то они уберутся.

Этого у нас нет в формате “в магазине идеально, и ты ходишь и ищешь каждую пылинку”. Нет.

— При этом мы рано или поздно сталкиваемся с ситуацией, когда видение сотрудников “что есть нормально” и видение руководства компании сильно различаются…

— Поэтому время от времени их надо немножко подпинывать, чтобы твоя позиция совпадала с их позицией.

— И при этом то, что ты их немножко подпинываешь, не влияет на хорошую атмосферу в коллективе?

— Вообще, ни капельки. Наоборот, это влияет на поддержание авторитета. Ты задаёшь стандарт, и они равняются на тебя в первую очередь.

— То есть, авторитет повышается не за счет давления, а за счёт того, что сотрудники видят, что тебе это тоже важно, так?

— Да. И лучше всего, когда ты подкрепляешь это ещё и своим делом. Это можно озвучить, но, как правило, они сами всё видят. Есть такие нерушимые правила: товар должен быть выложен, независимо от обстоятельств. Это надо делать обязательно, и всё. Если на пыли написано твоё имя, то ты её протрёшь.

— Тебе ведь неоднократно приходилось сталкиваться со стажерами, и некоторые оставались, а некоторые — нет.

— Ага, они не оставались по моей причине. Я от них избавляюсь.

— Какими должны быть люди, которые остаются?

— Критерии изначально были, сейчас их нет. Всё зависит от того, на что ты, как руководитель, готов закрыть глаза.

— А каким должен быть человек, чтобы не остаться? От должен не подойти по формату для тебя или…

— Для меня. “Формат Унции” определяется на собеседовании директором по персоналу. Если мне человек не подходит по каким-нибудь критериям — например, не умеет продавать или привносит ссоры в коллектив — такой человек не останется.

— А мероприятия со сравнением своей продукции и продукции конкурентов на месте (в магазине) ты проводишь?

— Проводили раньше. Да, мои покупают (но это их личная инициатива). Здесь важно даже не сравнение с конкурентами. Важно создать у продавца интерес к этому. У него появляется интерес, он начинает развиваться, начинает что-то делать. Они ходят в “Кантату”, в “хороший чай”, покупают время от времени чай, пробуют его, делятся впечатлениями: что там сделано, что здесь. Когда ты взращиваешь в человеке интерес, то он сможет сделать гораздо больше, чем даже ты сможешь сделать для него. Поэтому… Так удобно. Плюс мы время от времени что-нибудь читаем. Кто-нибудь что-то новое прочитал — поделился со всеми.

— Можно устраивать между сотрудниками соревнования, а можно настраивать всех на контекст выиграл-выиграл. Что у тебя лучше работает и что ты больше любишь?

— Я за то, чтобы чаще работала тема Win-Win, но она не всегда работает. Когда ты сравниваешь человека с кем-нибудь, и когда человек видит, что он победил, а кто-то проиграл, это позволяет ему дальше развиваться и даёт больший результат в краткосрочной перспективе, чем win-win.

У меня есть 2 продавца. Первый себя считает пупом земли, клёвым, мега-чувак такой, всем нужен и мега-охрененный. И с ним, безусловно, соревновательный момент будет всегда лучше работать. Win-win ему вообще не интересен. Что это вообще значит, что кто-то такой-же, как и он? Нееет! Он лучше.

В то время как второй продавец легко пойдёт на win-win. Ему пофигу, кто лучше, главное — чтобы он тоже выигрывал. Если он тоже выигрывает, значит всё будет Ok.

Они — лучшие друзья именно поэтому. Один всегда хочет побеждать, второму главное — тоже получить приз. И тогда и получается, в сущности, win-win.

— Расскажи кратко о метриках, которые существуют в вашей работе (магазина, продавцов, администратора? Какие показатели вы считаете?

— Пока мне было интересно, я пользовался таблицей сравнения выручки и количества чеков за сегодняшний день, аналогичный день недели в прошлом году и позапрошлом году. Причем данные о продажах прошлых лет сдвинуты ровно настолько, чтобы совпадали дни недели. Чтобы не сравнивать пятницы с понедельниками — это разные дни и разные показатели.

— Можно ли сказать, что для тебя до сих пор есть некоторые вызовы в работе администратора?

— Есть. Связанные с моим собственным удовольствием. Для себя.

— Что это?

— Это несколько противоположно политике компании… Я не хочу, чтобы наш магазин был похож на все остальные. Мы максимально от этого отходим (показывает на фотографиях примеры того, что не дали сделать, но очень хотелось). Вот такие вещи делаются специально не так, как у всех, вся идея в этом.

— Ты очень много внимания уделяешь упаковке товара и мерчандайзингу. Где поучиться этому?

— Стараться найти информацию в интернете на примерах. О влиянии цветов на эмоции, о том, как делают выкладку в других компаниях.

— То есть, твоя тактика состоит в том, чтобы знакомиться с большим количеством примеров оформления из других отраслей и примерять их к своей работе.

— Самое лучшее — это примеры. Почти всё, что можно придумать, уже придумано. Зачем изобретать велосипед дважды?

Серьёзно, есть около тридцати вариантов того, как мы можем упаковать шоколад. Обрисовать, покрасить, скрепить степлером, завязать бантик, приклеить кружевную салфетку, покрасить её и приложить (так останется принт с её узором), разрисовать пакет…

Эти все идеи уже придуманы. Ты просто должен понять, что именно применимо, реализуемо и выгодно. Приклеить салфетку — это было самое простое, что можно придумать. Оно было применимо, оно реализовалось, это удобно. Почему нет?

— Ты понимаешь, заходя в другой магазин Вашей сети, что сотрудники там работают не так, как работаешь ты. Они недорабатывают. Но они этого не видят.

— А зачем?

— А зачем ты это делаешь?

— Я этим увлечен, мне это интересно. Я делаю это не ради того, чтобы делать, а потому, что мне интересно. Это просто эксперимент. Любое движение — это эксперимент. Сейчас магазин вернулся почти к тому состоянию, в каком был на момент моего прихода. Все перестановки — это как пройденный этап, всё это эксперимент. Они могут быть успешными, могут быть неуспешными. Почему нет? Мне доставляет это удовольствие. Если эксперимент приносит бабло — хорошо. Не приносит бабло — значит этот эксперимент кончится чуть- чуть раньше, чем остальные, просто потому что я не могу позволить долго длиться этому эксперименту (смеётся).

Меня очень забавляет тема “команды куста” (инициативной группы, работающей с целью увеличения прибыльности нескольких конкретных розничных магазинов — прим.).

— Почему?

— Потому что смешно это очень, всё… Это такая фикция, на которую все ведутся, но никто не видит этого. Это так прикольно! Я не заметил разницы между “командой куста” и своей работой. Моя работа уже была такая.


— Я не так давно обсуждал с кем-то из знакомых, что если у человека есть база и много свободного времени, то ты по факту можешь заниматься чем угодно. Ты можешь развить любое своё направление, если у тебя есть куча времени и тебе не нужно думать о пропитании. Грубо говоря… Сколько у меня свободного времени в магазине — из 12-ти часового рабочего дня… Ну часов 10. Его можно потратить на всё, что угодно. Можешь хоть на форексе играть каждый день. Интернет есть, компьютер есть.

— В чем суть идеи, которая пришла тебе в голову именно сейчас? Использовать это время?

— Не то чтобы даже использовать это время. Я просто вспоминаю о том, что есть всякие проекты и идеи, которые ты хочешь реализовать, но как правило ты понимаешь: “блин, я сейчас начну его реализовывать, а вдруг не получится, я без денег останусь” и так далее… а тут у тебя есть деньги, есть зарплата. То есть ты в любом случае уже не останешься без денег. Ты можешь рискнуть на любой проект.

— За исключением тех проектов, которые требуют возможности немедленно реагировать на что-то, например — входящий звонок клиента. Работая в магазине, ты не можешь этого делать.

— С хрена ли? Расстановка приоритетов и лёгкие исключения. Что, например, в магазине тебе не позволит ответить на звонок?

— Клиенты. За исключением того случая, когда ты ставишь свои сторонние проекты выше текущих потребностей компании.

— Да. А почему нет (серьёзным тоном)? Кто сказал, что твои потребности ниже, чем потребности компании. Или что её потребности ниже? Никто и ничто. Ты в такой момент принимаешь собственное решение.

— Какая ключевая штука… А почему потребности твоих проектов выше потребностей компании? Где образуется вот это “я буду”?

— Где образуется… В конечном счете, что мы хотим получить?

— А что?

— Выгоду. Мы хотим получить выгоду. Бабло! Бабло, карьеру, успех, да всё что угодно. Мы работаем для того, чтобы получить выгоду. И ты взвешиваешь внутри себя и понимаешь, что “да, есть два варианта”. Звонок, на который ты сейчас ответишь, может принести тебе 50 тысяч рублей. А клиент, на которого ты сейчас работаешь, принесёт тебе 18 рублей. На кого ты будешь тратить время, на 50 тысяч или на 18 рублей?

— На 50…

— Вот и всё.


— Расскажи, что ты ценишь в людях (не только в работе)

— Нет каких-то особых критериев. Одно из самых простых — люди должны быть добрыми. И… Я терпеть не могу гандонов. Серьёзно, тяжело живется с людьми, которые всё время пытаются наебать.

Честные, добрые. Чтобы людям что-то было интересно. Если людям что-то интересно, они готовы к чему-то двигаться, они будут интересны мне. Если человек домосед и никуда дальше своего дома не ходит — он нахер никому не нужен будет.

— Используешь ли ты такой ресурс, как связи? В работе, в жизни… Используешь ли ты тот факт, что знаешь кучу людей?

— Нет. Никогда не получалось. Я пришёл к такому мнению, что за счет того, что я этим никогда не пользовался, оно всё отмерло. Если раньше у меня было 20 друзей и 100 знакомых, которым я мог позвонить и встретиться, то сейчас у меня 10 друзей и 10 знакомых, и далеко не с каждым я могу встретиться. И сейчас встала очень большая проблема. Наступает выходной день и не знаешь, чем себя занять. Ты не знаешь, куда сегодня пойти, с кем встретиться.

— Я делаю журнал. Потому что такая же проблема. Открываю какой-нибудь журнал, статью, попадаю в какую-нибудь компанию и понимаю, что это вообще не то, что я хочу слышать от людей, не те люди вообще, которых я хочу видеть.

— “Сейчас бы покататься на вейке…” И ты думаешь “с кем? Эти -не могут, те не поедут, эти не такие, те не такие… Не поеду”. “А с кем бы поехать на яхте?” Эти не поедут, те не поедут. Окей.

Как-бы получается так, что в определённый момент у тебя перестает получаться делать что-то, что ты хочешь. Люди вокруг тебя — они немножко другие, у них другие интересы. И плюс ещё фактор бабла. Его частенько не хватает. Очень часто не хватает людям.

— Кстати, это интересная тенденция. Для того, чтобы актуализировать такой ресурс, как связи, тебе нужно бабло. Мне почему-то кажется, что это заблуждение, хотя я иногда такие мысли за собой замечаю. Типа “вот у меня есть куча друзей. Что я могу с ними делать? Посидеть где-то, нажраться в кафе. Но, блядь, нет денег на кафе, поэтому нахуй друзей”.

— А так оно и есть. И это реально. Ты хочешь встретиться с друзьями, друзья тебе говорят: “ А мы сейчас поедем на яхте, поедешь с нами?” — и ты понимаешь, что у тебя есть выбор, сказать “нет, я не хочу” или сказать “ой, у меня там дела, я не могу”, или взять и поехать. Но… Ты поедешь, получишь эмоции, проведёшь время с друзьями, вы о чём-нибудь поговорите, и это будет клёво… Или ты не будешь тратить денег, ты останешься дома, но ты себя съешь просто за это.

— Чёрт возьми, да!

— Но неформальное общение помогает зачастую гораздо больше сблизиться, чем формальное общение. Неформальное общение всегда стоит денег. К сожалению, так оно и есть.

Я хочу покататься на вейк-борде, хочу погонять на катере, съездить за город на велосипедах на выходных, с палатками. Покататься на скутерах, погонять на гидроциклах. Съездить на рыбалку. Толку-то от того, что я хочу это всё?

— Ты говоришь о вещах, которые носят исключительно развлекательный характер. Можно ли сказать, что если ты руководитель, увлечённый работой человек, или предприниматель — то это теперь не является для тебя признаком элитарности?

— А я тебе скажу… Для меня критерием хорошей жизни, критерием успеха являются эмоции. Для меня эмоциональная составляющая играет намного более важную роль. Я лучше прыгну с парашютом, чем куплю себе новый айфон. Полетаю на воздушном шаре и испытаю гораздо большее удовольствие. Я поуправлял парусной яхтой — это охеренно! Это круто, это здорово! Это то, ради чего можно неделю работать. Только ради того, чтобы пару часов провести на этой яхте. Это круто. Это эмоции. Это твои впечатления, это твоя жизнь! В этот момент у тебя по жилам течет кровь, ты испытываешь адреналин от того, что пошёл ветер.

Ты для чего зарабатываешь деньги? Ты зарабатываешь деньги для того, чтобы почувствовать эту жизнь, почувствовать адреналин. В вещах, в деньгах, в машинах — в этом нет радости. Это просто вещи.

— Когда ты работаешь, ты не испытываешь желание почувствовать себя самым гениальным изобретателем?

— Уже нет. К сожалению. Но было. Такое желание постепенно исчезает, только в какие-то моменты проявляется.


— Я ехал и думал, что это будет другой диалог. С другим человеком, о других вещах и другими словами.

— Почему?

— Потому, что помню тебя другим. А ты изменился. И вообще, когда я думал, что буду делать журнал, в котором будут интервью с теми людьми, которых я знаю — изменится ли что-нибудь для меня, если я расскажу об этом читателям? А теперь я понимаю, что изменится, причем очень сильно.

— Знаешь, почему я не читаю книжек в таком количестве, как ты? Потому что для меня гораздо более ценно мнение людей. Люди говорят какие-то вещи, которые я мог не заметить. Так происходит во всём.

Show your support

Clapping shows how much you appreciated Vladimir Logachev’s story.