研究員的向上和左右管理筆記
最近完成了一份遠端的實體產品試用研究案，這個心酸血淚值得再寫一篇記錄下來。不過在寫以前，我想先記錄下我在「邀請誰來參加報告」犯下的錯誤（新鮮的錯誤）中的學習，以茲紀念。前段也一併寫了在團隊內的向上管理心得。
前情提要
每個組織的研究單位不一樣，我們單位屬於後勤部門的「支援單位」，運作的模式是各個 Business Unit（以下簡稱 BU）發需求到設計中心，請研究單位針對他們想要理解的議題規畫一個研究案協助 BU 探索、理解議題或市場。
在研究完成後，研究員需要向內部先順過報告（Round1:直屬主管、Round2:大主管&總監），才會跟 BU 或更高層級的主管約時間分享研究成果。
然而在這個過程裡，研究員不是只要忙著招募、撰寫研究文件、訪談測試、分析資料、撰寫報告，再找個對口報告就結案了，中間有滿多跟協作相關的工作，需要研究員去更新、維持。
研究執行期間的向上管理
面對直屬主管：Fully Informed.
首先，談談研究員跟直屬主管的關係。研究單位的直屬主管類似於研究員的 PM 角色，除了最底層的原始資料不一定要全然了解之外，關於研究的進程、大小事，我認為都應該讓直屬主管維持高度的掌控。不只能讓比較有經驗的主管了解流程進而指出更好的作法，也必須顧慮到直屬主管有職務需要，可能隨時要讓大主管、總監或是 BU 的主管了解當前的狀況。試想如果總監跑來問直屬主管研究的狀況，結果直屬主管沒辦法掌握到研究社設計的細節、論述的邏輯，那不只會對主管的 credit 大打折扣，整個研究團隊的 credit 也會連帶受影響。
因此，在研究的過程中，大大小小的、定期的、不定時的在重要的節點匯報狀況，把每位受訪者 debrief 後的發現、研究碰到的問題與限制告知直屬主管，會是研究員在團隊內部向上管理很重要的第一步。
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面對大主管：確定後再說
對於直屬主管更上層的大主管、總監等級的長官，我個人會以期待管理的角度來看待這個層級的匯報。面對這個層級，除非已經有比較明確的趨勢出現，否則我不太會「主動匯報」。
一來是大主管們不會想聽零碎的發現；二來是這些大主管通常離受訪者的脈絡最遠、了解最少，一旦在零碎的資料裡被他們掌握到了一個有趣的情境，有機會讓主管們興致勃發的緊抓著這個情境不放，即便它很有趣，但可能不是整體趨勢，在說服主管放棄這個情境可能要費上額外的力氣。
所以，面對這個層級的主管，我傾向於訪談完數位受訪者，在研究員和研究的夥伴、直屬主管有些初步共識的時候，才向大主管主動匯報初步論點。
但如果大主管們主動找上來說：「欸那個研究有什麼新發現？」，怎麼辦？
這時候我還是會給出一些方向，但是段段加上但書：但是後面還有別的族群......、但是目前只有他有這個情境……、但是他的背景比較特殊……等等，目的在把多樣性鋪陳出來，但也要確保自己不會興致勃勃的把還沒確定的結論傳遞出去，否則後面苦的是自己。
研究結束後的左右推廣
完成報告的內部審核以後，要必須要把研究的成果傳遞到設計中心以外的單位來創造研究的價值。對於「要找到哪些人、哪些層級」出席報告會議，剛開始我真是不太確定，也犯下一些錯。以下我分成 3 大區塊來論述，希望以後在邀約上我能記住這些原則：
評估報告對設計的影響力，決定邀約層級
在決定要邀約到哪些層級以前，需要先問自己幾個問題:
- 誰能拍板定案這個報告所點出的方向？
- 報告可能會對哪些人有啟發？
一份好的報告要讓聽報告的人在聽完報告後，能思考並做出決定、 提出 Action Plan，那才能順利推動設計。所以在報告的邀約對象上，要連著報告的結論、組織層級一起思考，找到能在這件事情上做決定的 Key man，並把結論傳遞出去，才有可能創造動力。
一個注意事項是，千萬不要只跟 BU 的小 PM 溝通說：「我們要報告這個議題了，我把會議通知寄給你 / 妳，請你轉寄給需要出席的同仁。」。
小 PM 不會知道報告的結論方向是什麼、有多大，正常邏輯下他 / 她就只會約到自己產品線的大PM，頂多是再上去的 PM Head，而 BU Head 經常被摒除在邀約的名單中，也就失去發揮影響力的潛在機會，應該大膽的在信件中提衝「希望 OOO 能出席這場報告」的請求，有提有機會，沒提研究的努力就可能放水流囉。
另外則是需要觸類旁通的思考：「是不是還有其他 BU 可能感興趣？」，比較常見的情境是：
- 報告的結論和其他單位有關
- 觸及的使用者群體和其他的 BU 類似。
例如：在報告中提到，要在 A 產品中導入某種設計是否可行的問題，並不在於設計端，而是在於如何打破使用者的成見與刻板印象。如此一來除了 A 產品的 BU 需要知道導入的風險以外，Marcom 的同事也必須要充分認知「突破刻板印象」是重要的，那報告當然就必須邀約 Marcom 夥伴參與。
又或者是兩個 BU 都針對親子族努力，也許有些共通的族群特性，也值得和其他 BU 共享。
這兩個問題，都是研究員在組織內活動要多留心才能探聽到的訊息。如果還很菜，那就開口問吧，自己報告的影響力自己爭取。
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對內：要約，但他 / 她留有是否出席的決定權
通常在對外報告以前，內部主管（直屬主管、大主管、總監）都已經理解並同意報告內容，但研究員可千萬別忘了還是要邀約這些內部主管出席，別因為他們已經聽過了、同意了就索性不約。
首先，主管們會為了報告指出的設計方向而去追問 BU 最後的結論為何、是否執行等。讓主管們知道研究結果已經傳遞出去了，他們才能採取後續的追蹤動作。
其次，如果是在合作起來不太愉快，或是結論可能對 BU 不利的情況下，有我方主管在場，能避免 BU 因為對結論的反彈而引起不必要的紛爭。
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對外：釐清立場衝突的單位
除非是在報告影響力上比較外圍的單位，否則一場報告最好只針對同一條管理關係上的人報告，這樣能讓這一群利害關係一致的人對報告的結果充分討論、甚至做出決定。
如果有其他和報告影響力核心相關的事業體在場，雙方都可能因為彼此在場，而不願透漏太多具體的想法和計畫，就會出現報告結束我們經常聽到的經典名言：「這個我們回去再討論看看。」
尤其是這兩方事業體已經存在一些競爭關係，更不應該安排在一起參與報告。例如在世界各地的銷售單位和總部的 BU，這兩方極有可能存在不和睦的狀況，例如：銷售單位認為 A 產品應該這樣做，因為他們在前線聽到的聲音是如此；但總部很有可能有其他考量而否決這樣的做法。
這樣的緊張關係很有可能稀釋報告對雙方的影響力。
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主動跟進下一步！
最後，在報告結束後，請仔細聆聽 BU 的評論或 Action Plan，從中確保 BU 的夥伴有正確的理解報告要傳遞的內容，千萬不要讓 BU 有了什麼誤解後拿著報告跑來說：「都是你們的錯！」，那可就麻煩了。
另外，也可以藉此讓主管去跟進 BU 的下一步，或是預先了解下一步還可能存在什麼風險需要研究單位去釐清，這都是可以從中展現研究單位價值的好機會。
以上，在硬體品牌公司擔任研究員一職將近一年了，這些是對研究員的向上、左右管理心得，記錄下來以免未來的自己又迷失在龐大的組織之中無所適從。
最後，我還真要為我們設計中心的總監鼓掌。原因是他只會挑戰我們的結果，但從來不會要求我們射箭畫靶，做出某些符合政治需要的論述，把他的手跟研究離得很遠，以確保研究的成果對內、對外都有一定的信度。
