Emilio Carazzai, presidente do conselho
de administração do IBGC, comenta sobre os planos do instituto para 2018
O Instante IBGC abriu o ano de 2018 com uma entrevista de Emilio Carazzai, presidente do conselho de administração do instituto. Os resultados do planejamento estratégico, as contribuições do IBGC para a causa da governança e a disrupção nos negócios desencadeada pelas mudanças tecnológicas, foram alguns dos temas tratados por Carazzai.
Em 2016, o IBGC realizou um planejamento estratégico profundo, quando contou com o suporte da Strategy&. Sob o seu ponto de vista, quais foram os avanços alcançados até agora e quais são os principais desafios do IBGC para continuar o processo de implantação desse planejamento?
Essa revisão foi tão ambiciosa e profunda que deverá gerar impactos para além da dimensão temporal do próprio plano. Uma consequência material imediata é o fato de que temos 13 diretrizes para o quadriênio, calendarizadas, e que vêm pautando a governança e a gestão do instituto. A consolidação da nova estrutura organizacional; o programa de revisão do material didático; a implantação da ferramenta de gerenciamento de base de conhecimento; o fortalecimento do valiosíssimo trabalho das comissões; e um novo programa de atuação da comunidade de conselheiros certificados são resultados ostensivos. Mas eu acho que, acima disso, o novo plano estratégico convergiu para consolidar o instituto como um verdadeiro think tank, produtor de capital intelectual. Todo o sucesso e o prestígio do IBGC podem ser resumidos no fato de o instituto elaborar e disseminar conhecimento relevante na disciplina de governança corporativa. Todo o resto é consequência.
Quais são os três pilares de sua gestão e como eles contribuem para o propósito do IBGC e a causa da governança?
O fato de eu ter exercido mandatos como membro do conselho antes de ter assumido a presidência me ajudou em dois aspectos. Primeiro, quanto à importância de concluir iniciativas importantes nas quais o instituto vinha engajado, a exemplo do Código Brasileiro de Governança Corporativa — Companhias Abertas. Segundo, a oportunidade de fazer avançar diretrizes que já constavam da nossa estratégia, algumas inclusive como sugestões minhas que tiveram o acolhimento do colegiado. A exemplo da revisão da estrutura organizacional, para não só, mas principalmente incluir a nova superintendência de Vocalização e Influência. Portanto, quando eu assumi a presidência, eu me propus a focar em três projetos principais, que você chama de pilares. A revisão profunda do planejamento estratégico, com apoio de uma empresa de consultoria de primeira linha; o programa de revisão do material didático; e o gerenciador computadorizado da base de conhecimento. Cada um desses megaprocessos gerará frutos por muitos anos à frente e ajudam a consolidar o IBGC como um verdadeiro think tank.
Como você acredita que o IBGC pode fazer a diferença para as organizações brasileiras?
Já fez, está fazendo e continuará a fazer. Porque, a rigor, o IBGC é apenas o ápice da comunidade brasileira de governança corporativa. É o guardião do Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa, um repositório valiosíssimo do conhecimento mais avançado sobre o tema, resultado de uma obra coletiva que vem sendo construída há décadas. O IBGC é uma entidade de colaboradores. O melhor do capital intelectual estocado no instituto foi e continua a ser desenvolvido por colaboradores voluntários não remunerados. Isso é valiosíssimo. É um trabalho magnífico de doação. E isso se reflete na nossa relação com os nossos parceiros nacionais e internacionais. O IBGC nasceu e continua a existir como uma aspiração coletiva, decorrente da percepção de que as empresas são muito importantes e para que sejam competitivas e bem-sucedidas precisam ser governadas com as melhores práticas.
Qual deve ser o papel do IBGC dentro do contexto de disrupção dos negócios e da transformação digital?
A velocidade de transformação e a contração virtual do tempo é de tal ordem que não é exagerado afirmar-se que todos os modelos de negócio se encontram sob algum tipo de ameaça. As consequências sobre as práticas de governança são materiais e incessantes. Se olharmos com atenção o universo das empresas brasileiras, vamos verificar que elas avançam como um trem em que os vagões seguem em velocidades distintas. É preocupante. Cadeias de valor inteiras sofrem impactos exógenos, tanto da transformação tecnológica quanto da competição tradicional dos países de economia avançada e, agora, da competição dos países asiáticos exportadores. Algumas dessas cadeias foram extintas irreversivelmente. Outras estão ameaçadas de morte. E não se trata apenas da controvérsia sobre se podemos ter uma base industrial avançada, qual o tamanho da indústria manufatureira que poderemos reter, e o velho e desgastado tema das “vantagens competitivas”. Trata-se de uma questão mais estrutural. Da viabilidade do país como uma nação hóspita, convivível e atraente para as novas gerações. Quando afirmamos que a governança corporativa é uma plataforma de geração de valor, temos de imaginar que ela estará apta a apoiar os líderes que estarão pilotando o motor mais importante de geração de riqueza das nações modernas, que são as empresas.
Como o IBGC pode contribuir para a construção da autoestima da população brasileira e da cultura ética nos negócios?
O IBGC é uma instituição eminentemente benigna. Destinada a celebrar o correto. Voltada para influenciar positivamente e para capacitar por meio da educação. Trabalhamos em prol de uma causa nobilíssima. Temos de desenvolver habilidade de persuasão e convencimento, de um lado, em relação à sociedade como um todo, demonstrar a importância das empresas para o futuro do país. E de outra parte, com relação aos empreendedores e líderes empresariais, apoiá-los para aumentar a probabilidade de resiliência, sucesso e perenidade. Com todo o ruído advindo dos embates de mercado, a verdade confortadora é que algumas coisas não mudam; e dentre elas, proeminentemente, os valores éticos. As empresas que operam com uma cultura geneticamente ética não têm garantia de sobrevivência, mas têm maior probabilidade de subsistir. As empresas contaminadas por condutas antiéticas podem ter um relativo sucesso por algum tempo, mas já têm o seu futuro posto a risco. Um vício clássico de planejamento é projetar para o futuro as condições do presente. Deveríamos nos precaver do mesmo vício quando analisamos o desenvolvimento do país. É preciso ter uma visão histórica. As sociedades não evoluem linearmente. O Brasil passa por uma megaexperiência política nas últimas décadas. Ela pode ser saneadora e determinante para a consolidação de grandes avanços futuros. No lugar da pendularidade do humor, ora excessivamente otimista, ora destrutivamente pessimista, precisamos conquistar a serenidade da reflexão madura, duradoura. Com a coragem moral de expiar os nossos erros, e a determinação cívica de atuar para superá-los construtivamente.
(Pedro Malavolta)
Publicado originalmente em 12/01/2018 no Instante IBGC, newsletter exclusiva para associados do instituto
