Sobre el ‘Enterprise’ y su Transformación Digital
El interés por transformar los negocios de antaño en organizaciones modernas, que se muevan al ritmo de las demandas de los mercados y de nuevas generaciones empieza a hacerse una moda; una moda necesaria que en otras regiones ya empieza a brotar como una iniciativa prioritaria al saber que nuevos actores aparecen y pueden agregar más valor del que otros ya han hecho varias décadas pasadas.
Los datos hablan por si solos de cómo grandes empresas han estado adquiriendo a empresas más pequeñas con diferentes intenciones de por medio: moverse más rápido, diversificarse, trasladarse a un contexto digital a través de estos entes, o la más agresiva, cambiar su cultura.
Tiempo atrás escribí un poco sobre las necesidades de que los negocios adoptarán modelos ágiles de trabajo, o los retos que existían de lanzar nuevos productos de software siendo emprendedor. Sin embargo, hablar de una transformación digital en México y LATAM conlleva un reto monumental para toda organización que busca migrar de prácticas conservadoras y que funcionaban para las últimas dos generaciones, con lo que hoy implica un mundo democratizado por la tecnología, la generación de los Zs y lo rápido que avanza toda industria.
Escribo aquí un poco de lo que nos ha tocado descubrir viviendo este retador proceso con algunas organizaciones y que creemos es importante compartirlo para los que buscarán aventurarse en los próximos años.
Todo empieza con la cultura
Es difícil tener una organización que innove de manera continua careciendo de una estructura, de un propósito y un mantra. Una cultura que permita a sus integrantes tomar riesgos, aprender y fallar de manera continua para poder pulir los siguientes pasos, es importante para medir y comprobar que se está avanzando.
He mencionado anteriormente que la cultura es la columna vertebral de toda organización. Sin una cultura que provoque la creatividad y la exploración de cosas nuevas, no se podrá transformar continuamente el negocio. Partiendo de los valores se pueden generar prácticas y métodos que permitan al talento interno hacerlo. Además, un equipo con esas facultades y virtudes, sin duda debe atraer más talento que se alinee en pensamientos y que provoque que permanezcan con motivación en la organización.
Un gran problema que identifico es aferrarse a pensar que las organizaciones quieren innovar con culturas que datan de décadas pasadas, y que difícilmente su idea inicial permitirá que la organización se adapte a la época actual. Para los líderes, el poder salir de esa burbuja, observarse a si mismos como un tercero y evaluar las condiciones para tener una conclusión decente que permita cambiar las condiciones actuales, es el avance inicial más fuerte que puede tenerse en las áreas de innovación de estas instituciones. Aceptar que la estructura base para provocar la innovación continua debe cambiar y re-establecerse por el bien de la organización, puede ser considerado un costo en el corto plazo, pero a largo plazo es una inversión altamente redituable.
“Perceiving the limitations of one’s own culture and to evolve its adaptively is the essence and ultimate challenge of leadership” — Edgar H. Schein (Organizational Culture and Leadership)
Transformarse digitalmente no debe ser parte de un “necesito”, sino un “ambiciono”. Es cuestionable el entender por qué las organizaciones están en esa necesidad, y cada quien tiene sus razones. El poder forjar la cultura para evitar esta misma situación a futuro es el reto.
Prioridades alineadas entre áreas de Innovación y Tecnología
Irónicamente la típica estructura que arranca al querer empezar a innovar dentro de las organizaciones es designar un equipo de Innovación. El equipo típicamente es empezado por gente afín a tecnología, pero los problemas más allá de la cultura o ejecución derivan de la priorización.
El equipo de Innovación quiere moverse rápidamente, y lo puede hacer sí y solo sí el viejo departamento de tecnología los apoya y le da prioridad a las tareas que tienen como parte de su backlog: Habilitar servicios, apoyar en los despliegues, verificar firewall y seguridad, y asegurarse que un estándar obsoleto y sin atención se cumpla por mandato de alguien en la jerarquía.
La necesidad de generar una alianza entre ambos equipos y caminar de la mano deriva de la imposición a nivel dirección y el peso que se le dé a la innovación contra la operación. Es un hecho que la operación y la monetización dentro del negocio debe continuar, pero es necesario generar los artefactos adecuados para que ambos departamentos puedan operar.
Una alternativa es no provocar esta separación, y permitir más bien que los equipos trabajen en conjunto con mismas tareas y prioridades. Por otro lado, la posibilidad de habilitar una cultura que fomente las prácticas para que la organización esté de manera continua innovando con diferentes roles involucrados hace que evolucionar continuamente sea parte de los objetivos del día a día. No todos deben ser invitados a la fiesta de la innovación, y no todos querrán hacerlo, pero los que sí se puede asumir es que se asegurará una generación de ideas y accionables. Un ejemplo es el modelo de Google, que a pesar de muchos cambios sigue permeando valores que habilitan la innovación a lo largo de la organización a pesar de su gran tamaño.
Buenas prácticas de ingeniería
Hay 3 áreas fundamentales en lo que respecta a buenas prácticas.
Por un lado, existen prácticas fundamentales a nivel técnico como el caso del versionamiento de los servicios o sistemas que están utilizándose de manera interna. La documentación viva y continua, alineada con el proceso de desarrollo interno es clave. Además de tener las prácticas más modernas en áreas como DevOps, tales como infraestructura como código, integración continua y TDD es clave para estar entregando los productos en menor tiempo y con mayor calidad al consumidor final.
En un segundo rubro, el involucrar al cliente o consumidor final directamente en la cadena que atenderán los productos o servicios de innovación de las empresas es comprometedor y demanda los mejores procesos para poder servirles de la manera adecuada. Hablar de tiempos de despliegue o prácticas que toman más de semanas en revisarse por la burocracia de las empresas no será de mucha ayuda. Se requiere romper los paradigmas y aplicar excepciones continuas a procesos existentes para poder tener mejores entregables y sacar el máximo provecho del equipo a cargo. Aunado a este punto, la consideración en la experiencia del cliente como prioridad ante lo tecnológico, permite traducir las necesidades reales en lo que los productos de innovación deben entregarles como valor final.
Finalmente, las mejores prácticas promueven el uso de las herramientas y lenguajes más modernos y acordes al tipo de solución que debe construirse. Esto genera una cultura ingenieril que está continuamente explorando, aprendiendo pero a su vez empujando a la organización a ser mejores. Si no se establecen estas prácticas desde el día cero, difícilmente podrán adoptarse más delante y podrían deteriorar el avance firme de la innovación en una organización.
Estrategas con empatía tecnológica
Hoy en día toda organización está transicionando a ser una empresa de software. Involucrar cada vez más tecnología en los procesos y oferta de valor debe estar entendido y aceptado, y eso parte desde la Dirección. El conocimiento mínimo de haber ejecutado algo tecnológico es clave para poder entender las diferentes posibilidades que podrían llevarse a cabo a nivel organizacional. Alejarse de ese entendimiento desvía la estrategia de la operación.
Es interesante ver cómo muchos quieren formar parte del momentum que provoca la innovación. Es vital entender de tecnología y haber experimentado lo mínimo que crear tecnología requiere para poder hablar de innovación. Esto no se trata sólo de ‘ifs’, esto no es sólo modificar un dato en el sistema. Esto es un reto mayor que implica entender los riesgos, tiempos y complejidades a nivel tecnología y a nivel organizacional. Los estrategas más allegados a la generación de tecnología que no entiendan las razones de por qué una táctica es mejor que otra, sus riesgos, complicaciones y beneficios, serán los que detengan un avance uniforme y ágil de la organización.
Interoperabilidad tecnológica
Uno de los grandes pesares que acarrean empresas con arto trayecto y con gran escala es el reto de la Interoperabilidad: interactuar desde diferentes puntos con legacy systems, monolíticos o con software sin interfaces, y de los cuales se depende para mantener una centralización de los datos en una organización.
Estos sistemas siguen apoyando a que el trabajo del día a día se lleve a cabo, homogeneizando la operación entre departamentos y teniendo más claridad en diferentes áreas de lo que sucede a nivel organizacional. Sin embargo, cuando se trata de generar propuestas nuevas, buscar líneas de negocio alternativas e integrarlas con lo que ya ha existido desde hace años, el reto se vuelve estratégicamente técnico.
Brindar los medios de interacción y comunicación adecuados a los equipos a cargo de generar la innovación es indispensable. La alineación con el core de la organización se podrá realizar, además de no detener la ejecución de parte del equipo a cargo para desarrollar nuevos productos o servicios que puedan ser lanzados al mercado rápidamente en base a sus estimaciones o capacidades.
Existen compañías que dentro de sus soluciones ya están considerando el atributo de la interoperabilidad para el beneficio de sus clientes. Tal es el caso de Salesforce con su producto ‘Heroku Connect’, el cual permite conectarse directamente a los datos que almacena las empresas dentro del entorno mismo de Salesforce. Este es un ejemplo que es representativo de la posibilidad de interoperar con los sistemas existentes, pero existen muchos otros que no pueden moverse al ritmo que sus clientes necesitan. Modelos basados en licenciamiento o mantenimiento elevados siguen haciéndose presentes, provocando que la perspectiva de los directores respecto a la tecnología siga siendo en términos de costo y no inversión.
Independencia como una alternativa
Es importante reconocer cuando la cultura o las prácticas actuales ya no se alinean con el ritmo de la industria, y que la solución más factible puede ser crear algo nuevo que pensar en cambiar algo ya existente. La impotencia de no poder lanzar un proyecto nuevo se eleva debido a la burocracia o falta de agilidad dentro de las organizaciones, y esto puede provocar que los planes de innovación fracasen.
El no aventurarse a generar algo nuevo e independiente es por diversas razones: la base de usuarios o clientes que ya existen, la presencia de cierta marca en algunas industrias que puede generar más confianza ante los consumidores, o tal vez la falta de entendimiento de que se trata de una inversión con alto riesgo como parte de un proceso de innovación. Sin embargo, y a pesar de estos factores, si el ritmo de avance, iteraciones y crecimiento a nivel equipo impide que se avance, tiene más sentido la estrategia de independizarse y generar algo nuevo.
Algo fundamental para el éxito de esta estrategia debe ser la transferencia de conocimiento del organismo viejo al nuevo. Compartir lo más elemental e impredecible para que el nuevo organismo avance e impacte como se desea. Algunas empresas están optando por la adquisición de compañías y piensan originalmente en crecer a partir de ellos, pero factor clave es mantener aislados estos equipos que cuentan con su cultura y principios muy establecidos. El juntarlos con prácticas de otros que no se alinean del todo, puede provocar la destrucción del adquirido.
Es difícil pensar qué compañías podrán adaptarse o no a una transformación digital. La realidad es que una organización existe para generar valor, y si ese valor no aumenta a través del tiempo, debe cuestionarse la forma en la que ese valor está siendo apreciado.
El generar más valor de manera continua debe ser parte del mantra de toda organización. Optar por una transformación digital es sólo un medio alternativo para volver a alinear el curso de una empresa en el contexto moderno, y debe entenderse que es un proceso continuo que empujará a cualquier organización a adaptarse. Ejecutando las iniciativas adecuadas y haciendo ajustes pertinentes, provocará que se reestructuré desde los procesos hasta los rituales, y hará que la organización siga evolucionando, ahora en un entorno digital sin marcha atrás.
