如何打造好產品? 從重新認識產品開發流程開始
去年公司內部剛好有辦讀書會，所以也趁這個機會好好讀完了矽谷產品大師 Marty Cagan 的著作 —— INSPIRED: How to Create Tech Products Customers Love (好啦其實我讀的是中文版：矽谷最夯‧產品專案管理全書 )。
而這本書我覺得無論是對於已經有產品經理相關經驗，或是還沒有 PM 經驗、想要對 PM 工作或產品開發流程想要有所了解的人，其實都可以有不同程度的收穫與啟發。
如 Marty Cagan 大大在整本書最一開始提到的，這本書的內容算是他從頂尖科技公司獲得的啟示，包含這些公司如何開發出大家喜愛的產品、以及這些頂尖產品背後的人有什麼共通點。
而對象則主要會專注在科技類的產品和服務，所以非科技類的產品與服務可能不見得適用。當然現在很多產品都在轉型，所以也不見得要完全數位化才算是科技產品，可能是線上與線下的結合。
書中也提到這些科技公司在每個階段，其實會面臨不同挑戰 (如下)。如果大家也是在科技公司的話，不妨也來看看自己的公司目前在哪個階段。
- 新創公司：唯一目標就是活下來，找到產品與市場適配 (產品符合特定市場的顧客需求)。
- 成長公司：擴展營運、讓團隊與產品規模化，同時也開始要面對一些技術債。
- 企業公司：仍需要持續的產品創新，不斷創造新的價值，不然其實只是在吃老本。
接下來則分別由人才、產品、流程、團隊這四個面向去拆解，分享作者所看到的 Best Practice。
人才
優秀產品團隊的原則
這邊包含蠻多原則的：像是團隊要是傳教士團隊、包含各職能一起協作、團隊中無上下從屬關係等等、要有主導權並對結果產生責任感，也就是不像專案團隊有交付就算有達成，需要讓用戶和公司都覺得產品實用。
產品經理的職責
產品經理不是所有決策都交給上面決定的 backlog 管理員、也不是召開會議把很多決策都讓老闆們決定的 roadmap 管理員，而是要能夠做產品經理自己的工作：評估機會、決定要為顧客打造什麼樣的產品。
而要做這些重要決策，需要深入了解顧客、資料、公司事業、市場與產業等不同面向，同時還要聰明 (求知慾強 學得快)、有創意 (可能有一般產品功能外的方法可以解決商業問題)、有毅力 (提出證據、持續溝通、處理意見衝突、推動產品)、還有熱情 (把事情做到最好)。
人力的擴展
而公司在人力配置上，除了產品管理、產品設計、以及技術團隊的領導者，三者缺一不可以外，還特別提到產品長這個角色。
產品長的關鍵能力則包含了培育團隊、制定產品願景和策略、執行力、產品文化 (例如犯錯後迅速修正並從中學習)，另外還需要有領域的相關經驗、以及和其他高階主管共識的默契。在我看來，這個角色不只產品部門本身，要說是公司最關鍵的職位之一我覺得都不為過。
產品
產品的麻煩真相
這部分則從產品的麻煩真相開啟話題，主要分成以下幾個議題。
- 價值：顧客對這個概念沒興趣，所以不想用、或不想買。
- 易用性：顧客想用但覺得太複雜了不想花心力，一樣造成顧客不買單。
- 實行性：顧客可能很喜歡，但團隊發現打造出來要投入比原先想像多很多的成本，所以決定不投時間和資源去開發。
- 商業可行性：有時候可能是公司的財務或法律等限制，阻礙產品上市。
的確看起來都很麻煩，所以要盡可能越早確認好這些棘手的議題，才能避免投入資源開發、產品也上市了之後，才發現其實根本不是顧客想要的產品，跟原本想像有很大落差。
產品願景、產品策略、產品原則
這其實是一整套有架構、不同層次的概念，大概像下面這樣。
- 產品願景：描述努力創造的未來，不要擔心這個願景太宏大。
- 產品策略：為了逐步實現產品願景，而打算推出的一系列產品或版本。
- 產品原則：描述想要打造的產品本質是什麼 (例如產品的不同使用者，像是買家與賣家的需求有衝突時，如何取捨優先順序)。
而這些，全部都要不斷的宣傳給整個組織，包含其他團隊也能了解產品後續要前進的方向，讓大家有一致的目標。
產品目標
這邊則是帶入 OKR 的概念。雖然目標 (Objective) 是質化的，但關鍵成果 (Key Result) 必須要是量化、可衡量的，而且衡量的標的必須要是商業結果、而不是產出 (例如發布了多少功能)。
這些目標與關鍵成果除了必須要是團隊所認同的以外，還必須要能夠與公司的目標相符，讓產品的目標成為公司目標的一部份。這樣一來，在達成產品目標的同時，公司的目標其實也往前推進了一些。
流程
流程這部分，其實作者一直提到的是持續的探索與交付，這會是跨職能產品團隊的兩個主要活動。不過其中的產品交付大家應該相對比較熟悉，所以大部分的篇幅其實是著重在產品探索的方法。
產品探索與機會評估
在產品探索中，其實就是透過各種方式去確認各種風險，主要會是上面提到的四個風險：價值風險、易用性風險、實行性風險、商業可行性風險。其他可能視產業或產品類型不同，需要額外再確認財務風險、法務風險等面向。
所以在這個過程，其實也是需要做規劃，去思考針對不同的風險，要用什麼方式去做確認。例如一開始在進行機會評估，試著回答以下四個關鍵問題的時候，其實我覺得就是在釐清價值風險了。
- 目標：產品要達成什麼商業目標，例如業績成長、或降低流失率。
- 關鍵結果：怎麼知道目標達成了，例如降低流失率是降低多少比例。
- 顧客問題：這個產品可以幫顧客解決什麼問題。
- 目標市場：我們關注哪種顧客。這邊特別提到很多產品失敗是想要取悅所有的人，但通常主要受益人只會是某種類型的用戶或顧客。
各種不同的產品探索方法
接著則是不同的產品探索技術的介紹。例如如果採用顧客訪談這種方式，就要在過程中一直去試著理解以下問題。
- 你的顧客真的如你所想的那樣嗎？
- 他們真的為了你認為的那些問題所苦惱嗎？
- 顧客目前怎麼解決那個問題？
- 要怎麼做，才能讓他們願意改用你的產品？
如果選擇打造原型 (Prototype) 來進行測試，那也要先確認想釐清的是哪個風險，接著才是思考如何打造原型。例如要確認易用性風險，可能會打造高擬真度、有介面可以操作的用戶原型；如果要確認實行性風險 (例如演算法、效能、新技術等等)，可能就會是只有程式碼的實行性原型。
而作者也特別提到，無論選擇哪一種方法，都要記得：
- 量化方法會告訴我們發生或沒發生什麼，但無法解釋為什麼。
- 質化方法則可以提供你一些拼圖，才能在顧客反應不如預期時，有機會用這些拼圖去拼湊出為什麼。
所以在我看來，質化與量化是相輔相成，任何一種都不能偏廢。
文化
最後一個章節則提到了如何培養強大的產品文化，包含創新文化與執行文化兩個部分。畢竟除了要持續提供顧客有價值的方案之外，也要能夠產品化、將這些創意打造成可交付的版本。
這兩種文化則分別包含了以下要素：
- 創新文化：包含重視實驗、思想開明、充分授權、重視技術、重視多元化、熟悉探索技術、熟悉顧客與商業需求/限制。
- 執行文化：包含充分授權、高誠信的承諾、通力合作、理解迫切性、當責、以結果為重而不是產出。
作者最後也又再回顧了一下優秀產品團隊與糟糕團隊的差異點，大致上就是四個章節內容的總結 (畢竟這本書就是作者從各頂尖公司所整理歸納出來的嘛)。
但我覺得最關鍵的部分其實是建立文化，這才是讓這些好的部分持續發生的不二法門。而這大概也是為什麼改造文化是一件這麼困難的事情吧，無論是在什麼樣的組織中都一樣。
自己的收穫
我覺得這本書帶給我的最大收穫，大概就是提供一個很好的框架，去看到除了產品交付以外的部分吧。同時也是更完整的認知到自己的不足，去了解如果不只是要當個接到需求後將產品完成交付、接單生產式的 PM 的話，還缺少哪些部分、要朝哪些方向去努力。
當然這並不是說產品交付不重要，而是在這個相對已知的領域之外，可能還有很多一樣重要、或甚至更重要的部分，是很值得一個產品經理去思考的議題。例如這個產品可以為使用者提供什麼樣的價值、同時又能對公司產生哪些商業價值、以及如何去驗證這些價值等等。
而事先投入精力把這些問題的答案找出來，其實是一種投資而不是浪費，因為這可能避免了後續團隊走在錯誤的方向上造成更大的資源浪費。
最後也希望自己能夠藉由這樣的方式，一次次的做得更好，打造出更棒的產品。
謝謝您看到最後！
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