那些使用者教我的事
今天主要來分享擔任產品經理的這些年來，在產品探索的一些心得。
那，什麼是產品探索呢？
簡單來說，我覺得就是為了要達到的產品目標、與完成後續產品規劃，去發掘問題、收集素材的過程。先確認使用者真的有這些痛點與問題，才能打造出適合的產品。
就如同愛因斯坦說過的：「如果有一小時可以拯救世界的話，我會先花 55 分鐘來定義問題。」如果正式開工之前，沒有先確認好要解決的問題是什麼，那當然後續也就沒有辦法去衡量這個產品是否有價值，因為你根本不清楚這個產品要解決什麼問題。
也許有人會覺得，那不就是找使用者來訪談，問問他們想要什麼，或是發個問卷收集一下資料就好嗎？
事情當然沒有這個簡單。如果大家都只是發個問卷、做做訪談就來開發產品，那現在大概就不會有這麼多各式各樣的交通工具了，因為使用者永遠會跟你說：「我想要一匹跑得更快的馬」。
但使用者想要的，其實是「更快從 A 地，抵達 B 地的方法」，但這可能是使用者不會想到要告訴你的。你必須要透過產品探索過程中取得的各種資訊，來重新定義這個問題。
產品探索的要點
以下就單純以我自己、針對餐飲軟體進行產品探索的經驗，來分享一下在這個外出取材的過程中的三個重點：
- 了解場域
- 了解使用者
- 了解問題
1. 了解場域
首先，就是要了解你的產品會在什麼場域、以怎樣的方式被使用。
服務型態
首先，針對餐飲業的幾個主要的服務型態：內用、外帶、外送，要有一定的掌握度，因為這有著很截然不同的差異。
- 內用為主：像是餐酒館、燒烤、buffet 等等，都是比較高的客單價，消費者停留在店內的時間也長，用餐時可能也會有幾次加點的動作，最後一次結帳。
- 外帶為主：例如飲料店、便當、夜市攤販，客單價較低，也不太會有內用座位，消費者會在點餐完成時就先結帳、接著才取餐，停留時間大概五分鐘以內。
- 外送為主：大概就是披薩店，要外帶也很麻煩的類型；或是更極端一點還有像雲端廚房的這種形式，完全不面對消費者，單純只做外送。特典就會是線上點餐加結帳。
也就是說，從這邊就可以看出不同服務型態的店家，在營運流程上會有很大的不同。例如像是用餐前先結帳、還是用餐後再結帳，以及針對內用和外帶外送，餐點承裝的容器也是不一樣的。
餐點類型
接下來在餐點類型這個維度，也會和剛才提到的服務型態產生交乘。例如以外帶和外送為主的：
- 便當店：訂單集中在午餐和晚餐時段，人力的配置要更依照這個特性去做安排。另外在運送時比較耐碰撞，所以可以放心的交給外送司機。
- 飲料店：訂單分布狀況相對均勻很多，下午茶和宵夜時段也有訂單，營業時間也會比較長。但在運送時就會比較容易有狀況，所以寧可我自己的司機來做外送。
其他像是內用為主，例如合菜、火鍋、牛排、酒吧、拉麵，在營運和服務流程上其實也都還是會有一些差異出現。
科技應用
至於店家採用了哪些不同的科技服務，也是另一個會讓流程出現變化的因素 (或者是說好幾個因素…)。以下也簡單舉幾個內用會遇到的例子。
- 訂位：如果有使用訂位系統，那餐廳會在客人抵達時就先詢問姓名與預約時間。
- 餐券：有些店家會上架到一些餐券平台，所以也會在用餐前確認是否有購買餐券。
- 無接觸點餐：接著進到點餐環節，也有蠻多店家因為疫情影響都有提供無接觸點餐，無論是透過網頁、LINE Chatbot、或是自助點餐機，你的外場服務生就不用去幫顧客點餐了。
- 支付：如果有使用無接觸點餐，那有蠻高機率會在點餐時就直接線上結帳；但如果沒有，結帳的時候就會詢問要使用現金、五倍券、刷卡、或是 LINE Pay，後兩者可能還會需要拿機器出來操作。
- 集點：最後，還要詢問一下是否要集點，以及點數集滿了要不要順便兌換個小禮物呢？
而這些因素，也都會再和前面的不同維度產生交互作用，例如結帳時，內用的要加 10% 服務費、外帶不用、有訂位的要扣掉訂金、外送的要再加上運費、買餐券的就不收錢改收餐券…。
所以，最困難的地方大概就是會產生出非常多種不同的營運流程，必須要有足夠完整的了解，才能盤點出你手上要研究的這個議題，和哪些情境、以及 User Story 有關。
2. 了解使用者
畢竟是提供 B2B 的產品，所以其實也就需要去面對不同的角色的使用者；而這些不同角色所在意的價值，當然也就各自不同。
櫃檯人員
首先是櫃檯人員，也是跟整個系統互動最密切的角色。這個角色在意的價值大概是這幾個：
- 效率：因為每到午餐晚餐的尖峰時段，就會有很多顧客湧入要點餐或取餐、甚至也要面對外送平台的司機，也承受極大的壓力。所以，如何用最高的效率消化掉這些人潮，就是櫃檯人員最重要的目標。
- 彈性：出現一些狀況時，系統一樣能運作，例如網路中斷也還是能繼續做生意。
- 學習門檻低：主因是產業的流動率相對較高，所以如何讓新進員工快速上手、學會新系統，也蠻重要。
老闆與店長
身為老闆或店長這種管理者的角色時，使用到的就會是後台的設定、報表等等管理功能，對這個系統看重的價值會是以下幾個：
- 正確性：例如帳務數字、員工打卡時數等等數據的正確性。
- 穩定性：主要就是系統當機、異常，造成功能無法使用的次數。
- 能協助決策：如果還能把營業數字，轉換成一些分析型報表，例如特定區間內的營收變動情況、成本變動情況，用來協助管理面向上的決策，那就更棒了。
消費者
消費者這個角色有一部份是因為疫情的影響，造成原本要和店員互動的點餐、結帳等流程，變成要和無接觸點餐系統的互動比例變高了。而如果是消費者這個面向，訴求的價值則會是以下幾個：
- 易用性：這會是最重要的一點，因為消費者不像前面兩個角色會願意花時間來學習系統。對消費者來說如果無法在短時間內理解這個系統要如何使用、轉而還是要尋求店員協助的話，那不但店家想要節省人力的目的沒達到，還要花時間向顧客介紹使用方式，成本可能反而更高。
- 易讀性：系統內很多狀態的說明文字、或是錯誤訊息的文字，對於很熟悉系統的店內員工在操作時其實是會直接忽略的。但這些說明文字，對於很可能是第一次使用的消費者來說，是否容易理解就是很重要的。
- 適用性：這就需要考慮到整個市場的狀況，例如推了一個沒有太多使用者的電子支付的話，店家大概也不太會有採用的意願，
要了解這些不同角色，與這整個系統的互動情況的話，訪談會是一種不錯的方式，但可能觀察會是另一種更好的做法。
因為會有一些資訊，是訪談無法收集到的。例如，可能會無意識的去操作某些流程，但因為已經變成反射動作了所以在訪談時不會特別提到有做這個操作；又或者是，老闆覺得他都有在推集點活動、但就是成效不好，但現場的狀況其實是員工為了達到營運效率的要求，所以結帳時不會詢問消費者是否要集點。理想很豐滿，但現實往往是骨感的。
而這些資訊，都是要透過觀察才能取得的。
3. 了解問題
最後，在有了相關的背景知識之後，還需要來整理一下在整個產品探索流程中所看到的問題，這才會有助於後續的產品規劃。
就以餐廳和外送平台合作的狀況來舉例：
現象
- 在結帳櫃檯出現了新的裝置、新的系統需要去學習，並且要另外把外送平台的訂單輸入到 POS。
- 多了新的對象 (外送員) 需要溝通，而且溝通方式不像一般消費者核對餐點內容、而是看訂單號碼，所以會另外把這個號碼寫在包裝上。
問題
- 櫃檯人員增加了新的流程 (輸入訂單到 POS、抄寫號碼到包裝上)，造成效率下降。
- 櫃檯人員多了更多 Context Switching 的情況 (在不同的裝置之間切換、在消費者/外送員之間切換)，造成錯誤率上升。
原因
- 因為店家已經在 POS 系統中針對廚房的狀況最佳化，讓不同的餐點 (例如炸物、燉飯、飲料) 在櫃檯點餐後會分別顯示在對應的廚師前面，方便進行備餐。
- 所以需要讓外送平台這些不同來源的訂單，也都進入到 POS 的流程裡面，讓廚房這個最核心的地方，維持原有的效率。
- 那好像也只能讓櫃檯這邊來處理訂單輸入的動作了。雖然櫃檯效率和錯誤率受到影響，但相對更重要的廚房是能夠維持原有流程的。
在有了前面的背景知識之後，再有了這一層「現象 → 問題 → 原因」的推導與論證，才有辦法說出一個好故事，並且確認這就是真的需要去解決的問題。
產品規劃
而前面提到，產品探索是「為了要達到的產品目標、與後續產品規劃，去發掘問題、收集素材」。那要怎麼做呢？
大概可以分為以下三點：
產品目標
前面確定了問題之後，接著就是要訂出產品目標。
像是在外送平台的案例中，看到了問題是效率下降、錯誤率上升，所以產品目標也就會是提升這些外送訂單的處理效率、降低錯誤率。
接著，就可以再訂出產品指標。
優先順序
在有了產品目標之後，也等於是有了個初步的方向，這時候就可以有一些不同產品方案的發想。
就像今天我的目標是要從台北到高雄，也是有一些不同的方案可以選擇，包含陸路可以選擇高鐵、火車、客運、自己開車、騎單車、甚至是騎馬、步行，而另外也還有水上或空中的方案可以選擇。
接著就是要針對這些方案做優先排序了，最簡單的方式就是考量要投入多少成本、獲得多少效益，來得出 C/P 值。當然也可以使用像 RICE 等模型來計算出分數，更能方便後續的排序。
而在衡量效益時，也別忘了評估可以觸及多少市場，還記得前面提到的不同類型的餐飲店家嗎？到這個階段大概也比較有掌握度，知道這個產品可以打到哪些類型的店家，並去推估出這些店家的市場比例。例如飲料、便當、早餐等等就是比較會跟外送平台合作的店家類型，所以外送訂單的效率提升與錯誤率下降，就會主要拿來進攻這些外送店家、而不是燒肉和 buffet 這種內用店家，同時也就能從公開資料推估能觸及多少市場。
產品價值
這邊指的，其實不只是這個產品要能對使用者提供價值，也包含要能對公司提供價值。
當然這要對公司的商業模式有一定程度的了解，才能夠去思考這個產品要如何對公司產生價值。以一間 B2B 的 SaaS 軟體公司來說，是透過這個產品去觸及原本打不到的店家嗎？還是透過這個產品來提升可以從每個店家得到的收入 (ARPU)？又或者是透過這個產品來降低現有客戶的流失率呢？
又或者這是短期看不到收益、但長期會對公司有幫助的產品，像是和知名廠商合作來提升市場知名度，或是一些策略性的專案、其實是為了後續能夠拿到更大的案子等等。像一些平台類型的產品在初期蠻常透過優惠折扣來吸引使用者，也是為了後續長期的收益。
能在對使用者提供價值的同時，也能對公司提供價值的產品，才是能夠永續發展的。
總結
今天主要談到了產品探索階段裡面的幾個要點，了解場域、了解使用者、了解問題。也帶到了這些外出取材帶回來的素材，能夠如何在後續產品規劃階段中，持續發揮作用。
其實遠遠不止如此，這些素材真的很好用。包含與設計師、工程師溝通的時候，能夠讓大家更身歷其境，讓團隊也了解自己為了什麼目標而戰、以及這個產品是為了解決什麼痛點。而行銷和業務團隊也能以這個痛點、和產品價值，來做為後續推廣和銷售的主要訴求。
當然，還可以拿來在社群分享、然後寫寫文章，這 C/P 值根本爆表！
副作用大概就是常常不自覺就進入產品探索模式，像是跟店家一言不合就訪談、或者用餐的時候都是吃碗裡看碗外… 的店員都怎麼操作系統。
也因為對象是餐飲店家，是非常生活化的一個產業，所以真的有很多的機會留給準備好的人去練習 XD
其他參考資料，有從成本面向分析疫情對於餐飲店家的衝擊。
以及更多關於產品探索需要達到的目標，也都在 Marty Cagan 大大的產品專案管理全書裡面，也附上我之前的心得。
謝謝您看到最後！
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